Vortragsthema Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht 1
Leitfragen des Vortrages Warum entscheiden sich Mitarbeiter für ein Unternehmen? Was stärkt ihre Bindung an ihren Arbeitgeber? Was motiviert Mitarbeiter zur engagierten Mitarbeit? 2
In den Vortrag eingebundene Studien vom Gallup-Institut, Berlin ( Mindex, Human-Kapital-Management ) von der psychonomcis AG und dem Great Place To Work Institut Deutschland, Köln ( Deutschlands beste Arbeitgeber ) von der Unternehmensberatung Towers Watson, New York und Frankfurt ( Global Workforce Study ) vom Fachverband Evangelischer Jugendhilfe e. V. Berlin : (Studie und Abschlussbericht: Arbeitsplatz Heim von 2009) 3
M, binden und motivieren 4
Was ist Motivation? Motivation ist ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen und Werten produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken. Motivation ist nicht ausüben von Druck, Dauerstress oder Manipulation! 5
Gallup Engagement-Index seit 2001 6
Engagement Index 7
Generationsvergleich M Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2008 8
Arbeitsplatzqualität lässt sich messen Der Gallup Engagement Index Seit 2001 erstellt Gallup jährlich anhand von zwölf Aussagen zum Arbeitsplatz und umfeld, den sogenannten Q12, den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen der Beschäftigten an ihrem Arbeitsplatz erfüllt werden. Dies ist wiederum für den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit für das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ausschlaggebend. Hier spricht der Experte für Arbeitsplatzqualität: der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin. 9
Ursula Kall Coaching und Training Frickestraße 46 itarbeiter D-22085 gewinnen Hamburg Tel: 040/ 42 91 38 46 Fax: 040/ 43 26 87 51 itarbeiter -Mail: Ursula-Kall@freenet.de binden Der 12 Fragen-Maßstab vom Gallup-Institut Die Gallup Organization hat über 25 Jahre lang über eine Million Arbeitnehmer befragt, um herauszufinden, mit welchen Kernfragen sich die Qualität eines Arbeitsumfeldes messen lässt. Das Ergebnis: Es gibt zwölf simple Fragen, denen die loyalen und produktiven Mitarbeiter zustimmen, während durchschnittliche und wenig engagierte eher neutral oder negativ reagieren. Hieraus zieht man den Schluss, dass es genau die Fragen sind, mit denen sich herausfinden lässt, ob ein Arbeitsumfeld motivierend ist und somit Mitarbeiter bindet und produktiv beschäftigt. Die zwölf Fragen lauten: 1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2. Habe ich die Materialien und Mittel, um meine Arbeit richtig zu machen? 3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 4. Habe ich in den vergangenen sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung bekommen? 5. Interessiert sich mein Vorgesetzter oder eine andere Person für mich als Mensch? 6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert? 7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinungen und Vorstellungen zählen? 8. Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? 9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 10. Habe ich innerhalb meiner Firma einen sehr guten Freund? 11. Hat in den vergangenen sechs Monaten jemand in meiner Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen? 12. Hatte ich während des vergangenen Jahres bei der Arbeit Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln? Wirklich gute Mitarbeiter hält man im Unternehmen, wenn sie auf diese zwölf Fragen mit ja antworten können.
Erfüllung der Erwartungen und Bedürfnisse am Arbeitsplatz nach Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung GALLUP 11
Der Gallup Weg 12
Einfluss des Engagements auf den Unternehmenserfolg Einfluss auf die Umsatzrendite in 3 Jahren 13
M Positionieren Sie sich als attraktiver Arbeitgeber und Sie ziehen gutes Personal an 14
Top - Treiber der Mitarbeitergewinnung Die 10 Top -Treiber der Mitarbeitergewinnung Flexible Arbeitszeiten Herausfordernde Tätigkeit Wettbewerbsfähige Vergütung (Grundgehalt) Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Akzeptable Arbeitsbelastung Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten Gute Produkte und Leistungen des Unternehmens Gute Lage des Standortes Positive finanzielle Situation des Unternehmens Direkter Vorgesetzter Nicht Führungskräfte Führungskräfte 1 2 2 1 4 3 3 6 5 5 6 8 7 4 10 7 8-9 9-10 Vergütung Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Arbeitsumfeld vgl. Towers Watson Global Workforce Study 2008 15
Bewerberqualifikation der letzten zwei Jahre vor Befragung Prozentteil Bewerber, die Anforderungen erfüllten Schicht 34 Intensiv betreute/therapeutische Gruppen Familienanaloge Angebote Betreutes Jugendwohnen Mutter - Kind - Angebote Notdienste/Krisengruppen bis 10 % 4 6 7 2 3 3 10 30 % 6 4 3 3 2 2 30 50 % 1 0 1 1 3 0 ab 50 % 4 4 0 1 1 1 gesamt 25 20 6 11 Prozent bezogen auf 62 Bögen 40,3 % 32,3% 9,7 % 17,7 % Quelle: Arbeitsplatz Heim Abschlussbericht stationäre Erziehungshilfe im Verbandgebiet des FEJ, Berlin 2009 16
M 17
Einfluss der Führung auf Kompetenz und Motivation Motivation ist die Sache des Einzelnen. Ihr Raum zu geben ist Sache der Führung. (Reinhard K. Sprenger) 18
Achtung Mitarbeiterparkplatz! 19
20
Mitarbeiter fördern und fordern Optimales Zusammenspiel von Anforderungen und Fähigkeiten (Flow) Erfolgserlebnisse sind möglich bei Aufgaben, die weder über- noch unterfordern, sondern herausfordern. 21
Dieser Personaler hat wohl noch nichts vom stärkenbasierten Managementansatz gehört. 22
Der Vorgesetzte ist Katalysator der Leistung Die vier Schlüssel zur erfolgreichen Wahrnehmung dieser Rolle: Mitarbeiterauswahl: Talent heißt das entscheidende Stichwort nicht einfach Erfahrung, Intelligenz oder Zielstrebigkeit/Willensstärke Aufbau präziser Leistungserwartungen: auf die richtigen Ziele kommt es an nicht auf die richtigen Schritte Mitarbeitermotivation: Der Schwerpunkt liegt auf den Stärken nicht auf den Schwächen. Mitarbeiterentwicklung: Entscheidend ist die geeignete Rolle, d.h. die optimale Abstimmung auf die individuellen Talente nicht einfach das Erklimmen der nächsten Stufe der Leiter. Untere und mittlere Vorgesetzte sind mehr als nur Topmanager in Warteschleife (Markus Buckingham) 23
Traditionelles Modell der beruflichen Entwicklung Berufliche Entwicklung: Hierarchie, Gehalt, Kompetenzen 3. Beförderung 2. Beförderung 1. Beförderung Berufseintritt Ruhestand/ Berufsaustritt Ausbildung, Studium Quelle: E. Regnet in DGFP (Hrsg.): Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter. Bielefeld, 2004 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Jahre Lebensalter 24
Die personalpolitische Herausforderung Berufliche Entwicklung: Hierarchie, Gehalt, Kompetenzen Ausbildung, Studium 1. Beförderung Berufseintritt Quelle: E. Regnet in DGFP (Hrsg.): Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter. Bielefeld, 2004 2. Beförderung 3. Beförderung 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Jahre Lebensalter Ruhestand/ Berufsaustritt Unterstützung einer realistischen Berufsund Karriereplanung 40+ 25
Differenzierte Wege der beruflichen Entwicklung 26
Top - Treiber der Mitarbeitermotivation Die 10 Top Treiber der Mitarbeitermotivation Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern Ausreichende Entscheidungsfreiheit Ruf des Unternehmens, soziale Verantwortung zu übernehmen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Vorgesetzter weckt Begeisterung für die Arbeit Investitionen in innovative Produkte und Services Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten Einfluss auf Produkt-/Servicequalität Unternehmensleitung als Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte Hohe persönliche Standards vgl. Towers Watson Global Workforce Study 2008 Nicht Führungskräfte 2* 4 1 5 5 8 2* 9 7 10 Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Führungskräfte 6 1 4 2* 9 2* 10 5 7 8 Arbeitsumfeld 27
Top -Treiber der Mitarbeitermotivation Vergleich zwischen den Generationen - Die 10 Top - Treiber der Mitarbeitermotivation Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern 20 34 1 35 49 3 50 + 4 Ausreichende Entscheidungsfreiheit 3 5 2 Ruf des Unternehmens, soziale Verantwortung zu übernehmen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Vorgesetzter weckt Begeisterung für die Arbeit Investitionen in innovative Produkte und Services Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 2 4 8 7 5 1 8 2 4 10 1 5 -* 7 8 Einfluss auf Produkt-/Servicequalität 9 6 -* Unternehmensleitung als Vorbild im Sinne der 6 9 3 Unternehmenswerte Hohe persönliche Standards vgl. Towers Watson Global Workforce Study 2008 10 Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten 7 6 Arbeitsumfeld 28
Leistungsbewertung Top-Management aus Mitarbeitersicht Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2008 29
Hebel zur Steigerung der Mitarbeitermotivation Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2008 30
Beispiele für gesunde Führung Achten auf das Befinden der Mitarbeiter Anerkennung und Lob! Informationspolitik und Transparenz Führen mit Zielvereinbarungen Selbstbild als Führungskraft: Partner auf dem Weg zur gemeinsamen Zielerreichung Führung kraft Vorbild und Persönlichkeit Auf die eigene Gesundheit achten 31
Empfehlung für Ihre Mitarbeitergespräche Nehmen Sie das, was bereits gelungen ist, in den Blick. Fragen Sie nach Ausnahmen vom Problem/der Schwierigkeit (Wann tritt es nicht/weniger auf? Wann ist es leichter?) Richten Sie die Aufmerksamkeit auf o die Eigenaktivität der Mitarbeiter o Ziele, Ideen, Ressourcen und neue Möglichkeiten 32
M 33
Mitarbeiterbindung nach emotionalem Bindungsgrad 34
Mitarbeiterloyalität in Europa Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2008 35
Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht Alterspezifische Wechselabsicht in Einrichtungen der stationären Erziehungshilfe - des Fachverbandes Ev. Jugendhilfen e. V. im Raum Berlin und Brandenburg - 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50,8 54,5 49,2 45,5 69,2 30,8 77,7 22,3 68,7 31,3 bis 29 30-39 40-49 50-59 ab 60 Quelle: Arbeitsplatz Heim Abschlussbericht stationäre Erziehungshilfe im Verbandgebiet des FEJ, Berlin 2009 nein ja 36
Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht Betreuungsform-spezifische Wechselabsichten in Einrichtungen der stationären Erziehungshilfe des Fachverbandes Ev. Jugendhilfen e. V. im Raum Berlin und Brandenburg Betreuungsform Notdienste/Kriseneinrichtungen MA mit Wechselabsicht in % 52 % (davon 23 % ganz weg vom Heim) Familienanaloge Angebote Mutter-Kind-Angebote Intensiv/therapeutische Gruppen Schicht/Regelgruppen Betreutes Wohnen 40 % (davon 13 % ganz weg vom Heim) 37 % (davon 23 % ganz weg vom Heim) 32 % (davon 15 % ganz weg vom Heim) 30 % (davon 14 % ganz weg vom Heim) 29 % (davon 29 % ganz weg vom Heim) Quelle: Arbeitsplatz Heim Abschlussbericht stationäre Erziehungshilfe im Verbandgebiet des FEJ, Berlin 2009 37
Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht Einflussfaktoren auf die Wechselabsicht in Einrichtungen der stationären Erziehungshilfe - des Fachverbandes Ev. Jugendhilfen e. V. im Raum Berlin und Brandenburg Bedeutsame Faktoren für die Wechselabsicht Unzufriedenheit mit der der Überstundenregelung Belastender Umgang mit Vorgesetzten Unzufriedenheit mit Nachtbereitschaftsregelung Unangemessenheit der Bezahlung Unzufriedenheit mit dem Arbeitsplatz Negative Einschätzung der Zusammenarbeit mit Kollegen Mangelnde Verbundenheit mit dem Arbeitsplatz Unbedeutsame Faktoren für die Wechselabsicht Freude am Zusammensein mit Kindern Gute persönliche Beziehungen zu einzelnen Kollegen Bewertung der finanziellen Ausstattung für die Arbeit mit Kindern Freude pädagogische Erfolge zu sehen Streitigkeiten im Team Verbundenheit mit dem Beruf Quelle: Arbeitsplatz Heim Abschlussbericht stationäre Erziehungshilfe im Verbandgebiet des FEJ, Berlin 2009 38
Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht Top -Treiber der Mitarbeiterbindung Die 10 Top - Treiber der Mitarbeiterbindung Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber Ausreichende Entscheidungsfähigkeit Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen Innovatives Unternehmen Gutes Trainingsangebot im Vergleich zu anderen Unternehmen Zufriedenheit mit den Personalentscheidungen des Unternehmens Positiver Einfluss von Technologie auf Work-Life-Balance Klare Vision der Unternehmensleitung für langfristigen Erfolg Einfluss auf Entscheidungsprozesse im eigenen Bereich Zufriedenheit mit den Geschäftsentscheidungen des Unternehmens Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 vgl. Towers Watson Global Workforce Study 2008 Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Arbeitsumfeld Vergütung *von 75 Treibern 39
Das Great Place to Work Modell Glaubwürdigkeit Respekt Fairness Stolz Teamgeist Kommunikation Förderung Ausgewogenheit Tätigkeit Vertrautheit Kompetenz Zusammenarbeit Neutralität Team Freundlichkeit Integrität Fürsorge Gerechtigkeit Unternehmen Zusammengehörigkeit Vertrauen Quelle: www.greatplacetowork.de 40
Benchmarkstudie Deutschlands beste Arbeitgeber 2009 Die größten Unterschiede zwischen den 100 platzierten besten Unternehmen und den nicht platzierten Unternehmen" Anerkennung für gute Arbeitsleistungen Interesse an Person, nicht nur als Arbeitskraft Aufmerksamkeit/Anerkennung für jeden Quelle: Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009 Angemessene Beteiligung am Gewinn Besondere Sozialleistungen Angemessene Bezahlung Ermutigung zu Work-Life-Balance Alle ziehen an einem Strang Mitarbeiter kommen gerne zur Arbeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 platzierte beste Unternehmen nicht platzierte Unternehmen 41
Personalstrategie Maßgeblich für ein gutes Gesamtergebnis ist weniger, welche Maßnahmen und Programme Unternehmen aufsetzen, um Arbeitsplatzkultur zu entwickeln und zu fördern. Bedeutsam ist vor allem, welche Wirkung diese Maßnahmen und Programme bei den Mitarbeitern haben, d. h. wie Arbeitsplatzkultur konkret von den Mitarbeitern erlebt wird. Frank Hauser von A Great Place to Work 42
Personalentwicklung Maßnahmen aufeinander abstimmen Kompetenz U Personalbindung Arbeitsorganisation Psychische und physische Gesundheit f-bb ggmbh 43
UnternehmensWohl-Stand Grafikquelle: Homepage Akademie für mittelständische Unternehmer 44
Im Falle von Fragen und Anliegen Ursula Kall Coaching und Training Frickestrasse 46 D-22085 Hamburg Tel: 040/ 42 91 38 46 Fax: 040/ 43 26 87 51 E-Mail: Ursula-Kall@freenet.de 45