Bonussysteme - eine verhaltensökonomische Perspektive Prof. Dr. Dirk Sliwka Universität zu Köln Juni 2011
Anreize und Eigennutz Neoklassische Ökonomik argumentiert: Menschen sind eigennützig & suchen ihren Vorteil Homo Oeconomicus Anreizsysteme daher von hoher Bedeutung: Menschen handeln dann auch aus Eigennutz eher im Interesse des Unternehmens Dennoch Gestaltungsherausforderungen: Multitasking: Kann ich alle Aufgaben messen? Controlability: Wie beeinflussen andere Faktoren die Leistungsmaße? Subjektivität: Individuelle Leistung oft nur subjektiv messbar Trittbrettfahren: Objektive Maße oft Teamergebnisse Folie 2
Moderne Verhaltensökonomik Verhalten systematisch in Laborexperimenten untersucht: Viele Individuen mit sozialen Präferenzen, z.b. Präferenz für reziprokes Verhalten Präferenz für Gleichheit bzw. Ungleichheitsaversion Dabei stärkeres Leiden unter für einen selbst nachteiliger Ungleichheit Jedoch: Substantielle Zahl von Individuen handelt durchaus egoistisch Zudem: Bewerten von Ergebnissen anhand von Referenzpunkten Wie stehe ich da relativ zu meinen Erwartungen? Wie stehe ich da relativ zu meinen Kollegen? Individuen sind verlustavers relativ zu einem Referenzpunkt Folie 3
Was bedeutet das für Bonussysteme? Die folgenden Fragen diskutiert: Wirken Anreize? Kann auch Großzügigkeit motivieren? Wie wirken Bonuszahlungen auf die Zufriedenheit? Stimmt es, dass mehr Differenzierung hilft? Folie 4
Wirken Anreize? Ein natürliches Experiment: Safelite Auto Glass Großes Filialsystem in den USA Bis 1993 Techniker erhalten festgelegten Stundenlohn von 10-12$ Einführung des Performance Pay Plans (PPP) ab 1993 Nicht in allen Filialen gleichzeitig eingeführt Jede Woche Anzahl der von einem Monteur installierten Scheiben erhoben Wochenvergütung nach der Anzahl der Scheiben berechnet Folie 5
Wirken Anreize? Quelle: Lazear(2000) Ökonometrische Analyse (Lazear 2000): Produktivität stieg um 20% Ähnliche Effekte in anderen Studien bei gut messbaren Tätigkeiten Ergebnis: Anreize wirken, wenn klares Performancemaß vorhanden Folie 6
Kann Großzügigkeit motivieren? Reziprozität und Motivation Verhaltensökonomik zeigt: Menschen sind nicht nur eigennützig (bzw. nicht alle Menschen sind es) Viele haben Präferenzen für Fairness und reziprokes Verhalten Geht es dann nicht auch einfacher? Behandle und bezahle Mitarbeiter großzügig Kann ich dann nicht ohne aufwändige Anreizsysteme Motivation erzeugen? Folie 7
Kann Großzügigkeit motivieren? Studie von Gneezy und List (2006) Rekrutieren Studierende um Bestand einer Bibliothek im Computer zu erfassen Rekrutierung über Poster, die Studierende für 6 Stunden anwerben und ihnen eine Stundenlohn von 12$ zusagen Zwei Experimentalgruppen: Treatmentgruppe: Erfahren vor Beginn der Arbeit, dass sie sogar 20$ pro Stunde erhalten Kontrollgruppe: Erhalten angekündigte 12$ pro Stunde Folie 8
Kann Großzügigkeit motivieren? Quelle: Gneezy/List (2006) Ergebnis: Großzügigkeit kann motivieren, aber Nachhaltigkeit fraglich Folie 9
Die Bedeutung von Referenzpunkten Studie von Ockenfels/Sliwka/Werner (2010): Analyse des Anreizsystems für Führungskräfte eines multinationalen Unternehmens mit Stammsitz in Deutschland Paneldaten über Vergütung und Leistungsbeurteilungen Deutschland 2004-2006 USA 2004-2007 Befragung der Mitarbeiter in Deutschland im Herbst 2007 in den USA im Sommer 2008 Anonymes Matching der Befragungs- und Personaldaten von fast 5.000 Führungskräften Folie 10
Das Bonussystem I Schritt 1: Mitarbeiterbeurteilung auf 5-stufiger Skala % 80 70 60 50 40 30 US D Recommendation 20 10 0 1 2 3 4 5 Quelle: Ockenfels/Sliwka/Werner (2010) Schritt 2: Festlegung eines Bonusprozentsatzes Für jeden Mitarbeiter Bonusbudget Vorgesetzter kann Summe der Budgets auf Mitarbeiter verteilen Jeder Mitarbeiter erhält einen Prozentsatz des individuellen Budgets Folie 11
Das Bonussystem II Mitarbeiterbeurteilung begrenzt Bonusvergabe 1: 140-160% 2: 110-140% 3: 80-110% 4: 30-80% 5: 0% Wichtiger Unterschied: Mitarbeiter in Deutschland erfahren Bonusprozentsätze Mitarbeiter in den USA erfahren nur den $-Betrag der Bonuszahlung Ansonsten System identisch Folie 12
Bonusvergabe im Vergleich Häufigkeit der Bonusprozentsätze: % 20 15 10 US D 5 0 <=80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 >=140 Quelle: Ockenfels/Sliwka/Werner (2010) Folie 13
Bonus und Zufriedenheit Regressionsanalyse: Zufriedenheit und Bonus Quelle: Ockenfels/Sliwka/Werner (2010) Ergebnis: Referenzpunkte von hoher Bedeutung bei Bewertung des Bonus Zu feine Differenzierung kann schädlich sein Folie 14
Differenzierung und Performance Studie von Kampkötter und Sliwka (2010) : Daten über 60 Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen (InBank Datensatz von Towers Watson) Daraus anonymisiertes Panel mit etwa 40.000 Beobachtungen Ziel der Analyse: Wie wirken Unterschiede im Ausmaß der Differenzierung bei der Bonusvergabe auf Veränderung der zukünftig ausgeschütteten Boni? Ökonomische Theorie: Stärkere Differenzierung Mehr Anreize zur Leistung Jedoch: Differenzierung sorgt für Ungleichheit Kann dies demotivieren? Folie 15
Vorgehensweise Messe Differenzierung: Bilde Zellen : Kombination aus Unternehmen, Region, Funktion und Hierarchieebene Messe Streuung der Boni pro Zelle & Jahr Dann Regressionsanalysen: Schätze Effekt der Differenzierung in einem Jahr auf Veränderung der ausgeschütteten Bonuszahlungen im Folgejahr Zur Quantifizierung: Trenne nach 20% schwächste Differenzierer 20% stärkste Differenzierer Folie 16
Differenzierung und Performance Regressionsanalyse: Wie beeinflusst Differenzierung die Boni im Folgejahr? (Vergleichsgruppe: 20% schwächste Differenzierer ) + + + + Quelle: Kampkötter/Sliwka (2010) Ergebnis: Differenzierung im Mittel mit höherer Performance verbunden Folie 17
Differenzierung und Performance Was passiert, wenn man Differenzierung erzwingt? Quelle: Berger/Harbring/Sliwka (2011) Keine Interaktionsmöglichkeit Möglichkeit zu gegenseitiger Sabotage Ergebnis: Erzwungene Differenzierung nützlich, wenn wenig Interaktion Aber: kann Anreize zu Kooperation unterminieren Folie 18
Teambonuszahlungen Wie wichtig sind Teambonuszahlungen? Foods Chemicals/Plastics Metal Machines Automotive Construction Trade Logistic Financial Services Services Public Administration Health Care Total 0 20 40 60 80 100 Individuell Team Unternehmen Quelle: Berger/Herbertz/Sliwka (2011) Folie 19
Teambonuszahlungen Studie von Berger/Herbertz/Sliwka (2011): Nutzen Repräsentativbefragung des BMAS & Great-Place-To-Work Managementbefragung u.a. über Ausgestaltung der Anreizsysteme Mitarbeiterbefragung (36.000 Mitarbeiter in 305 Unternehmen in D) Zusammenhang zwischen Bonusstruktur und Kooperationsbereitschaft Fehltage Beobachtung: um 10 Prozentpunkte höherer Teambonus Anzahl Mitarbeiter, die zustimmen dass man sich darauf verlassen kann, dass die Mitarbeiter zusammenarbeiten um 11% höher 1,4 Fehltage weniger Ergebnis: Teambonuszahlungen erstaunlich wirksames Anreizinstrument Folie 20
Fazit Anreize wirken aber nicht ganz so einfach wie neoklassische Ökonomik unterstellt Zentrale Beobachtungen: Wichtige Rolle von Referenzpunkten und sozialen Vergleichen Differenzierung dennoch in vielen Jobs nützlich Aber zu feine Differenzierung kann schädlich sein Teamanreize können schädliche Effekte von Differenzierung heilen & sind erstaunlich wirksam Empirische verhaltensökonomische Analysen nützlich zur Verbesserung des Designs von Anreizsystemen in der Praxis Folie 21
12 14 16 18 20 22 Bonus to Base Ratio (in %) -10-5 0 5 10 Return on Equity (in %) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Jahr Bonus to Base Ratio Return on Equity
Vielen Dank