Brauchen agile Software-Projekte eine Prozessverbesserung! Dr. Ernest Wallmüller QUALITÄT & INFORMATIK Zürich, München, Wien www.itq.ch 1 Ernest Wallmüller Ausbildung Doktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter, Habilitation in Wirtschaftsinformatik - Thema Prozess- und Qualitätsmanagement, ISO 9001 Auditor; TPI-Lead Assessor, CMMI-, EFQM-Assessor, ISO 15504 Principal Assessor, SCRUM Master Bewusst den Wandel gestalten! Beruflicher Werdegang Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Software Engineering an der ETH Zürich, Manager Software Engineering und Qualitätssicherung bei der SBG, Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England, Principal, Prozess-Coach Bid Prozess, Lieferanten- und Businesspartner-Prozesse und Manager des Project Quality Office und der Qualitätssysteme der Unisys (Schweiz) AG, Geschäftsführer und Managementberater von Qualität & Informatik, Zürich Arbeitsschwerpunkte Requirements-, Test- und Qualitätsengineering Prozess-, Projekt- und Risikomanagement Assessment und Audit Services 2
Für alle, die noch Bücher schätzen!!! ISBN 978-3-89864-571-3 ISBN-10: 3-446-40492-9 ISBN-13: 978-3-446-40492-2 ISBN-10: 3-446-22430-0 ISBN-13: 978-3-446-22430-8 426 Seiten ISBN-10: 3-446-40405-8 ISBN-13: 978-3-446-40405-2 3 Qualität & Informatik gegründet 1997 Partner-Netzwerk in D-A-CH Systemische Beratung, OCM Unsere Beratungsgrundsätze! Konsequente Kundenorientierung! Fokus auf Wertschöpfung! Zielorientiertes Handeln! Der Mensch steht im Mittelpunkt! Teamarbeit bringt Performance!! Lernprozesse in Kernprozessen! Evolution statt Revolution! Vertrauenskultur statt Misstrauen! Hilfe zur Selbsthilfe & Selbstorganisation! Chancen erkennen und umsetzen! 4
Agenda Was sind Agile Projekte? Erfahrungen mit Agilen Projekten? Verbesserungen an Agilen Projekten und Prozessen Agile Prozessverbesserung Schlussfolgerungen Diskussion 5 Megatrends und Wertewandel Alle unsere Bemühungen und Anstrengungen um Software, Qualität und deren Sicherstellung muss immer wieder vor dem Hintergrund der Megatrends in unserer post-industriellen Gesellschaft betrachtet werden. Beschleunigung durch technologischen Fortschritt Globalisierung Individualisierung auf dem Vormarsch Virtualisierung Energieeffizienz vs. Rohstoffhunger Wissensgesellschaft Produktionsfaktor Wissen Demographie die Alterspyramide steht nahezu Kopf Gesundheit... A. Ross, 2012 6
Einige Fragestellungen - Lässt uns die Beschleunigung genügend Zeit, um nichtwertschöpfende Tätigkeiten (z.b. Planung, Kontrolle, V & V, Test, QS, ) durchführen zu können? - Investieren wir genug, um die Wertschöpfungspartnerschaften ausreichend zu pflegen? - Lässt uns der Trend zur Individualisierung überhaupt noch Konzepte wie Prozess und Team effektiv praktizieren? - Haben wir ausreichende Toolunterstützung, um die Automatisierung von Prozessstufen bzw. die Integration von Prozessen zu bewältigen? - 7 Was sind Agile Projekte?! Agile Menschen! Anwendung agiler Techniken/Praktiken und effizienter Tools 8
Agiler Mensch Aspekte nach Power to the Edge (management technique, nach Albert, Hayes, 2003):! Schnelligkeit: die Fähigkeit, rasch zu handeln, umzusetzen bzw. etwas zu liefern;! Robustheit: die Fähigkeit, aufgaben-, situations- und bedingungsübergreifend effektiv zu bleiben;! Belastbarkeit: die Fähigkeit, sich von Unglücksfällen, Schäden oder einer destabilisierenden Störung der Umgebung zu erholen oder sich darauf einzustellen;! Reaktionsfähigkeit: die Fähigkeit, auf eine Veränderung der Umgebung rechtzeitig zu reagieren;! Flexibilität: die Fähigkeit, mehrere Lösungsmöglichkeiten einzusetzen und nahtlos von einer zur anderen überzugehen;! Innovationsfähigkeit: die Fähigkeit, neue Dinge zu tun und die Fähigkeit, alte Dinge auf eine neue Art und Weise zu tun;! Anpassungsfähigkeit: die Fähigkeit, Arbeitsprozesse zu ändern und die Fähigkeit, die Organisation zu ändern.! Lernfähigkeit: die Fähigkeit, alleine und im Team Neues praktisch zu nutzen Werte, Einstellungen und Fähigkeiten Agiles Manifest, 2001 9 Agile Organisation Nach Coldewey, 2012! Führungskräfte in einem agilen Softwareumfeld, mit selbstorganisierten Teams, sehen sich vor allem mit menschlichorganisatorischen Herausforderungen konfrontiert.! Die Vielzahl von agilen Methoden und Frameworks für das Projektmanagement (Scrum, XP,...) verbindet, dass sie von Persönlichkeiten profitieren, die dienendes Management verinnerlicht haben und als Coach führen. 10
Verwendete Agile Techniken SwissQ: Agile Trends & Benchmarks Schweiz, 2012 11 OOSE PMI GPM Studie 2009 Techniken, die unabhängig von klassischem oder agilem Vorgehen den Projekterfolg wahrscheinlicher machen:! Enger und guter Kundenkontakt, mindestens einmal pro Woche, besser täglich.! Einbeziehung der Entwickler in die Planung (besonders wichtig für klassisches Vorgehen).! Iteratives Vorgehen mit Einhaltung der Timeboxes und eine Timebox-Dauer von maximal 4 Wochen. 12
13 Agile versus klassische Projekte Projekte als Lernprozesse 14
Wirkung von Agilen Praktiken 15 Wirksamkeit verschiedener Methoden 16
Erfahrungen mit Agilen Projekten! Persönliche Erfahrungen " Grosses Programm in der Finanzindustrie " Grosses Projekt aus der Finanzwelt " Erfahrungsworkshop mit SCRUM-Anwendern "! Studien und Umfragen " OOSE PM Studie 2009 " SwissQ Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2012 " 17 Experiences with Projects/Programs Business Sector: Finance Data!! Program Goals to 2014! Old systems will be replaced by new systems (factory) Better system performance, stability and higher data rates" Program organization with 4 streams A, B, C, infrastructure with " 16 projects and each has releases" 18
Comparison of all Success Driver Profiles Yes Profile(for(Success(Drivers(1(0 10 Likely(Yes Success Threshold Equally(Likely Top.Program.Lead Senior.Users DS.Stream MD.Stream RD.Stream Likely(No No Yes Program 1 2 3 Task 4 5 External( 6 Information 7 Technology( Facilities( Organizational( Plan Process Coordination 8 9 10 Objectives Execution Interfaces Management &(Tools &(Equipment Conditions Profile(for(Success(Drivers(11(0 20 Failure Threshold Likely(Yes Success Threshold Equally(Likely Top.Program.Lead Senior.Users DS.Stream MD.Stream RD.Stream Likely(No No Event Compliance Design(&( System( System( 1 2 3 4 5 6 Operational( Adoption( Requirements 7 8 Operational( Certification(&( 9 10 Management Architecture Capability Integration Support Barriers Preparedness Accreditation Failure Threshold 19 Ein gutes SCRUM Projekt Ausgangslage: Finanzindustrie, Zürich, 46 Mio Projekt, altes System, das gut und optimiert läuft, wird abgelöst! 4 Scrum-Teams! Produktowner-Team! ein Gesamtprojektleiter! Längerfristige Planung mit RUP! Informatik-Organisation an Agiles Vorgehen ausgerichtet! Mischung von internen und externen Mitarbeitern mit Teambildungsworkshops und Coaching begleitet 20
SDA I 21 SDA II 22
SDA III 23 Schlüssel-Aussagen 24
Hürden 25 Hauptgründe für das Scheitern agiler Projekte 26
SCRUM Reality nach Korn, Pree und Wallmüller, 2012! Only a framework for very professional engineers! You need roles for coordinating on project, program and portfolio (enterprise) level! All valid studies show no significant increase of efficiency, but SCRUM focuses on effectivity by developing the most important functions in first instance! SCRUM focuses on one product by one or several teams! Planning looks promising only in the short-term only sprint by sprint planning, planning scope one to 4 weeks only! Software needs a documentation, it is a miss interpretation of the agile manifest! It is very motivating to work in an active team and see quick results but in a longer term this can lead to a lot of stress for the programmers! Users are normally not pleased by being confronted with new functionality every 2 to 4 weeks! For larger systems developed by several teams a well defined overall architecture based on specifications is an essential mean for firm and reliable solutions! Code quality degrades due to missing reviews and tools, both are signs for professional engineering! There are only relative estimations done by one team. A further factor for estimating the remaining work is the definition of done and far it is followed! SCRUM focuses on the entire product lifecycle and on product development 27 Verbesserungen an Agilen Projekten und Prozessen Ansatzpunkte für Verbesserungen:! Rolle Product Owner! Sprint oder Release Retrospektiven! Sprint Planung! Daily SCRUM Meeting! 28
Wie unterstützen? I! Bereitschaft zur Unterstützung da? => Readiness Check " Z. B. SCRUM-Ausbildung/-Kurse vermitteln den Eindruck: # Wir wissen alles und sind die besten! # Alle anderen sind von vorgestern, machen nur Wasserfall-Projekte und haben keine Ahnung!! Beim Aufsetzten des agilen Projekts " Check auf Umgebungsbedingungen, die agiles Arbeiten verhindern (z.b. durch Agility Assessment) " Mischung mit bewährten Praktiken und Vorgehen (z.b. RUP, DSDM, CMMI, SPICE, Automotive SPICE, etc.) möglich? # Insbesondere zur Mittel-/Langfristplanung # Solide Mehrfach-Schätzungen (nicht nur T-Shirt-Schätzen) # Vorlauf für ausreichende Requirementserhebung (Explore) # Vernünftiger agiler RE-Prozess möglich? # 29 Wie unterstützen? II! Direktes Coaching und Support von " Scrum Master " Product Owner " Team " Entwicklungsorganisation " Führungskräfte mit agilen Projekten "! Organisationsentwicklung(-sprojekt) " Wie werden wir agil als Organisation? " Wie wollen wir führen? " 30
Agile Prozessverbesserung Voraussetzungen:! Schlankes,! effizientes Arbeiten Agile Prozessverbesserer arbeiten nach dem Pull -Prinzip und wenden Agile Prinzipien und Techniken auf ihre Verbesserungsarbeit bzw. Verbesserungsprozesse an. Konsequenzen:! Geringer Aufwand,! einfaches Vorgehen und einfache Hilfsmittel 31 Was wirkt! Freiheit, als Team und Einzelner zu gestalten! Regelmässige kurze und gute Kommunikation! Grundvertrauen in Menschen, die ihre Arbeit gut machen wollen! Erkennen, dass sich nicht alles agil lösen lässt 32
Agiles Manifest für agile Verbesserer! Nachhaltige Verbesserungen sind uns mehr wert als Zertifikate! Aktive Beteiligung und Involvierung der Mitarbeiter sowie der Führungskräfte ist wichtiger als Schlagworte und grosse Ankündigungen! Ein Verbesserungsstapel (Backlog), der mit einfachen Mitteln beschrieben wird und auch immer wieder neu priorisiert werden kann, ist wichtiger als ein umfangreiches Verbesserungs-konzept oder plan! Der Sponsor und seine Mitarbeiter definieren neue Verbesserungen, fügen sie in den Verbesserungsstapel ein und priorisieren den Stapel! Pragmatische, einfache, aber wirksame Verbesserungen für die tägliche Arbeit bringen mehr Nutzen als die totale Reorganisation des Geschäfts! Regelmässige kurze Verbesserungsinterventionen (Sprints) sind wichtiger als das grosse Verbesserungsprojekt! Kleine konkrete Ergebnisse sind wichtiger als die vollständige Verbesserungslösung, die Jahre dauert! Ein Mini-Assessment am Ende von mehreren Sprints liefert Input für die Aktualisierung des Verbesserungsstapels 33 Schlussfolgerungen Agile Menschen zeichnen sich durch Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen aus Vermeide stupide, primitive Vereinfachungen (wie sie uns aus dem amerikanischen Raum entgegen geworfen werden) Sei kein streng religiöser, taliban-artiger Methoden- Verfechter, der die ganze Welt nur in Schwarz oder Weiss sieht Agile Prinzipien und Techniken lassen sich in vielen Disziplinen und Bereichen unseres Lebens anwenden Agile Entwicklungsverfahren benötigen von ihren Anwendern viel Disziplin und Engineering-Kenntnisse Eine Kombination von bewährten Verfahren, Praktiken, Modellen und Standards, basierend auf den letzten 30 Jahren Software und System Engineering, mit agilen Verfahren steigert den Mehrwert für unsere Kunden und auch für das Business 34
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fragen / Diskussion Ernest Wallmüller www.itq.ch Qualität & Informatik Zürich, München & Wien 35