Vorstand kredit konto anlage recht Handel controlling revision it beitrag Warum Geiz nicht geil ist : Bankdienstleistungen haben Ihren Preis konzeption und produktbezogene umsetzung erfolgreicher Preismodelle in der Volksbank offenburg eg. I. Einleitung w banken haben grundsätzlich die alternativen eines undifferenzierten oder differenzierten Marketings. undifferenziertes Marketing ist an den bedürfnissen des durchschnittskunden ausgerichtet und führt zu zahlreichen Problemen: die heterogenen bedürfnisse der kunden werden nicht entsprechend adressiert, unterschiedliche Preisbereitschaften der kunden werden nicht abgeschöpft und damit erlöse verschenkt. Zudem besteht die große gefahr eines Preiskriegs, der mit einer starken Margenvernichtung einhergeht. undifferenziertes Marketing wird tendenziell in jungen, stark wachsenden Märkten und von aggressiven konkurrenten eingesetzt. Viele der etablierten banken befinden sich eher in einer Verteidigungsrolle. denn das Wachstum ist in vielen Produktbereichen moderat, die Wettbewerbsintensität nimmt aber stetig zu. Vor diesem Hintergrund sollte das Management verstärkt auf differenziertes Marketing bei der Preis /Produktpolitik setzen. generell gilt: eine intelligente Preisdifferenzierung setzt auf einer bedürfnisorientierten segmentierung auf. Werden für die einzelnen kunden segmente dann maßgeschneiderte Produkte und Preis systeme entwickelt, spricht man auch von customization. der effekt der Price customization ist eine Vergrößerung der angebotsalternativen für die kunden, aus denen jeder kunde das für ihn passende angebot auswählen kann. II. Anwendung des reichhaltigen Menüs der Preisdifferenzierung bei der entscheidungsfindung über die optimale Produkt und Preisstruktur prüft die bank zunächst, in welchem umfang das reichhaltige Menü innovativer und intelligenter Produkt und Preisdifferenzierung zur besseren abschöpfung von Preisbereitschaften zum einsatz kommt. abbildung 1 verdeutlicht dies für das Produktfeld girokonto. 1. Segmentbezogene Differenzierung eine segmentbezogene differenzierung kann das betrachtete Leistungsangebot besser an die unterschiedlichen Zahlungsbereit schaften von nach allgemeinen kundenmerk malen wie alter trennbaren kundensegmenten anpassen. das angebot eines kostenlosen schüler und studentenkontos ist ein beispiel für diese Form der Preisdifferenzierung. Zum beispiel gewährt die deutsche bank kunden, die in einer ausbildung stehen, mit ihrem Produkt das Junge konto eine kostenlose konto führung in Verbindung mit Zinsen wie bei einem normalen sparkonto. Ziel ei ner solchen konstruktion ist es, durch die im Laufe der ausbildungszeit eingerichteten kon to bezie hungen, wie etwa mit dem ausbildungsbetrieb, dem Vermieter oder den Finanzbehörden, Wech selbarrieren zu errichten. der anbieter versucht mit solchen offerten, die auszubildenden frühzeitig durch intelligentes Pricing an sich zu binden. Hinzu kommt, dass bei höherwertigen konten segmentbezogene elemente wie ein Familienbonus integriert werden. auf diese Weise wird die Loyalität zur bank erhöht. Was bei der entwicklung neuer kontomodelle auch stets diskutiert werden sollte, ist die berücksichtigung des demografischen Wandels. Viele banken stellen eine Verschiebung der kundenanteile in höhere alters segmente fest. eine Möglichkeit, diese entwicklung zu adressieren, ist die integration eines bargeld nach Hause service in die girokontomodelle. Autoren: Markus Dauber, Vorstandsmitglied der Volksbank Offenburg und Dr. Georg Wübker, Partner, Gesellschafter und globaler Leiter Banking von Simon-Kucher & Partners sowie Christoph Bauer, Projektleiter im Banking Team von Simon-Kucher & Partners. Diskutieren Sie zum Thema dieses Beitrags mit anderen BankPraktikern in unserem FCH Blog: blog.fc-heidelberg.de Diesen Beitrag finden Sie dort unter der Rubrik: Bereichsübergreifende Themen (u. a. Revision, Vorstand, Personal).» Für die Konzeption eines differenzierten Leistungsangebots steht ein großes Menü an Instrumenten zur Verfügung. «223
» Manager sollten Preisentscheidungen nur in Kenntnis der Preiselasti zitäten treffen. «2. Differenzierung nach Vertriebskanälen Weiterhin kann die bank ihre Preise für eine Produktgruppe auch nach den unterschiedlichen Vertriebskanälen differenzieren (etwa über ein vergünstigtes onlinekonto). so bieten einige banken ihre onlinekonten kostenlos an, um im Markt als attraktiv wahrgenommen zu werden. entscheidend ist, dass das Management auch bei diesen konten erträge realisiert. deshalb sollten hochwertige karten oder beleghafte transaktionen in diesen konten zusätzlich bepreist werden. Wichtig für die genaue bepreisung sind wieder grundlegende informationen wie das nutzungsverhalten der onlinekunden, Preiselastizitäten oder kannibalisierungseffekte. neben dem online Zugangskanal zur bank wird auch das Mobile Banking immer relevanter. an der integration von aspekten des Mobile banking in die Preis /Produktstruktur nahezu jedes Produktfelds führt daher kein Weg mehr vorbei. 3. Leistungsbezogene Preisdifferenzierung Abbildung 1: Preisdifferenzierung Girokonto Ziel der leistungsbezogenen differenzierung ist es, die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften durch eine leichte Variation des Leistungsumfangs besser abzuschöpfen. grundsätzlich ist dies in vielen Fällen durch die differenzierung in basis, komfort und Premium angebote möglich. entscheidend für den erfolg der lei stungsbezogenen Preisdifferenzierung: die wahrgenommenen nutzendifferenzen zwi schen den Produktvarianten müssen groß genug sein. 4. Intelligente Preisbündelung zur Vermeidung von Preisvergleichbarkeit darüber hinaus kann sich die bank für eine Preisbündelung mehrerer Leistungs komponenten rund um die jeweils betrachtete Produktgruppe entscheiden. so können z. b. einige banken deutlich höhere Preise für ihre kontoangebote durchsetzen, indem sie bankdienstleistungen mit Leistungen aus den bereichen sicherheit/ Freizeit/services ver knüpfen und zu einem Pauschal preis anbieten. die Volksbank offenburg offeriert in ihren konto paketen unterschiedliche kreditkarten und Leistungen. dabei verfolgt das Management das grundprinzip: Je mehr Produkte der kunde abnimmt, desto mehr soll er zurück erhalten. 5. Weitere Formen der Preisdifferenzierung Weiterhin hat die Volksbank offenburg ihr Leistungsangebot im Zahlungsverkehr Privat Menü der Preisdifferenzierung von SKP Beispiel Girokonten Jugendkonten I Personenbezogene Preisdifferenzierung IV Preisbündelung Karten/ Buchungen Angebote Senioren Mehrwerte Online- Konto Mobile Banking Belege II Kanalbezogene Preisdifferenzierung V Nicht-lineares Pricing Staffeln bei Kreditkarte Hausbankmodell Basis Standard Premium III Leistungsbezogene Preisdifferenzierung VI Mehrpersonen- Pricing Familien- Pakete Partnerkarten 224
kunden um aspekte einer nichtlinearen Preisbildung angereichert. so bietet das Management konten an, bei denen der grundpreis ab einem bestimmten gehaltseingang oder Mindestumsatz der kreditkarten entfällt oder sich sukzessive verringert. dadurch ist es möglich, sich der direkten Preisvergleichbarkeit besser zu ent ziehen und gleichzeitig anreize für den kunden zu setzen. Zusätzlich hat das institut ein Mehr Personen Pricing in das betrachtete Leistungsangebot integriert, wie etwa rabatte für eine Partnerkreditkarte. dadurch können auch Partner oder angehörige als kunden gewonnen und an die bank gebunden werden. die Volksbank offenburg hat ihre gesamte konto landschaft ebenfalls nach einem lebenzyklusdiffenzierten Ansatz optimiert. bei einer segmentierung und Preisdifferenzierung entsprechend dem Lebenszyklus werden soziodemografische kriterien (alter, Familienstand, etc.) und kundenbezogene ökonomische kriterien (einkommen, einlagen, etc.) verwendet. dabei geht man davon aus, dass die bedürfnisse und anforderungen des kunden in den verschiedenen Lebensphasen unterschiedlich sind. insgesamt konnte das Primärinstitut in offenburg durch die konsequente anwendung dieser innovativen Preiskonzepte ihre erträge im Zahlungsverkehr um mehr als 20% steigern. die anwendung der lebenszyklusdifferen zierten segmentierung wird anhand des folgenden beispiels verdeutlicht. Für eine bank wurden die kundenbedürfnisse sowohl für das aktiv als auch für Abbildung 2: Lebenszykluskonzept das Passivgeschäft in abhängigkeit der Lebensphasen analysiert. das ergebnis ist in abb. 2 dargestellt. in den ersten Lebens phasen bis zu einem alter von rd. 30 ahren konzentrieren sich die bedürfnisse und anforderungen an eine bank im Wesentlichen auf die Produkte girokonto, kredit karte und Lebensversicherung. der darauf folgende Lebensabschnitt wird zunächst durch baufinanzierung dominiert. Parallel nehmen die bedürfnisse nach investitions produkten wie Wertpapier und einlage produkten stetig zu. auf basis dieser segmentierung wurden fünf verschiedene giro konten pakete mit unterschiedlichem schwerpunkt ent sprechend dieser bedürfnisse entwickelt. III. Bestimmung der optimalen Preispunkte so hoch die ertragschancen durch ein professionelles Pricing einerseits sind, so groß sind andererseits die risiken falscher Preisentscheidungen. die erlös risiko Matrix (siehe abb. 3) soll dies verdeutlichen. die Matrix umfasst die dimensionen erlösbeitrag (hoch vs. niedrig) sowie risiko (hoch vs. niedrig). so besteht ein hohes risiko bei Preismaßnahmen, wenn kunden extrem preissensitiv sind. eine untersuchung verschiedener Preispunkte eines klassischen einzelabrechnungskontos einer regionalen bank ergab, dass zum einen die Höhe der kontoführungsgebühr einen erheblichen einfluss auf den erlös hat, zum anderen aber die kunden sehr sensibel auf diese Preiskom» Banken haben oftmals weniger ein Erkenntnis, sondern vielmehr ein Umsetzungsproblem. «Preisdifferenzierung nach dem Lebenszykluskonzept Erbe Anlegen Sparen Berufsaustritt Sparkonto, Taschengeld Girokonto Lebensversicherung Wertpapiere Versch. Geldanlagen Finanzierung Konsumkredit 0-15 15-18 18-25 25-30 30-40 40-50 50-65 65 Kreditkarten, Schuldenfrei Schecks werden Konsumkredite Ferienhaus (Auto, Urlaub, ) Renovieren, Immobilienkauf Modernisieren Alter Kinder Studenten Young Professional Familie Senioren Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BNL 225
» Kommuni kation kann die Preiswahrnehmung der Kunden beeinflussen. Das erklärt ihre Bedeutung. «ponente reagieren (hohes risiko und hoher einfluss auf den erlös). der grund: die kontoführungsgebühr steht sehr stark im Fokus der kommunikation und wird damit intensiv von den kunden wahrgenommen. die systematische einordnung der zahlreichen Produkte in diese Matrix gibt wertvolle Hinweise zur Priorisierung der umzusetzenden Preismaßnahmen. so ergab die systematische untersuchung ausgewählter komponenten, dass eine erhöhung des Preises für die sog. sonstigen beleglosen buchungen (gutschriften, Lastschrifteinzüge) kaum wahrgenommen wird, jedoch zu einer deutlichen erlössteigerung führt. bankmanager kennen v. a. nicht die auswirkungen von Preisänderungen auf das Volumen (risikodimension). insbesondere die unkenntnis von Preis Mengen Zusammenhängen, Preis elastizitäten, lässt die Preis Mengen Falle immer wieder zuschnappen. ausschlaggebende bedeutung für den erfolg einer differenzierten Produkt und Preisstrategie besitzt die richtige informationsbasis. nur bei kenntnis des kundenverhaltens, vorhandener Zahlungsbereit schaften sowie der Preiselastizitäten, können idealerweise die optima len segment spezi fischen Produkte entwickelt und bepreist werden. die bedeutung detaillierter kenntnisse über die reaktionen der absatzmengen bei Änderung der Preise ist offensichtlich zentral für die beurteilung preispolitischer Maßnahmen. Abbildung 3: Ertrags-Risiko-Matrix in der Praxis haben sich insbesondere zwei Vorgehensweisen zur bestimmung des Zusammenhangs zwischen Preis und Mengenänderungen als sinnvoll erwiesen. erstens lassen sich expertenurteile mit Hilfe eines decision support Modells zur beurteilung der Wirkung von Preisänderungen heranziehen. Zweitens hat sich das statistische Verfahren des conjoint Measurement bei der berechnung funktionaler Zusammenhänge zwischen Preisen und Mengen bewährt. 1. Pricestrat als bewährtes Decision- Support-Modell ein bewährtes decision support Modell ist das Pricestrat konzept (siehe abb. 4). Mit seiner Hilfe lassen sich nicht nur die reaktionen von kunden auf Preisänderungen abbilden, sondern auch die reaktionen der Wettbewerber auf die eigenen Preismaßnahmen in das kalkül mit einbeziehen. Zu diesem Zweck werden unternehmensinterne experten gebeten, die reaktionen der kunden auf Änderungen der Preise des eigenen instituts zu beurteilen. ergebnis dieses arbeitsschritts sind die Preis absatz Funktionen, die Preisspielräume und kritische Preisschwellen kennzeichnen. die schätzungen der Vertriebsexperten der bank werden anschließend mit den erfahrungswerten aus vergangenen Preisprojekten in dem betrachteten Produktfeld abgeglichen. Mithilfe dieses Ertrags-Risiko-Matrix von SKP Hoch 4 Ertragswirkung High Risk / High Impact 1 Manager s Nightmare Manager s Dream 2 Low Risk/ Low Impact 1 Grundpreis 2 3 4 Beleghafte Buchungen Online Überweisungen Sonst. Beleglos Buchungen 5 EC-Karte Niedrig Hoch 3 5 Risiko (Preissensitivität) Niedrig 226
tools wurde bei einer regionalen bank der Preis für ein girokonto Paket von ursprünglich beabsichtigten 4,90 pro Monat auf 5,90 pro Monat (der erlösoptimale Preis) erhöht, ohne dass dies zu absatzeinbußen geführt hätte. die ertragswirkungen solcher erhöhungen im preisautonomen bereich sind oftmals erheblich. 2. Conjoint Measurement das conjoint Measurement als zweite und aufschlussreichste, aber auch aufwendigste Methode zur ermittlung von Preis Volumen Zusammenhängen hat seinen ursprung in der mathematischen Psychologie. ihm liegen zwei wesentliche ideen zugrunde. Zum einen nutzt es den umstand, dass sich bankdienstleistungen aus sicht des kunden in verschiedene Merkmale aufteilen lassen. so stellen die Marke des instituts, der kreditkartentyp und die guthabenverzinsung neben dem Preis typische komponenten eines girokontos dar. Zum anderen zwingt die befragungssystematik des conjoint Measurement die kunden zum abwägen zwischen verschiedenen Leistungen und erzielt so äußerst zuverlässige ergebnisse. ausgehend von diesen komponenten wurden kunden nach ihren Präferenzen über alternative Preis Leistungs kombinationen befragt. durch systematische Variationen der einzelnen Merkmale lassen sich so die Präferenzen für die verschiedenen Preisstellungen und die einzelnen Leistungsmerkmale zuverlässig ermitteln. Abbildung 4: Decision-Support-Modell IV. Umsetzung der neuen Preis-/Produktstruktur Voraussetzung für die erfolgreiche einführung neuer Preismodelle ist einerseits eine überzeugende Preis /Produktstruktur, die sowohl von kunden als auch von kunden beratern als attraktiv wahrgenommen wird. allerdings ist selbst die genialste struktur wertlos, wenn sich an die erarbeitung der konzeption nicht eine professionell durchdachte implementierungsphase anschließt. in der Praxis unterschätzen banker massiv den stellenwert der umsetzung. deshalb scheitern viele im grundsatz gut gemeinte konzepte dann doch an ihrer bewährungsprobe in der Praxis. es ist daher sinnvoll, bereits frühzeitig mit der Vorbereitung der Planung zu beginnen. Wer ist für welchen Prozess schritt verantwortlich (it, Marketing, schulungen, usw.) bis wann muss welcher schritt unter berücksichtigung der schnittstellen beendet sein neben den vielen umsetzungs aufgaben für it und organisation lassen sich zwei besonders bedeutende umsetzungsschritte identifizieren: 1. Migrationsplanung als erster Erfolgsfaktor ein ganz entscheidender Punkt bei der einführung eines neuen Preis /Produktmodells ist die Migrationsplanung der bestandskunden. Jedem bestandskunden sollte das für ihn optimale Preismodell zugewiesen werden. opti PRICESTRAT Ergebnisse & SKP Erfahrungsband Anzahl Konten (Index) 140 130 120 110 100 90 80 70 60 heute 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 Preis in Anzahl Konten (Index) 140 130 120 110 100 90 80 70 60 109,9 105,1 heute 100,9 100,0 98,5 92,7 85,9 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 Preis in 227
» Kunden, die über 15% mehr zahlen müssten, sind abwanderungsgefährdet. «mal bedeutet etwa im Fall der einführung eines neuen Firmenkontomodells, dem kunden ein angebot zu machen, das ideal auf seine bedürfnisse hinsichtlich der monatlichen anzahl an transaktionen abgestimmt ist. basis hierfür ist das vergangene zu analysierende transaktionsverhalten des kunden. aufschluss über die Veränderung der künftigen kundenzahlungen gibt eine gewinner Verliereranalyse, die auf grundlage der Pricing datenbank erstellt werden kann. gewinner sind dabei diejenigen kunden bzw. konten, die nach der Migration weniger zahlen als vor der Migration. diese Fälle sind i. d. r. vollkommen unproblematisch, weil sie für den kunden mit einer guten nachricht verbunden sind. der rest der kunden wird künftig mehr zahlen. Verlierer sind nun diejenigen kunden, die einen gewissen, zu definierenden Mehrbetrag überschreiten. erfahrungsgemäß werden Preissteigerungen bis zu 15% als unkritisch eingestuft (zumal viele kontomodelle über Jahre preislich nicht angepasst wurden). kunden, die über 15% mehr zahlen müssten, so die Hypothese, sind abwanderungsge fährdet. das Management sollte diese kunden aus dem standardmigrationsprozess herausnehmen und individuell betrachten. Hierfür ist es sinnvoll, die Verlierer konten in sog. Vetolisten an ihre jeweiligen betreuer zu verteilen. Ziel ist es dabei, diejenigen kunden zu identifizieren, die künftig mit einer sonderkondition ausge stattet werden sollen. Voraussetzung ist die erarbeitung eines sonderkonditions tableaus, das konkrete, hierarchie konforme regeln für sonderkonditionen vorsieht. neben kontonummer und namen der betroffenen Verlierer konten sollten die Vetolisten weitere informationen enthalten, die dem kundenberater eine fundierte entscheidung über die gewährung von sonderkondi tionen ermöglichen. in diesem Zusammenhang ist auch der deckungsbeitrag ii zu nennen, da diese kennzahl eine ganzheitliche kunden betrachtung erlaubt. das controlling, das die daten liefert, sollte zur sicherstellung der datenverfügbarkeit möglichst frühzeitig eingebunden werden. aufgrund ihrer indivi duellen kundenkenntnis können die betreuer dann auf basis der Vetoliste beurteilen, welcher kunde künftig mit der Vergabe von sonderkonditionen bedacht werden sollte und welcher nicht. die sonderkonditionsvergabe sollte dem grundsatz folgen: so viel wie nötig, so wenig wie möglich. 2. Kommunikation als zweiter Erfolgsfaktor die kommunikationsmaßnahmen lassen sich in interne und externe Maßnahmen unterscheiden. Zunächst erfolgt stets die interne kommunikation: sie ist ein wichtiger baustein für eine erfolgreiche implementierung. es ist essenziell, dass alle Mitarbeiter mit im boot sind. Wichtige bausteine sind hier u. a. eine Mitarbeiterveranstaltung, die erarbeitung der Wertargumentation sowie die schulung des Vertriebs. a) Erarbeitung der Wertargumentation Ziel ist es, Vertriebsmitarbeiter bei der einführung neuer Produkte bestmöglich zu unterstützen. denn Vertriebsmitarbeitern bleibt aufgrund ihres umfangreichen Produktrepertoires nur wenig Zeit, um sich eingehend mit neuen Produkten zu beschäftigen. insofern benötigen sie adäquat aufbereitetes Handwerkszeug, wie etwa eine Vorteilsargumentation gegenüber den Wettbewerberangeboten. damit erhalten sie einen schnellen und guten Überblick über die Produktdetails. im bedarfsfall fungieren diese informationen als nachschlagewerk. b) Mitarbeiterveranstaltung nach abschluss der konzeptionsphase sollte das Management die neue Preis /Produktstruktur hausintern unter den davon betroffenen Mitarbeitern kommunizieren. dazu bietet es sich an, eine Mitarbeiterveranstaltung durchzuführen. so wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter auf dem gleichen informationsstand sind, sodass Flurfunk von vornherein unterbunden wird. c) Vertriebsschulung Zusätzlich zur Vertriebsunterstützung in Form von Wertargumentation und beratertool ist es sinnvoll, für Vertriebsmitarbeiter speziell konzipierte schulungen oder trainings zur Preisverhandlung durchzuführen. gibt es unterschiedliche kundentypen Woran erkenne ich besonders preissensible kunden Wo muss ich Preiszugeständnisse machen, wo kann ich meinen Preis durchsetzen Wie ist der Wettbewerb preislich positioniert in speziellen, individuell konzipierten Verkaufstrainings werden kundengespräche mittels rollenspielen simu 228
liert. die teilnehmer lernen so, strukturierte Verkaufsgespräche zu führen, auf potenzielle kunden einwände professionell zu reagieren und gespräche erfolgreich abzuschließen. im anschluss an die interne kommunikation müssen auch die kunden informiert werden. in der regel bestimmen hier juristische Vorgaben das timing. bei der einführung eines neuen girokontomodells ist der kunde zwei Monate vor der geplanten Migration über die anstehenden Änderungen zu informieren. d) Direkte Kundenanschreiben eine beliebte und geeignete Form der kundeninformation sind Direct Mailings. die kunden, deren konten von der Migration betroffen sind, werden schriftlich über die künftige Handhabung ihres kontos informiert. die anschreiben sollten die wesentlichen Vorteile der neuen konten landschaft aufführen. neben dem Zeitpunkt der einführung sollte auch der persön liche betreuer des kunden als ansprechpartner für rückfragen genannt werden. dem anschreiben sollte dann noch ein Prospekt oder ein Flyer zu den neuen Modellen beigelegt werden. auf diese Weise können sich kunden einen Überblick über die neuen angebote verschaffen. e) Werbung Zur Verkaufsunterstützung ist der einsatz von adäquat aufbereiteten Flyern und Werbeprospekten empfehlenswert. erwiesenermaßen ist die visuelle unterstützung im Verkaufsgespräch sowohl für kunden als auch für kundenberater hilfreich. die Werbung über Produktflyer ist zu ergänzen um Zeitungsanzeigen, Plakate und sonstige mediale Hilfsmittel, insbesondere in den Filialen. f) Modellfinder durch interaktive Modellfinder im internet wird den kunden die Möglichkeit gegeben, selbst mit den kontomodellen zu spielen und so zu eruieren, welches Modell das ideale für sie ist. ergänzt werden sollte der Modell finder um weiter führende informationen für den kunden, die in Zusammenhang mit dem girokonto oder Zahlungsverkehr stehen. Links zu weiterführenden angeboten der bank etwa e Payment, kreditkarten oder eine spezielle software für den auslandszahlungsverkehr können hier ideal platziert werden. der Modellfinder sollte so ausgestaltet werden, dass er auch im kunden gespräch von den beratern eingesetzt werden kann. PRAxISTIPPS konzeption des neuen Preismodells: Vertriebsworkshops durchführen und entlang des Menüs der Preisdifferenzierung oder der einzelnen identifizierten Werttreiber entscheidungsalternativen diskutieren. Festlegung optimaler Preispunkte: Preise innerhalb der beschlossenen Preisstruktur stets auf basis einer genauen k enntnis der Preiselastizitäten festsetzen, die etwa in einem Pricestrat Workshop erhoben werden. Migrationsplan festlegen/vetolisten erstellen: gewinner Verlierer analysen durchführen, frühzeitige einbindung des controlling zur sicherstellung der datenlieferung vornehmen, inhalte der Vetoliste mit dem Vertrieb abstimmen, ausreichend bearbeitungszeit einkalkulieren. kommunikation: Maßnahmen der internen kommunikation planen, nach dem grundsatz: interne kommunikation vor externer kommunikation. Mitarbeiterveranstaltung durchführen kurz vor Versendung der kundenanschreiben, den Vertrieb mit argumentationsleitfäden ausrüsten, Werbemittel auswählen und inhalte mit den Fachabteilungen abstimmen, toolfinder im internet publizieren. 229