BUNDESÄRZTEKAMMER. Texte und Materialien zur Fort- und Weiterbildung. Curriculum Ärztliche Führung

BUNDESÄRZTEKAMMER Texte und Materialien zur Fort- und Weiterbildung Curriculum Ärztliche Führung

Curriculum Ärztliche Führung - 2007 - Herausgeber: Bundesärztekammer Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung

Bundesärztekammer Curriculum Ärztliche Führung

Mit den in diesem Werk verwandten Personen- und Berufsbezeichnungen sind, auch wenn sie nur in einer Form auftreten, gleichwertig beide Geschlechter gemeint.

Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung Band 26: Curriculum Ärztliche Führung Herausgeber: Bundesärztekammer Arbeitsgemeinschaft der deutschen Ärztekammern Herbert-Lewin-Platz 1 10623 Berlin

Impressum: Schriftleitung: Dipl.-Soz. Sonja Barth Dr. med. Thomas M. H. Bergner Dipl.-Päd. Rosemarie Bristrup Dr. med. Ulrich v. Hintzenstern Dr. med. Günther Jonitz Dr. med. Regina Klakow-Franck, M. A. Dipl.-Kfm. Andrea Klünspies-Lutz Prof. Dr. Anja Lüthy Univ.-Prof. Dr. phil. Dipl.-Verwaltungswiss. Holger Pfaff Dr. med. Rolando Rossi Prof. Dr. med. Matthias Schrappe Prof. Dr. rer. biol. hum. Dipl.-Math. Hans-Konrad Selbmann Dr. med. Johann-Wilhelm Weidringer Unter Mitwirkung von: PD Dr. med. Detlef Blumenberg Prof. Dr. med. Volker Bühren Dr. rer. pol. Hans-Joachim Conrad Dr. phil. Klaus Doppler Dr. med. Justina Engelbrecht Univ.-Prof. Dr. rer. soc. Dr. phil. habil. Dipl.-Psych. Michael Henninger Dr. med. Eduard F. J. Höcherl Dr. med. Hans Georg Krumpaszky Dr. rer. medic. Dipl.-Psych. Christine Kuch Dr. rer. oec. Hans-Jürgen Maas Prof. Dr. rer. nat. Dr. med. Günter Ollenschläger Dr. med. Dr. rer. nat. Klaus Piwernetz Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann Dr. phil. Mona Pommer Dr. PH Dipl.-Ing. Sylvia Sänger Dipl. oec. Gunther Schlosser Dr. med. Herbert Schneider Univ.-Prof. Dr. med. Dr. med. h. c. Jörg Rüdiger Siewert Dr. med. Andreas Tecklenburg Prof. Dr. med. Dr. phil. Dr. rer. pol. Felix Tretter Dr. med. Oliver Wagner Redaktionelle Bearbeitung: Jessica Märker Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme Curriculum Ärztliche Führung 1. Auflage Hrsg.: Bundesärztekammer ISSN 0945-1951 NE: Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung, Band 26, 2007 Wichtiger Hinweis: Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen und Warenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Weiterverbreitung der namentlich nicht gekennzeichneten Beiträge des Werkes ist in inhaltlich unveränderter Form erlaubt, wenn den Herausgebern ein Belegexemplar zugestellt wird. Eine weitere Verwertung der namentlich gekennzeichneten Beiträge über das Werk hinaus außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtschutzes ist ohne Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Bundesärztekammer (Arbeitsgemeinschaft der Deutschen Ärztekammern) Berlin 2007

Inhaltsverzeichnis 0. Vorwort...1 1. Überblick...3 2. Einführung: Ärztliches Führen...6 2.1 Kontext...6 2.2 Ziel...9 2.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums...9 2.4 Zielgruppen...12 2.5 Definition...12 2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen...13 2.5.2 Die soziale Dimension von Führung...13 2.6 Führung im Gesundheitswesen...14 2.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung...14 2.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft...16 3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung...17 3.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept...17 3.2 Methoden...20 3.3 Teilnahmevoraussetzung...21 3.4 Anforderungen an Dozenten...21 3.5 Zeitumfang und Durchführung...22 4. Qualifikationsschwerpunkte...22 4.1 Aufbau des Curriculums...22 4.2 Qualifikationsschwerpunkte und Ziele...24 5. Überprüfung des Lernerfolges...38 6. Literatur...39 7. Verzeichnis der Beteiligten...43 7.1 Schriftleitung...43 7.2 Mitwirkende...45 8. Anhang...48

8.1 Fallbeispiel-Formular: Führungssituation aus dem ärztlichen Alltag...49 8.2 Persönliches Führungskonzept...50 8.3 Muster für Kursleiter: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften...51 8.4 Muster für Kursteilnehmer: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften...54 8.5 Pilotseminare 2005 und 2006...58 8.6 Evaluationsergebnisse zum Pilotseminar 2005...65 8.7 Fallbeispiele zu den Qualifikationsschwerpunkten...70 8.8 Musterstundenplan...79

0. Vorwort In der gegenwärtigen Umbruchsituation des deutschen Gesundheitswesens wird leitenden Ärzten in Kliniken, Praxen und Medizinischen Versorgungszentren eine Quadratur des Kreises abverlangt: Den Erwartungen an eine hochwertige Gesundheitsversorgung, Wirtschaftlichkeit und Unternehmenserfolg stehen begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen, stetig steigende Anforderungen an die Leistungserbringer, eine zunehmende Arbeitsbelastung und Stresssymptomatik bei den Mitarbeitern, erschwerte Arbeitsorganisation und -bedingungen und Konflikte mit der kaufmännischen Geschäftsführung oder Vertragspartnern gegenüber. Chefund Oberärzte sowie Praxisinhaber sind zunehmend mit Führungs- und Managementaufgaben in einem sich ständig wandelnden Umfeld bzw. mit der als widersprüchlich empfundenen Frage Chefarzt Arzt oder Manager? konfrontiert. Für viele ärztliche Kollegen scheinen professionelles ärztliches Selbstverständnis und die neuen Anforderungen in unversöhnlichem Gegensatz zueinander zu stehen. Im Mittelpunkt der ärztlichen Tätigkeit steht die Behandlung der Patienten. Dies ist der Arbeitsschwerpunkt, auf den sich die Ärztinnen und Ärzte heute wie früher konzentrieren wollen. Die strikte Patientenorientierung und die professionelle Kompetenz zur Durchführung der klinischen Kernprozesse des Heilens und Linderns von Krankheiten sind für die ärztliche Führungsrolle konstitutiv. Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist es deshalb, das dem Wohle der Patienten verpflichtete berufliche Selbstverständnis des Arztes zukunftsfähig zu machen. Um der ärztlichen Führungsverantwortung auch weiterhin gerecht werden zu können, muss und sollte der Arzt nicht zum Manager oder Kaufmann werden. Unter den gewandelten Rahmenbedingungen ist es jedoch erforderlich, ein Grundverständnis von ökonomischunternehmerischen Prozessen und von Organisationswandel zu erwerben sowie Aufgeschlossenheit gegenüber Managementmethoden mitzubringen. Es geht also um die Herstellung einer Balance, wie ökonomische und organisatorische Bedingungen selbstbestimmt und zum Nutzen der Patienten eingesetzt werden können. Dies gilt für Ärzte in Leitungspositionen in besonderem Maße. Die immer komplexer werdende Medizin macht es erforderlich, den Kanon ärztlicher Kompetenzen auszubauen und neben den wissenschaftlich-fachlichen Kompetenzen auch die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten des Arztes kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben modernen Führungskonzepten, Managementmethoden sowie gesundheitsökonomischen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen fokussiert das vorliegende Curriculum deshalb insbesondere auch die soziale Dimension bei der Führung von ärztlichen und nichtärztlichen Mitarbeitern sowie die Interaktion mit anderen Führungspersonen oder Vertragspartnern. Ärzte in Leitungspositionen sollen darin unterstützt werden, sich auf der Basis von Theorie und Austausch von Erfahrungen sowie durch Training von sozialen Kompetenzen systematisch mit 1

Führungsfragen auseinanderzusetzen und sich für die Bewältigung ihrer konkreten Aufgaben alltagstaugliche Handlungskonzepte und Fertigkeiten anzueignen. Darüber hinaus hebt das Curriculum darauf ab, das Gestaltungspotential ärztlicher Führungskräfte in Bezug auf die Entwicklung von Einrichtungen des Gesundheitswesens insgesamt zu stärken, die regionale und gesetzgeberische Situation im Gesundheitssystem richtig einzuschätzen und sich als Ärzteschaft sowohl im Krankenhaus als auch in der ambulanten Versorgung aktiv an der Planung zu beteiligen. Das vorliegende Curriculum versteht sich somit als Beitrag zur Stärkung der ärztlichen Führungsrolle auf allen Ebenen des Gesundheitswesens. Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen werden, anstatt sie nur passiv zu erleiden. In diesem Sinne soll das Curriculum durch seinen umfassenden Anspruch in kritisch-konstruktiver Weise zu einer berufspolitischen Standortbestimmung des Arztberufes heute beitragen. Prof. Dr. med. Dr. h. c. Jörg-Dietrich Hoppe Präsident der Bundesärztekammer 2

1. Überblick Anspruch an ärztliche Fähigkeiten Nach hippokratischer Tradition gilt der Grundsatz primum nil nocere (zuerst einmal nicht schaden). Dem ärztlichen Handeln immanent ist die Verpflichtung, die aktuell verfügbaren wissenschaftlichen Erkenntnisse vor dem Hintergrund der ärztlichen Erfahrung auf den Patienten mit seinem individuellen Krankheitserleben und seiner körperlichen Verfasstheit anzuwenden. Gefragt sind dabei verschiedene Kompetenzen des Arztes: die Entscheidungskompetenz auf der Basis wissenschaftlich fachlicher Grundlagen, die Handlungskompetenz die sich zusammensetzt aus medizinischen Fertigkeiten, psychosozialen und kommunikativen Fähigkeiten, Fähigkeit zur Informationsgewinnung und -verarbeitung, Fähigkeit Managementaufgaben wahrzunehmen und die persönlich ärztliche Kompetenz die aus Lernfähigkeit, Teamfähigkeit, psychosozialen und kommunikativen Fähigkeiten und der Ausprägung ärztlicher Wertbilder besteht (vgl. Ollenschläger 2004). Warum macht es Sinn, sich mit ärztlicher Führung zu beschäftigen? Mitarbeiter sind diejenigen Ressourcen, die den Erfolg von Organisationen und die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen maßgeblich mitbestimmen. Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen sind die Arbeitsanforderungen enorm gestiegen und eine Professionalisierung der Ärzte auf dem Gebiet der (Mitarbeiter-)Führung ist mittlerweile überlebenswichtig geworden. Das Gesundheitswesen befindet sich im Change-Prozess : - Die Wettbewerbsdynamik und der Wirtschaftlichkeitsdruck haben sich massiv verstärkt. - Die Erwartungen an eine hochwertige Leistungserbringung werden konfrontiert mit einer zunehmenden Begrenzung finanzieller und personeller Ressourcen. - Aufgrund politischer Vorgaben wird die ärztliche Tätigkeit immer mehr reguliert. - Die Versorgungsorganisationen machen einen starken Wandel durch (vertikale und horizontale Vernetzung, Zentrenbildung). - Die Komplexität in der Medizin steigt zunehmend ( High-Tech-Medizin, beschleunigte Informationsprozesse etc.). - Der Versorgungsbedarf hat sich stark verändert (weniger Akutbehandlungen, vermehrt multimorbide, chronisch Kranke). - Aufgrund eines veränderten Selbstverständnisses der Patienten hat sich das Arzt- Patientenverhältnis gewandelt. - Die Kooperationsbeziehungen zwischen Ärzten und nichtärztlichen Heilberufen sind - u. a. aufgrund der zunehmenden Bedeutung von interdisziplinären Behandlungskonzepten - einem Wandel unterworfen. 3

Was ist ärztliche Führung? Zu den grundsätzlichen Aufgaben ärztlicher Führungskräfte gehört es, das Arbeitsklima durch Schaffung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sich deren Leistungsbereitschaft dauerhaft auf einem hohen Niveau etablieren kann. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, sich für ihre Einrichtung ( Organisation ) zu engagieren und Verantwortung in Teilbereichen zu übernehmen. Ein wichtiger Aspekt der ärztlichen Führungskultur liegt auch darin, persönliche Verantwortung für die ärztliche Weiterbildung zu übernehmen. Neben der Führung, Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern gehört zu den Aufgaben einer ärztlichen Führungskraft insbesondere auch die Auseinandersetzung und Beschäftigung mit Fragestellungen, die sich in der jeweiligen Organisation stellen: - Welche Ziele sollen erreicht werden? - Wie können diese Ziele erreicht werden? - Welche Entscheidungen sind in diesem Zusammenhang zu treffen? - Wie kann die Erreichung der Ziele bzw. der Grad der Zielerreichung kontrolliert werden? An welche Zielgruppe richtet sich das Curriculum Ärztliche Führung? Interessierte Ärzte aus dem ambulanten oder stationären Sektor, die - bereits eine leitende Funktion innehaben oder - eine Führungsposition anstreben. Worum geht es im Curriculum Ärztliche Führung? Grundsätzlich soll Ärzten ein Grundverständnis von ökonomisch-unternehmerischen Prozessen sowie vom Organisationswandel vermittelt werden. Die Teilnehmer sollen Aufgeschlossenheit gegenüber effektiven Managementmethoden erwerben, damit diese selbstbestimmt und letztendlich zum Nutzen der Patienten eingesetzt werden können. Die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten von Ärzten sollen weiterentwickelt werden ( soziale Dimension der Führung, Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement). Die Motivation und die Fähigkeit von ärztlichen Führungskräften, sich aktiv an der Gestaltung von Entwicklungen im Gesundheitswesen zu beteiligen, soll gestärkt werden. Das Curriculum ist daher in vier Qualifikationsschwerpunkte gegliedert: Führen im Gesundheitswesen, - Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung, - Führen von Mitarbeitern und im Team sowie - Selbstmanagement. 4

In den Kursen soll eine systematische und praxisorientierte Auseinandersetzung mit dem Thema Führung erfolgen. Vorgestellte Führungsinstrumente werden praktisch erprobt. Welches Ziel hat das Curriculum? Das Curriculum zielt darauf ab, die Gestaltungs- und Führungskompetenz von Ärzten bezogen auf alle Ebenen des Gesundheitswesens (s. o.) zu stärken. 5

2. Einführung: Ärztliches Führen 2.1 Kontext Veränderungen im Gesundheitssystem (Makroebene) Die demografische Entwicklung in Kombination mit den erweiterten Behandlungsmöglichkeiten durch die moderne Diagnostik und Therapie hat in allen wesentlichen Industriestaaten zu Fragen der Bezahlbarkeit ihres jeweiligen Gesundheitssystems verbunden mit Forderungen nach mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit geführt. Dabei neigen marktorientierte Gesundheitssysteme wie z. B. in den USA zur Einführung von Zentralisierungselementen sowie Mindestqualitätsstandards, während staatliche Gesundheitssysteme z. B. in Großbritannien - die Einführung von Dezentralisierungs- und Wettbewerbselementen erproben. Für das deutsche Gesundheitssystem hat der Gesetzgeber die Etablierung eines neuen ordnungspolitischen Rahmens angekündigt, der mit der Einführung des fallpauschalenbasierten Krankenhausentgeltsystems ab 2003 eingeläutet wurde. Die darauf folgenden Gesundheitsreformen haben einerseits zu einem Umbau des für das deutsche GKV-System typischen Selbstverwaltungssystems und einer sektorübergreifenden Zentralisierung der Versorgungssteuerung durch den Gemeinsamen Bundesausschuss geführt. Andererseits werden zunehmend Maßnahmen für eine stärkere Marktorientierung eingeführt, worunter im ambulanten Bereich die Einführung neuer Versorgungsformen in Konkurrenz zum vertragsärztlichen Sicherstellungsauftrag bzw. die Aufhebung des Kontrahierungszwangs zugunsten von Vertragswettbewerb hervorzuheben sind. Zum bevorstehenden Paradigmenwechsel für das deutsche Gesundheitswesen trägt insbesondere auch die Einführung der allgemeinen Versicherungspflicht bei sowie die über die Einführung des Basistarifs für PKV-Versicherte in Gang gesetzte Angleichung bzw. Überführung des PKV-Systems in das GKV-System. Organisationswandel der Versorgungseinrichtungen und veränderte Arbeitsbedingungen (Mesoebene) Die durch die demografische und die wirtschaftliche Entwicklung hervorgerufenen gesundheitspolitischen Weichenstellungen haben auf der Ebene der leistungserbringenden Einrichtungen einen enormen Veränderungsdruck erzeugt. Krankenhäuser, Praxen und andere ambulante Versorgungseinrichtungen sind gezwungen, sich den geänderten Rahmenbedingungen anzupassen und Organisationsentwicklung als Daueraufgabe zu begreifen (vgl. Doppler 2006, 2003). Die Krankenhäuser, die bislang überwiegend im Sinne einer Linienorganisation hierarchisch gegliedert und stark arbeitsteilig organisiert waren, entwickeln neue Organisationsformen, die sich fach- und berufsgruppenübergreifend an bestimmten Populationen, Krankheitsbildern oder Organen ausrichten. Um ihr Weiterbestehen 6

zu sichern sind Einrichtungen im Gesundheitswesen zunehmend gefordert, sich an Exzellenzkriterien zu orientieren, innovationsfördernde Grundstrukturen zu etablieren, Organisationsdefizite zu eliminieren und sich auf Leistungsschwerpunkte zu konzentrieren. Die Einführung integrierter Versorgungskonzepte und neue bzw. erweiterte Kooperationsformen mit anderen Leistungsanbietern - u. a. in Form von Versorgungszentren, Integration in sektorübergreifende Behandlungsprozesse und Aufbau von (Praxis-)Netzwerken - stellen Anpassungsprozesse an sich kontinuierlich verändernde Kontextbedingungen dar, die medizinische Versorgungseinrichtungen zukünftig verstärkt realisieren müssen. Der demografische Wandel hat bewirkt, dass sich das zu behandelnde Krankheitsspektrum und die Zusammensetzung der Patienten kontinuierlich verändert. Weniger Akutbehandlungen und vermehrt die Versorgung von älteren, häufig chronisch erkrankten, multimorbiden Patienten bilden den Schwerpunkt ärztlicher Tätigkeit in Klinik und Praxis. Hinzu treten weitere Aspekte wie das Voranschreiten der Entwicklungen im ehealth-sektor, die u. a. zu einer Beschleunigung des Informationstransfers und zu neuen Anforderungen im Bereich des Informations- und Wissensmanagements führen. Veränderungen des individuellen ärztlichen Handlungsfeldes (Mikroebene) Die neuen Weichenstellungen auf der gesundheitspolitischen Makroebene und der innovative, kontinuierliche Organisationswandel auf der Mesoebene können nicht ohne Auswirkung auf das unmittelbare Handlungsfeld des Arztes, die Arzt-Patient-Interaktion, bleiben. Unter den gewandelten Rahmenbedingungen bzw. neuen Anforderungen müssen Ärzte immer mehr Verantwortung für Qualität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit der medizinischen Versorgung übernehmen. Gleichzeitig haben sich auch die Erwartungen an die ärztliche Behandlung verändert. Nicht zuletzt durch den Einfluss der Medien und hier insbesondere durch die Verbreitung des Internet sind Patienten vergleichsweise besser informiert bzw. verfügen über eine andere Informationsbasis als dies noch vor etwa 10 Jahren der Fall war. Veränderte Patientenanliegen und Informationsbedürfnisse sowie der Wunsch nach Partizipation und Patientenautonomie gewinnen an Bedeutung und prägen die Beziehung zwischen Patient und Arzt (Härter/Loh/Spies 2005; Scheibler/Pfaff 2003). Insgesamt handelt es sich um eine Entwicklung, die nicht nur auf das deutsche Gesundheitswesen zutrifft und die von den Ärzten bislang mehrheitlich passiv bzw. als Fremdbestimmung wahrgenommen wird: Ärzte in den Gesundheitseinrichtungen vieler industrialisierter Länder sind heute auffallend unglücklich. Dies kann durch die naheliegenden Ursachen wie Arbeitsbelastung und Bezahlung nicht hinreichend erklärt werden. Der Grund liegt vielmehr darin, dass Ärzte heute einer wachsenden Verantwortung für die häufig auch negativen Ergebnisse der Medizin gegenüberstehen, während gleichzeitig ihr Einfluss auf die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit schwindet (Brock 2005: 205). 7

Im Mittelpunkt der ärztlichen Tätigkeit steht die Behandlung der Patienten. Dies ist der Arbeitsschwerpunkt, auf den sich die Ärztinnen und Ärzte heute wie früher konzentrieren wollen, der jedoch durch zunehmende Bürokratie und ökonomische Zwänge belastet wird und zu Perspektivlosigkeit und Abwanderung ins Ausland oder aus dem Arztberuf geführt hat. Um im Rahmen der sich kontinuierlich verändernden Kontextbedingungen nicht zum Getriebenen bzw. zum Zuschauer des Geschehens zu werden, bedarf es allerdings zusätzlicher, über die rein medizinische Fachkompetenz hinausgehender Fähigkeiten. Die oben beschriebene Unzufriedenheit der Ärzte ist sicherlich auch mit fehlendem Know-how auf den Gebieten Führung, Organisation und Management zu erklären. Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist, das dem Wohle der Patienten verpflichtete berufliche Selbstverständnis des Arztes mit Wissen und Handlungskompetenz im Themenfeld Führung zukunftsfähig zu machen (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Kontext ärztlicher Führung. Quelle: Lüthy/ Schmiemann (2004: 100) Die professionelle Beherrschung der klinischen Kernprozesse und die spezifische Beziehung zum Patienten prädestinieren den Arzt auch unter den gewandelten Rahmenbedingungen für die Übernahme von Führungsverantwortung im Gesundheitswesen. Allerdings müssen Ärzte hierfür zukünftig nicht nur die Sprache des Klinikers, sondern auch die des Managements beherrschen (Brock 2005: 207). Sie müssen die Bereitschaft mitbringen, ihre Kompetenzen über die medizinische Fachkompetenz hinaus insbesondere um strategisch-planerische, kommunikative und soziale Kompetenzen zu erweitern. 8

2.2 Ziel Das Gesundheitswesen befindet sich seit dem Jahr 1993 in einem kontinuierlichen Strukturwandel. Die Bundesärztekammer hat bereits früh auf die anstehenden Entwicklungen reagiert und die Bereiche Qualitätsmanagement, Leitlinien, Evidenzbasierte Medizin und Patientensicherheit aktiv mitgestaltet. In den Curricula - Ärztliches Qualitätsmanagement - Evidenzbasierte Medizin und - Fortbildungskonzept Patientensicherheit sind die dazu notwendigen Kompetenzen in einer Form dargestellt, die für den gesamten Bereich als prägend angesehen werden kann. In dem vorliegenden Curriculum, das von einem interaktiven, auf die Entwicklung der Organisation gerichteten Führungsverständnis ausgeht, wird auf diesen Kompetenzen aufgebaut. Wie in international diskutierten Konzepten zur Führung im Gesundheitswesen ausgeführt, gehören zu einem adäquaten Führungsverständnis das Bekenntnis zur Patientenorientierung, zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, zur Patientensicherheit, zur Mitarbeiterorientierung, zum lebenslangen Lernen, zur Übernahme von Verantwortung im Sinne umfassender Handlungskompetenz sowie zur wissenschaftlichen Absicherung des Handelns durch die Evidenzbasierte Medizin einschließlich der Auseinandersetzung mit Kosten-Nutzen- Abwägungen. Alles dies sind Eigenschaften, die man unter den Begriff der Clinical Governance fassen könnte (Lega et al. 2005). Dieses Curriculum ist in diesem Sinne als Ermutigung für Ärzte zu verstehen, sich aktiv an der Führung von Organisationen des Gesundheitswesens zu beteiligen, ihre spezifischen Kompetenzen und Perspektiven einzubringen und im gegenwärtigen Strukturwandel eine aktive und prägende Rolle auf allen Ebenen des Gesundheitswesens wahrzunehmen. 2.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums Bereits im Jahr 2003 hat sich die Bundesärztekammer damit befasst, ein Fortbildungsangebot zum Thema Führung und Management spezifisch für das Gesundheitswesen zu schaffen. Das Curriculum sollte sich sowohl mit seinen Qualifikationsinhalten auf die objektiv festzustellenden Wissens- und Handlungsdefizite im Bereich ärztlicher Führung beziehen als auch konkrete, von Ärzten selbst definierte Fortbildungsbedürfnisse zu Führung aufgreifen (vgl. Eckel/ Scriba 2003). Um die geforderte Spezifität des Fortbildungsangebots - Vermittlung von praxisrelevantem Führungswissen und -kompetenzen an ärztliche Führungskräfte - adäquat erfüllen zu können, wurde für die Entwicklung des Curriculums ein induktives Vorgehen gewählt: Ausgehend von einem ersten Entwurf des Curriculums aus dem Jahr 2004 wurde im Oktober 2005 unter 9

Federführung der Bayerischen Landesärztekammer ein erstes Pilotseminar zur Erprobung des Curriculums durchgeführt. Der Fokus dieses ersten Kurses lag auf der Bearbeitung der Themenfelder - Theoretische und praxisorientierte Grundlagenkenntnisse und Fallbeispiele, - Gruppenorientierte Führungsaufgaben, - Mitarbeiterführung, - Kommunikation und Gesprächsführung, - Konfliktmanagement, - Persönlicher Führungsstil und - Selbst- und Zeitmanagement. Mittels der Methode der teilnehmenden Beobachtung sowie über eine schriftliche Befragung der 24 Kursteilnehmer im Nachgang des Kurses (vgl. Anhang 8.6) wurde das Pilotseminar von der Bundesärztekammer evaluiert. Auf diese Weise konnten wichtige Schlussfolgerungen sowohl in Bezug auf die Auswahl der zu bearbeitenden Themen und Inhalte als auch auf die Vermittlungsmethoden, den Umfang und die anzusprechende Zielgruppe gezogen werden. Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung lassen sich wie folgt zusammenfassen: Führungsgrundlagen Im Kurs sollte eine angemessene Übersicht über die gängigen Führungsstile und -instrumente vermittelt werden. Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen, um die Anwendung der vorgestellten Führungsinstrumente praktisch zu erproben. Praxisbezug Die Bearbeitung von Fragen, die sich direkt aus dem ärztlichen Alltag ergeben, sind von besonderem Interesse. Es zeigte sich ein hoher Bedarf an der theoriebasierten und mit praktischen Übungen verknüpften Auseinandersetzung insbesondere in Bezug auf Fragestellungen zu Kommunikation und Konfliktmanagement. Selbstreflexion Der Reflexion der eigenen Rolle und des Verhaltens als Führungskraft wurde ein hoher Stellenwert beigemessen. Dozenten Besondere Wertschätzung erfuhr die Auswahl der Referenten, die durchgängig auf mehrjährige Berufs- und Führungserfahrungen im Gesundheitswesen bzw. im medizinischen Bereich zurückgreifen und somit einen konkreten Bezug zum ärztlichen Führungsalltag herstellen konnten. 10

Der Ausschuss Qualitätssicherung ärztlicher Berufsausübung der Bundesärztekammer hat sich im November 2005 dafür ausgesprochen, dass der Erstentwurf des Curriculums Ärztliche Führung auf der Basis der Erfahrungen des Pilotseminars weiterentwickelt wird. Im Oktober 2006 wurde das entsprechend der Evaluationsergebnisse überarbeitete Curriculum einer weiteren Überprüfung im Rahmen eines zweiten von der Bayerischen Landesärztekammer durchgeführten Kurses unterzogen. Beide Pilotseminare konnten u. a. aufzeigen, dass Ärzte, die Führungspositionen innehaben bzw. diese anstreben, einen großen Bedarf an einer systematischen Auseinandersetzung und am Erwerb praxisrelevanter Handlungskompetenzen im Bereich Führung sehen. Auf den Punkt gebracht haben einige Seminarteilnehmer dieses Bedürfnis mit der Formulierung, dass die weit verbreitete Führung aus dem Bauch heraus abgelöst werden müsse durch systematisches, reflektiertes, theoriegeleitetes Führungshandeln, das auf dem aktuellen Wissen über Führung im Gesundheitswesen und den entsprechenden Möglichkeiten der Umsetzung dieses Wissens basiert. Das vorliegende Curriculum ist das Ergebnis des skizzierten Entwicklungsprozesses; es ist durch folgende Alleinstellungsmerkmale zu charakterisieren: Das Curriculum ist von Ärzten für Ärzte konzipiert. Es basiert auf einer Bedarfsanalyse bei führungserfahrenen Ärzten. Das notwendige branchenübergreifende Managementwissen wird anhand von arztspezifischen, gesundheitssystembezogenen Fragestellungen konkretisiert. Das Curriculum behandelt die Thematik Führen im ärztlichen Bereich in umfassender Weise. Es werden alle Ebenen, die für die ärztliche Tätigkeit relevant sind, einbezogen. So werden neben den Einflussfaktoren, die aus dem Gesundheitssystem selbst resultieren (Makroebene) ebenso Fragen, die sich auf das Führen von Organisationen (Mesoebene), als auch auf die Führung von Mitarbeitern (Mikroebene) beziehen, betrachtet. Das Selbstmanagement von Führungskräften (Individualebene) stellt eine vierte Schwerpunktsetzung im Rahmen des Curriculums dar. Das Curriculum erfordert korrespondierend zu diesen breit gefächerten fachlichen Wissensinhalten mit der genannten Zielsetzung zu deren Vermittlung ein umfassend angelegtes Methodenrepertoire: Impulsvorträge, Gruppendiskussionen, Einzelfallanalysen, Trainingssequenzen, Coaching und die Reflexion ärztlicher Erfahrungen. Bevorzugt sollten im Gesundheitswesen erfahrene Referenten/ Dozenten und Trainer gewonnen werden. 11

2.4 Zielgruppen Das Curriculum richtet sich an interessierte Ärzte, die bereits eine leitende Funktion innehaben, sowie an Ärzte, die Führungspositionen anstreben. Es ist gleichermaßen für Ärzte im ambulanten wie im stationären Sektor konzipiert. Damit wird ein Ansatz gewählt, der für die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung ausdrücklich eine sektorübergreifende Perspektive einnimmt. 2.5 Definition Die Begriffe Management und Führung bzw. Management und Unternehmens- oder Geschäftsführung werden umgangssprachlich häufig synonym verwendet. In der Managementlehre und Organisationswissenschaft werden beide Begriffe differenziert, wobei Management definiert werden kann als ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen (Steinmann/ Schreyögg 2005: 7). In diesem Sinne lassen sich die Aufgabengebiete eines Managers mit dem Fünferkanon der Managementfunktionen beschreiben, der durch die wesentlichen Arbeitsbereiche Planung, Organisation, Personaleinsatz, Kontrolle und Führung bestimmt wird (Steinmann/ Schreyögg 2005:10). Während also Management die strategische Unternehmensführung insgesamt in den Blick nimmt, wird unter Führung demgegenüber zumeist das zielorientierte Einwirken auf Menschen verstanden (vgl. Steinmann/ Schreyögg 2005; Neuberger 2006). Der Fokus liegt hier auf der Interaktionsleistung zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern. Unter Führung im engeren Sinne wird die Verwirklichung eines Unternehmensziels über das zielbewusste Einwirken auf das Handeln der verschiedenen Organisationsmitglieder verstanden. In einer erweiterten Definition - die diesem Curriculum zugrunde gelegt ist - verstehen wir Führung als an den Organisationszielen orientierte Steuerung von Organisationen und Organisationsmitgliedern. Die Konnotation dieser Definition liegt dabei sowohl auf a) der Führung, Förderung, Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern, als auch auf b) Fragestellungen, die sich auf den Prozess der übergeordneten Zielsetzung und das Funktionieren von Organisationen insgesamt beziehen ein Aufgabenspektrum, das bei Malik umschrieben wird mit für Ziele sorgen - Organisieren - Entscheiden - Kontrollieren Menschen entwickeln und fördern" (vgl. Malik 2001). Führung stellt insofern eine Querschnittsaufgabe bzw. Kernkompetenz dar, die in allen Verantwortungsbereichen von Führungskräften wie etwa Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Finanzmanagement etc. zum Tragen kommt. 12

2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen Die Bedeutung des Faktors Führung für den Erfolg von Organisationen wurde vor allem im Bereich der Organisationsforschung herausgearbeitet. Vor dem Hintergrund der Frage, welche Elemente dazu beitragen, dass Unternehmen konkurrenzfähig bleiben bzw. wie sie sich einen Vorsprung vor Konkurrenten verschaffen können, stellt die Organisationsforschung fest, dass insbesondere die Qualität der Führung ein ausschlaggebendes Element für Unternehmenserfolge und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen darstellt. Führung bedeutet dabei die Kompetenz, den Weiterentwicklungsbedarf einer Organisation frühzeitig wahrzunehmen und vorausschauend Strategien für eine Anpassung bzw. Neuausrichtung der eigenen Einrichtung an veränderte Rahmenbedingungen zu entwerfen. Es geht dabei darum, die Änderungsnotwendigkeit für die Binnenstruktur von Organisationen zu erkennen und darauf aufbauend in die Zukunft weisende Unternehmensstrategien zu entwickeln. 2.5.2 Die soziale Dimension von Führung Über diese Aspekte der Unternehmensführung hinaus konzentriert sich Führung in ihrem Kern auf die soziale Dimension von Organisationen, also auf die Führung der Menschen, die in den Organisationen beschäftigt sind. In Industrieunternehmen hat sich die Nutzung des Mitarbeiterpotentials als zentraler Wettbewerbsvorteil herausgestellt (vgl. Drucker 1999; Lüthy/ Schmiemann 2004). Denn der Erfolg von Organisationen hängt im Wesentlichen von der Qualität der Arbeit ab, die von den Mitarbeitern geleistet wird. Für die Qualität der Arbeit wiederum ist in hohem Maße die Art, wie Menschen geführt werden, ausschlaggebend. Grundvoraussetzung für den Erfolg bei der Führung von Mitarbeitern ist u. a. eine entsprechend ausgeprägte soziale Kompetenz der Führungskräfte selbst. Die Führung sollte so auf die Fähigkeiten, das Engagement, das Verhalten und auf die Leistung von Mitarbeitern einwirken, dass die gesetzten Organisationsziele bestmöglichst erreicht werden (Thill 2006:1; Hoefert 1997; Lüthy/ Schmiemann 2004). Insbesondere in Zeiten des Wandels haben hierbei Aspekte wie gelungene Kommunikation und Kooperation eine hohe Relevanz. Denn Veränderungsprozesse bedeuten insbesondere für Mitarbeiter eine Belastung und Verunsicherung. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen einzuleiten und ihre Mitarbeiter darin zu bestärken, mit den veränderten Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen entsprechend zielorientiert umzugehen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Fähigkeit, Mitarbeiter aktiv einzubeziehen und Veränderungsprozesse gemeinsam mit ihnen gestalten zu können. Nur wer als Führungskraft über die so genannten soft skills verfügt, wird seine Mitarbeiter auch in Krisenund Umbruchsituationen an eine Einrichtung binden und von gemeinsam zu erreichenden Zielen überzeugen können. Die Fähigkeit Menschen zu motivieren und die Stärken der 13

Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen sind unerlässliche Kernkompetenzen von Führungskräften. Abb. 2: Zentrale Merkmale von erfolgreichem Führen. Quelle: Lüthy (2007) 2.6 Führung im Gesundheitswesen Der Unterschied zwischen einer ärztlichen Führungskraft und dem Manager eines Automobilkonzerns: Der Manager steht nicht am Band (Blumenberg, Äußerung im Rahmen des Pilotseminars Ärztliche Führung, Bad Bayersoien, Oktober 2006) 2.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung Im Zusammenhang mit der Diskussion um die Leistungsfähigkeit unseres Gesundheitswesens steht neben Struktur- und Prozessqualität der medizinischen Versorgung zunehmend die Ergebnisqualität im Mittelpunkt. So berechtigt dieser Perspektivenwechsel in der Betrachtung der Versorgungsqualität aus Gründen der gebotenen Patientenorientierung ist, so bedenklich ist die in der öffentlichen Meinungsbildung damit einhergehende Entwicklung, medizinische Versorgung, zum Beispiel die Implantation einer Hüftgelenks-Totalendoprothese, als Produkt bzw. als Ergebnis eines Werkvertrags zwischen Arzt und Patient zu betrachten. Dies ist nicht zutreffend: Bei dem Behandlungsvertrag zwischen Arzt und Patient handelt es sich nicht um die Erbringung einer Sachleistung, sondern typischerweise um eine Dienstleistung bzw. einen Dienstvertrag. Während beim Werkvertrag am Ende ein bestimmter Erfolg geschuldet wird und Sanktionen drohen, wenn das Leistungsversprechen nicht erfüllt wird, wird bei einem Dienstvertrag die Tätigkeit als solche geschuldet. Der Erfolg bzw. das Ergebnis und insbesondere die Ergebnisqualität der Dienstleistung hängt nicht allein von Faktoren des 14

Leistungserbringers (Struktur- und Prozessqualität), sondern auch von Faktoren des Dienstleistungsempfängers ab und dies um so mehr, je weniger standardisierbar die Dienstleistung ist. Übertragen auf die medizinische Dienstleistung heißt dies: Die Leistungen, die vom Arzt im Rahmen der Untersuchung und Behandlung erbracht werden und über einen Behandlungsvertrag mit dem Patienten geregelt sind, sind nicht allein ursächlich dafür, dass die vom Patienten erwartete Linderung oder Heilung erreicht werden können. Das medizinische Ergebnis hängt auch von patientenseitigen Faktoren, insbesondere von individuellen Risikofaktoren und der Compliance ab. Je ausgeprägter der Grad der Kundenbeteiligung ist, umso schwieriger wird die Messung der Qualität der Dienstleistung. Die Abhängigkeit von kundenseitigen bzw. in der Medizin von patientenseitigen Faktoren ist die Ursache für den hohen Aufwand, der in der Medizin für die Messung der Ergebnisqualität in Gestalt von Stratifizierung, Risikoadjustierung etc. betrieben werden muss (vgl. Klakow-Franck 2007a). So wenig die medizinische Dienstleistung als Sachleistung oder als Konsumgut missverstanden werden darf, so wenig darf die Rolle des Patienten auf die eines Konsumenten reduziert werden. Zwar wird im Medizinbetrieb heute oft vom Patienten als Kunden gesprochen, jedoch wäre das eine zu einseitige bzw. irreführende Sichtweise. Vielmehr können Patienten unterschiedliche Rollen einnehmen, etwa (1) die Rolle des Leidenden, der seinen Arzt aufsucht, um Linderung oder wenn möglich Heilung zu erreichen, (2) die Rolle des Versicherten, der sich gegen das Risiko Krankheit absichert und (3) die Rolle des Bürgers, der funktionierende Versorgungsstrukturen und gesundheitsförderliche Lebensumstände einfordern kann (Dierks et al. 2001). Das Besondere an der Arzt-Patienten-Beziehung gegenüber der Beziehung zum Kunden in der Konsumgüterindustrie ist, dass die Spannbreite der Patienten vom hilflosen Leidenden bis hin zum souveränen, leistungseinfordernden Kunden reicht, der die Leistungen und Ergebnisse der Behandlung in Klinik und Praxis kritisch hinterfragt (Ollenschläger 2004). Diesem Umstand müssen Ärzte gerecht werden. Eine weitere Besonderheit der medizinischen Dienstleistung besteht in ihrer sozialen und kulturellen Relevanz. Gesundheit stellt ein übergeordnetes Gut im Wertesystem demokratischbürgerlicher Gesellschaften dar. Wie die Leistungen der anderen freien Berufe, zum Beispiel der Juristen oder Theologen, tragen medizinische Leistungen nicht nur auf der Ebene des jeweils individuellen Dienstvertrags zwischen Arzt und Patient zur Wertschöpfung bei, sondern prägen die Kultur und die soziale Realität der Gesellschaft insgesamt mit (Klakow-Franck 2007b). Hieraus resultiert auf der einen Seite ein hoher Anspruch an den Arzt: Der Arzt dient der Gesundheit des einzelnen Menschen und des gesamten Volkes ( 1 Abs. 1 Bundesärzteordnung). Auf der anderen Seite ergibt sich aus der altruistischen, gemeinwohlorientierten Selbstbindung der ärztlichen Profession (vgl. 1 und 2 der (Muster-)Berufsordnung für Ärzte) ein hoher Vertrauensvorschuss des Patienten für den Arzt. Die Verantwortung des Arztes wird aufgrund der aufgezeigten Aspekte immer über die eines bloßen Dienstleisters hinausgehen. Obgleich heute von mehr Patientenautonomie auszugehen ist als noch vor wenigen Jahren, ist und bleibt 15

die Beziehung zwischen Arzt und Patient hochsensibel und wird in erster Linie von Vertrauen getragen. Das Verhältnis zwischen Arzt und Patient ist stark von Erwartungshaltungen geprägt und ohne eine gut funktionierende Vertrauensbasis zum Scheitern verurteilt. 2.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft Das Zusammenspiel von Haltung, Wissen, Können und Erfahrung stellt eine äußerst anspruchsvolle Leistung dar, die zudem überwiegend unter enormem Zeitdruck und - u. a. aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades in der Medizin - in einem hochgradig arbeitsteilig organisierten Kontext erbracht wird: Ärztliches Handeln findet unter Bezugnahme auf andere ärztliche Fachdisziplinen, unterschiedliche Berufsgruppen und in einem in der Regel stark durch Hierarchie geprägten Setting statt. Ärzte zeichnen sich durch ein sehr hohes Verantwortungsbewusstsein und eine überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft aus. Die Qualität von Führung spielte im ärztlichen Bereich lange Zeit eine nachgeordnete Rolle. Nicht zuletzt belohnt durch gute berufliche Zukunftsperspektiven, u. a. im ambulanten Bereich, sowie das hohe gesellschaftliche Ansehen, das Ärzte genießen (Allensbacher 2005), konnte sich die Führung ärztlicher Mitarbeiter in der Vergangenheit vor allem darauf konzentrieren, jungen Ärzten medizinisch-fachliche Kompetenzen zu vermitteln. Unter den zwischenzeitlich geänderten Kontextbedingungen droht der Beruf des Arztes jedoch an Attraktivität zu verlieren. Die bestehenden regionalen Versorgungsengpässe sowie der Wechsel junger Ärzte ins Ausland oder in andere Berufe sind symptomatisch hierfür. 24-Stunden-Dienste und überdurchschnittlich lange Wochenarbeitszeiten, häufig gepaart mit befristeten Arbeitsverträgen bzw. der Aussichtslosigkeit, sich im ambulanten Bereich niederlassen zu können, haben maßgeblich zu einem Bild der Perspektivlosigkeit des Arztberufs (Bert 2006; Jonitz 1998) beigetragen und ein ernstzunehmendes Nachwuchsproblem in der ärztlichen Weiterbildung erzeugt. Unter schwieriger werdenden Rahmenbedingungen stellt es prinzipiell die Aufgabe der Führungskräfte einer Einrichtung dar, das Arbeitsklima durch Schaffung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter so zu gestalten, dass die Leistungsbereitschaft und Motivation auf einem hohen Niveau bleiben und sich die Mitarbeiter für ihre Einrichtung engagieren. Darüber hinaus sollte es spezieller Gegenstand der ärztlichen Führungskultur bzw. des Selbstverständnisses ärztlicher Führungskräfte sein, persönliche Verantwortung für die ärztliche Weiterbildung zu übernehmen. Wie an anderer Stelle betont behandelt das Curriculum auch Aspekte, die die berufliche Sozialisation von ärztlichen Führungskräften betreffen und zur Selbstreflexion anregen sollen. Unter anderem ist hierbei der persönliche Werdegang von ärztlichen Führungskräften zu 16

betrachten, der typischerweise aus Schul- und Universitätsausbildung mit deutlich naturwissenschaftlicher Ausrichtung besteht. Dem folgen eine Weiterbildung zum Facharzt und ein Aufstieg zum Oberarzt, für die systematisches Faktenlernen mit Anwenden (natur-) wissenschaftlicher Konzepte gefordert wird. Systematische Konzepte zur Integration der Schulung von führungsrelevanten Fertigkeiten in die ärztliche Aus-, Fort- und Weiterbildung existieren bislang nicht. Führungsverhalten von Ärzten wird bislang eher von gegebenen Vorbildern und Zufällen geprägt. Spätestens mit der Übernahme einer Leitungsfunktion im Krankenhaus oder bei Gründung einer eigenen Praxis stellt sich die berufliche Situation grundsätzlich anders dar. Während auf dem Weg zur Chefarztbewerbung Führungsaufgaben viel seltener zu bewältigen sind als klinische Fragestellungen, kehrt sich dies in der Chefarztfunktion oder aus der unternehmerischen Perspektive des Praxisinhabers völlig um. Ärztliche Leiter übernehmen (Mit-)Verantwortung für die Zukunftssicherung bzw. den Unternehmenserfolg des Krankenhauses bzw. ihrer Praxis. Insbesondere wird von ihnen erwartet, dass sie den erforderlichen Organisationswandel und die dadurch ausgelösten Konflikte zwischen den Mitarbeitern managen können. 3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung Wie der zunehmend häufig verwendete Begriff CPD [continuous professional development] zeigt, beinhaltet Lernen neben der Vermehrung von Wissen und Kompetenz auch die Entwicklung unserer Persönlichkeit und inneren Haltung. (Kissling 2003:44) 3.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept Dem Curriculum liegt ein komplexer Kompetenzbegriff zugrunde, sowie er in neueren Ansätzen der Bildungsforschung und der Berufspädagogik verwendet wird. Danach sollen in Lernprozessen solche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Denkmethoden und Wissensbestände hervorgebracht werden, die als professionelle bzw. berufliche Kompetenzen die Voraussetzung dafür sind, dass Menschen sowohl vertraute als auch neuartige Arbeitsaufgaben selbstorganisiert, aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst bewältigen können. Diese Bewältigung erfolgt auf unterschiedlichen Niveaus, nämlich der Aneignung, der Anwendung und der Bewertung von Wissensinhalten. 17

Der Kompetenzbegriff selbst ist ein mehrdimensionales Konstrukt und wird in der einschlägigen Fachliteratur nach verschiedenen Bereichen differenziert (vgl. Kauffeld/ Grote 2002 in Bundesärztekammer 2007:158): Fachkompetenz Organisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische professionelle Fertigkeiten und Kenntnisse sowie die Fähigkeit, organisatorisches Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten, Probleme zu identifizieren und Lösungen zu generieren. Methodenkompetenz Situationsübergreifend und flexibel einzusetzende kognitive Fähigkeiten, z. B. zur Problemstrukturierung oder zur Entscheidungsfindung. Konzeptionelle Kompetenz Wissensbestände aus unterschiedlichen Kontexten miteinander in Bezug setzen, analysieren und bewerten und daraus (neue) Erkenntnisse, Vorgehensweisen und Lösungsstrategien entwickeln und Entscheidungen fällen. Sozialkompetenz Kommunikativ, kooperativ und selbstorganisiert in sozialen Interaktionen handeln und erfolgreich Ziele und Pläne realisieren oder entwickeln. Selbstkompetenz Sich selbst einschätzen und Bedingungen schaffen, um sich im Rahmen der Arbeit zu entwickeln, die Offenheit für Veränderungen, das Interesse aktiv zu gestalten und mitzuwirken und die Eigeninitiative, sich Situationen und Möglichkeiten dafür zu schaffen. Führen können ist eine hochkomplexe Qualifikation, die sich aus unterschiedlichen Kompetenzen, aus verschiedenen inhaltlichen Bereichen und Ebenen zusammensetzt. Ärztliche Führung basiert auf der medizinisch-fachlichen Qualifikation als Arzt und bezieht hieraus Autorität. Führung besteht darüber hinaus allerdings aus einer eigenständigen Fachlichkeit, nämlich den Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissensinhalten zur Führung in (komplexen) Organisationen. Um diese muss die Arztrolle erweitert werden. Ziel dieses Curriculums ist es, die komplexen Handlungskompetenzen herauszubilden, die die Qualifikation Ärztliche Führung ausmachen. Sie sind den vier Qualifikationsschwerpunkten als outcomeorientierte Zielformulierungen vorangestellt (s. Abschnitt 4). Diese wiederum sind aus mehreren Kompetenzzielen zusammengesetzt, die auf taxonomisch unterschiedlich hohen Komplexitätsstufen beschreibbar sind, nämlich als Wissens-, Fertigkeits- oder Fähigkeitsziel. In 18

Abschnitt 4 sind insgesamt 23 Kompetenzziele genannt, die über die Erarbeitung der im Kurs dargebotenen Inhalte erreicht werden sollen. In der folgenden Übersicht (Abb. 3) sind die didaktischen Eckpunkte des Curriculums in ihrem Zusammenhang komprimiert dargestellt: Die Aufgaben einer ärztlichen Führungskraft lassen sich auf vier (theoretisch) unterscheidbaren Ebenen (Makro-, Meso-, Mikro- und Individualebene) beschreiben. Den Ebenen sind entsprechende Qualifikationsschwerpunkte zugeordnet, die die Themen der jeweiligen Ebene abbilden. Alle Qualifikationsschwerpunkte erfordern auf jeder Ebene das Erwerben komplexer Kompetenzen verschiedener Bereiche, wenn auch der Fokus der Kompetenzen und ihrer Vermittlung jeweils unterschiedlich gewichtet ist (beispielsweise ist konzeptionelle Kompetenz nicht nur auf der Systemebene, sondern auch auf der Organisationsebene, Methodenkompetenz nicht nur auf der Organisationsebene, sondern auch auf der Systemund Interaktionsebene notwendig). Das Erlernen von Führungsinstrumenten spielt eine so zentrale Rolle, dass dies als eigenständiger Bereich von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. wesentlicher Teil der Fachkompetenz von Führung innerhalb des Curriculums eine herausgehobene Gewichtung erhält. 19

Abb. 3: Didaktisches Strukturkonzept 3.2 Methoden Im Rahmen des Curriculums sollen die Kursteilnehmer ein grundlegendes, theoriebasiertes Verständnis zu aktuellen Fragen und Problemstellungen im Bereich ärztlicher Führung entwickeln und sich praxisbezogene Führungsfertigkeiten aneignen. Die Vermittlung theoretischer Grundlagen einerseits und Empirie basiertem Führungswissen ( Führungserfahrungen ) andererseits wird auf der Basis von konkreten Fallbeispielen verknüpft mit praktischen Übungen und situativen Lernprozessen, die in einzelnen Bereichen bis hin zu Kompetenztrainings unter Anwendung entsprechender Führungsinstrumente reichen. Durch die Bearbeitung von Fallbeispielen, die von den Kursteilnehmern selbst in die Kurse eingereicht werden, sowie die Erstellung eines persönlichen Führungskonzepts am Ende der Kurse wird der gewünschte Coaching-Charakter des Curriculums zusätzlich unterstrichen. 20

Den vorgenannten Grundzügen des Curriculums entsprechend sind die Lern- und Vermittlungsmethoden zu wählen. Insbesondere interaktiven und innovativen Methoden kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Das Spektrum umfasst neben Vorträgen und Impulsreferaten insbesondere - interaktive Vermittlungsformen - Kleingruppenarbeit - Gruppendiskussionen - Einzel- und Gruppenpräsentationen der Teilnehmer - Rollenspiele - Videoanalyse/-feedback - Fallstudien - Bearbeitung von Fallbeispielen - Konzeptionsarbeiten der Teilnehmer - Selbstreflexion und Selbstassessment der Teilnehmer (z. B. über Fragebogen) - Fremdreflexion/ Supervision - Coaching (Einzel- und Teamcoaching). 3.3 Teilnahmevoraussetzung Die Zusatzbezeichnung "Ärztliches Qualitätsmanagement" oder vergleichbare Kenntnisse in ärztlichem Qualitätsmanagement als Eingangsqualifikation sind wünschenswert. Zudem sind die Teilnehmer obligatorisch aufgefordert, ein Fallbeispiel zu einer persönlich erlebten Führungssituation schriftlich darzulegen und vor Kursbeginn einzureichen (vgl. Abschnitt 5). 3.4 Anforderungen an Dozenten Das Curriculum legt besonderen Wert auf die hohe Praxisrelevanz der Qualifikationsinhalte. Es sollten deshalb insbesondere Dozenten verpflichtet werden, die selbst entweder auf mehrjährige ärztliche Berufstätigkeit in Leitungspositionen zurückgreifen können oder langjährige Führungsoder Trainer-Erfahrungen im Bereich der medizinischen Aus-, Fort- oder Weiterbildung nachweisen können. 21

3.5 Zeitumfang und Durchführung Das Curriculum umfasst 80 Stunden à 45 Minuten zuzüglich vier Stunden für die Darstellung/ Ausarbeitung eines individuellen Fallbeispiels, das von den Kursteilnehmern im Vorfeld der Kurse zu bearbeiten ist. Die Gesamtstundenzahl ist auf 10 Tage à acht Stunden zu verteilen. Empfohlen wird für jeden Qualifikationsschwerpunkt entsprechend der jeweiligen Gewichtung, die durch die durchführende Landesärztekammer gewählt wird, mindestens acht und höchstens 32 Stunden zu veranschlagen (vgl. Musterstundenplan, Anhang 8.8). Die vier Qualifikationsschwerpunkte können entweder in vier separaten Modulen oder als kompakte Kursangebote - z. B. in zwei Blöcken à fünf Tagen - vermittelt werden. Da insbesondere der intensive Austausch der Teilnehmer z. B. zur Vor- und Nachbereitung von Kleingruppenarbeit und Rollenspielen und die Entstehung von positiv-konstruktiven gruppendynamischen Prozessen als wertvolle Komponente zur Unterstützung des Wissens- und Kompetenzerwerbs erachtet werden, sollte sich die Vermittlung der Curriculumsinhalte auf eine möglichst stabile Teilnehmergruppe beziehen. Im Endergebnis müssen in allen Qualifikationsschwerpunkten die theoretischen Wissensinhalte vermittelt und die darauf basierenden Trainingssequenzen durchgeführt worden sein. 4. Qualifikationsschwerpunkte 4.1 Aufbau des Curriculums In seiner Ausrichtung am Kompetenzmodell sowie in Aufbau und Gliederung orientiert sich das Curriculum am Erkenntnisstand in der auch für akademische Berufe aktuellen berufspädagogischen Diskussion. Entsprechend der für die ärztliche Führungstätigkeit relevanten Handlungsfelder ist das Curriculum auf der ersten Gliederungsebene in vier Qualifikationsschwerpunkte gegliedert. 22