Aktuelle Entwicklungen 4 Wer verdient was im Qualitätsmanagement? Ergebnisse einer Gehälterstudie WEKA QM-Team Wollten Sie immer schon mal wissen, wie Ihr Gehalt im Vergleich zu dem von QM-Kollegen dasteht? Fahren eigentlich die meisten QM-Kollegen einen Firmenwagen? Fragen Sie sich auch, welche Fortbildungen und Weiterentwicklungen Ihnen zur Steigerung Ihres Gehalts dienen können? Antworten auf diese und viele Fragen mehr finden Sie in der aktuellen WEKA-Gehälterstudie. Die Gehälterstudie Durch Online-Befragung ist eine umfassende Gehälterstudie im Qualitätsmanagement durchgeführt worden. In diesem Rahmen haben knapp.000 Teilnehmer ihre Angaben zur Verfügung gestellt. Davon sind von 840 Teilnehmern auswertbare Angaben in die Studie mit eingeflossen. Befragt wurden Personen, die im Qualitätsmanagement tätig sind. Unter anderem wurden Fragen zu Gehalt, zusätzlichen Leistungen, Ausbildung und Berufserfahrung (Tätigkeit, Position, Unternehmen) gestellt. Jeder Teilnehmer hat einen Ergebnisbericht zugeschickt bekommen, in dem seine individuellen Ergebnisse mit dem Gesamtergebnis aller Befragten in ihrer jeweiligen Funktion verglichen wurden. Die Studie fasst alle Ergebnisse zusammen und gibt einen sehr breiten Überblick über die Gehaltsstrukturen im Qualitätsmanagement in deutschen Unternehmen. Schauen Sie sich im Folgenden einen Ausschnitt aus der gesamten Studie an. Auch dieser gibt Ihnen schon wichtige, übergeordnete Informationen. Darstellungen der Hintergründe der statistischen Berechnungen werden im Folgenden ausgespart. Wichtiger für Sie sind sicher die Ergebnisse. Gehälter im Qualitätsmanagement 005 Aktuelle Entwicklungen Wie sehen die Gehaltsstrukturen im Qualitätsmanagement aus? Aktuelle Entwicklungen I I 50 % der befragten Personen, die im Qualitätsmanagement tätig sind, verdienen mehr/weniger als 50.535,79 im Jahr (Bruttojahresgehalt inklusive aller geldwerten Zusatzleistungen umgerechnet auf eine 40-Stunden-Woche), davon 5 % weniger als 39.000 und 75 % mehr als 65.74,89. Die Hierarchieebene hat einen deutlichen Einfluss auf die Höhe des Gesamtgehalts. Geschäftsführer QM verdienen mit 65.500 deutlich mehr als die Leiter QM mit 57.30,7. Und diese wiederum erheblich mehr als die QMB mit einem Gesamtgehalt von 47.06,4.
0.0. 0. 4 WEKA QM-Team Das Gesamtgehalt beinhaltet in der Regel neben dem Grundgehalt eine oder mehrere geldwerte Zusatzleistungen. Am häufigsten erhalten die Befragten dabei vermögenswirksame Leistungen (43,8 %, geldwerter Vorteil, der von diesen Befragten dabei im Durchschnitt pro Jahr erzielt wird: 403,56). Vom Betrag her am lukrativsten sind Prämien und Provisionen mit einem durchschnittlichen Betrag von 6.767,78. Diese erhalten,8 % aller Befragten, wobei dieser Gehaltsbestandteil vergleichsweise häufig bei Personen in Führungspositionen ausgezahlt wird. Die Höhe des Gehalts hängt nicht nur von der Funktion und Position ab, sondern variiert in Abhängigkeit von einer Vielzahl von Drittvariablen. Den stärksten Einfluss im Qualitätsmanagement haben neben der Branche des Unternehmens persönliche Faktoren wie die Berufserfahrung sowohl insgesamt als auch im Qualitätsmanagement, das Alter und die Anzahl der erworbenen Zusatzqualifikationen im Qualitätsmanagement. Wie viel im Qualitätsmanagement insgesamt pro Jahr verdient wird 50 % der befragten Personen, die im Qualitätsmanagement tätig sind, verdienen mehr/weniger als 50.535,79 im Jahr (Bruttojahresgehalt inklusive aller geldwerten Zusatzleistungen umgerechnet auf eine 40-Stunden-Woche), davon 5 % weniger als 39.000 und 75 % mehr als 65.74,89. Das Gehalt hängt dabei entscheidend von der Funktion ab. Geschäftsführer im Qualitätsmanagement (GF QM) verdienen insgesamt mit 65.500 deutlich mehr als die Leiter QM mit 57.30,7. Und diese wiederum erheblich mehr als ein QMB mit einem Gehalt von 47.06,4. Berücksichtigt man neben der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit jedoch auch die tatsächlich geleistete Arbeitszeit, werden die Gehaltsunterschiede zwischen den einzelnen Funktionen geringer. GF QM verdienen dann umgerechnet nur noch 53.65,45, Leiter QM 48.69,56 und QMB 43.05,4. Mit anderen Worten: In höheren Positionen werden häufiger mehr und unbezahlte Überstunden geleistet. Und diese sind in dem insgesamt höheren Grundgehalt mit abgegolten. Bruttogesamtbezüge 00. 0.0.
Aktuelle Entwicklungen 6 4 Ist kontinuierliche Verbesserung zum Scheitern verurteilt? Interview mit Ulrich Hamm und Stefan Jahnes Viele Unternehmen haben seit langer Zeit ein Qualitätsmanagementsystem umgesetzt. Oftmals ist jedoch das Wissen darüber, welchen Nutzen dieses System für ihr Unternehmen hat, im Tagesgeschäft untergegangen. Die anfängliche Euphorie der besseren Organisation und der transparenteren Abläufe ist verklungen. Nur mit der viel gepriesenen ständigen Verbesserung will es systematisch nicht funktionieren. Wir wollten wissen, welches die Gründe für dieses Scheitern sind und was Sie unternehmen können, damit Ihr System erfolgreich und wirksam arbeitet. Lesen Sie das folgende Interview mit den Experten für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, Ulrich Hamm und Stefan Jahnes. Meine Herren, Sie sind als Berater tätig, die Unternehmen im Rahmen ihrer Managementsysteme bei der ständigen Verbesserung ihrer Prozesse unterstützen. Wie sieht diese Beratung bei QM-Systemen hauptsächlich aus? Hamm: Zunächst besteht die externe Begleitung bei der Einführung eines Systems durch uns u.a. darin, dass wir gemeinsam mit der Führung die Projektziele und -vorgehensweise erarbeiten, den Kunden bei der Prozessaufnahme und -definition unterstützen, Mitarbeiter schulen, Auditoren qualifizieren und z.b. das erste Managementreview moderieren. Jahnes: und damit sind schon drei Grundpfeiler im Verbesserungsmanagement genannt: Prozesse festlegen, sie dann auditieren und die Ergebnisse bewerten, um Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Das eigentliche Prozess-Know-how sitzt dabei immer im Unternehmen. Unsere Beratung in Sachen Prozessverbesserung sowohl bei der Systemeinführung als auch bei der Weiterentwicklung des Systems besteht darin, Verbesserungsworkshops zu moderieren, Kennzahlensysteme zu überprüfen, Mitarbeiter zu qualifizieren, aber auch Prozesse und Systeme zu auditieren jenseits des Zertifizierungsdrucks. Welche Probleme haben Ihre Kunden bei der Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsgedankens? 4 Interview Jahnes: mit Ulrich Hamm und Oft Stefan wird Jahnes der KVP als etwas sehr Abstraktes im Unternehmen empfunden. Verbesserung Entwicklungen kann etwas Kompliziertes sein und großes Spezial-Know-how erfordern, letztendlich ist Aktuelle aber jeder auf seinem Platz nach seinen Möglichkeiten gefragt. Dabei möchte doch letztendlich Aktuelle auch Entwicklungen jeder Mitarbeiter, dass seine Prozesse verbessert werden. Jeder tut auch das ihm Mögliche, aber es fehlen leider häufig festgelegte Verantwortlichkeiten oder Informationswege I I sowie letztendlich die Gesamtsystematik. Das heißt, das Ineinandergreifen von Audits und Reviews, Kennzahlenanalysen oder Ideenmanagement funktioniert nicht. Hamm: Und dann kommen häufig wir ins Spiel, um Tools und Methodik im Verbesserungsmanagement zu überprüfen und das Unternehmen dabei zu unterstützen, die einzelnen Bausteine und Insellösungen zusammenzuführen zum Teil auch unter Anwendung von bislang im Unternehmen noch nicht eingesetzten Methoden. Das geht bis dahin, mit geringem Auf-
6 Ulrich Hamm und Stefan Jahnes wand durch Befragung von Teilen der Belegschaft systematisch eine Vielzahl von Verbesserungsansätzen zu generieren, die den Prozess erneut beleben. Gibt es einen einfachen Tipp, den Sie einem Qualitätsmanager geben können, der ein QM-System schon lange eingeführt hat, dieses aber effizienter gestalten möchte? Hamm: Der Qualitätsmanager sollte kontinuierlich sein QM-System selbstkritisch betrachten und auch mal einen Schritt zurückgehen können, indem z.b. Ballast in Form von überflüssiger Dokumentation über Bord geworfen wird. Andererseits sollte er aber auch am Puls der Zeit bleiben bzw. schauen, welche Informationen neue Impulse im Managementsystem setzen können. Wurde z.b. schon eine Kunden- oder eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt? Beide liefern erfahrungsgemäß wesentlichen Input zur Prozessverbesserung. Viele unserer Kunden haben sich zu Benchmarkingpartnerschaften zusammengefunden und dadurch kommt es zu direktem Austausch auf der Ebene der Prozessverantwortlichen; ein enormer Ideenpool steht da zur Verfügung. Im Zusammenhang mit Verbesserung wird häufig von Kennzahlensystemen und QM-Methoden gesprochen. Gibt es zwischen diesen Schlagwörtern einen Zusammenhang? Jahnes: Ja. Die kontinuierliche Erhebung und Auswertung von Kennzahlen ist ja letztendlich nichts anderes als eine QM-Methode. Hinzu kommt, dass häufig Zahlen, Daten und Fakten die Basis der Anwendung von QM-Methoden sind und dieser Input methodisch umgewandelt als Kennzahlen-Output den Ansatzpunkt für Verbesserungen gibt. Hamm: Aber Achtung! Ganz wichtig bei Kennzahlensystemen ist, dass diese unternehmensspezifisch auf ihre Sinnhaftigkeit hinsichtlich des Erhebungsaufwands und der Aussagekraft für die Prozessbeurteilung zu prüfen sind. Gleiches gilt für den Einsatz von QM-Methoden allgemein. Und weiter: Kennzahlensysteme gab es im Unternehmen ja schon vor der QM-Einführung, z.b. in Form von technischen Steuerungsgrößen oder Kennzahlen des Controlling. QM- Methoden verfolgen regelmäßig den Zweck, Informationen zu strukturieren, zu verdichten und letztlich pragmatische Entscheidungsgrundlagen zu bieten. Damit gehören QM-Methoden als Baustein ebenso in ein umfassendes Controlling wie z.b. Kennzahlensysteme oder das Managementreview. Was glauben Sie, wie viele Kennzahlen ein Manager so handeln kann, dass er sie auch wirklich kontinuierlich und zielstrebig steuern kann? Hamm: Wesentlich für die Beherrschbarkeit ist nicht die Anzahl der Kennzahlen, sondern wie sie bereitgestellt werden, um daraus steuernde Handlungen abzuleiten. Häufig ist es wichtig, von einer größeren Anzahl von Kennzahlen einfach nur zu wissen, dass sie im grünen Bereich sind. Eingreifen muss das Management dann in den Fällen, wo dies nicht mehr gegeben ist und im Rahmen der Definition des Zielkorridors. Eine Darstellung des aktuellen Kennzahlenstands, z.b. mittels einer Ampel, bietet die Möglichkeit, sich auf die Ausnahmen zu konzentrieren, wo Managementhandeln wirklich erforderlich ist. So lässt sich ein Set von 0 40 relevanten Kennzahlen gut beherrschen und ich denke, damit können in den meisten Unternehmen hervorragende Steuerungsinformationen aufbereitet werden.
Arbeitskreise 77 III Anhänge Arbeitskreise Verzeichnis von regionalen Arbeitskreisen, Erfahrungsaustauschkreisen, Regionalkreisen zum Qualitätsmanagement. Neben den Regionalkreisen der Deutschen Gesellschaft für Qualität sind auch QM-Arbeitskreise und QM-Erfahrungsaustauschkreise des Vereins Deutscher Ingenieure und der Industrie- und Handelskammern sowie von anderen Vereinen und Einrichtungen aufgelistet. Diese Regional- und Arbeitskreise erlauben den regelmäßigen Austausch mit Kollegen. Zur besseren Orientierung sind die Regional- und Arbeitskreise nach Postleitzahlen geordnet. Arbeitskreise Anhänge Anhänge III III PLZ Verein Details 0 DGQ Regionalkreis Ostsachsen Ansprechpartner: nn E-Mail: info@dgq.de Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/ostsachsen.html 0 DGQ Regionalkreis Dresden Ansprechpartner: Dipl.-Ing. Klaus Röll Wormser Straße 4 0309 Dresden Tel.: (03 5) 4 4 7 35 Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/dresden.html 03 DGQ Regionalkreis Cottbus Ansprechpartner: Prof. Dipl.-Ing.Ralf Woll BTU Cottbus Siemens-Halske-Ring 4 03046 Cottbus Tel.: (03 55) 69 39 45 Fax: (03 55) 69 39 55 E-Mail: RK-Cottbus@dgq.de Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/cottbus.html 03 VDI Arbeitskreis Qualitätsmanagement Bezirksverein Berlin-Brandenburg e.v. Ansprechpartner: Prof. Dr.-Ing. Ralf Woll BTU Cottbus Postfach 0344 0303 Cottbus Tel.: (03 55) 69 39 45 Fax: (03 55) 69 39 55 E-Mail: woll@tu-cottbus.de Internet: www.vdi-bb.de/bvbb/ak/qmcottb.html 04 DGQ Regionalkreis Leipzig Ansprechpartner: Dipl.-Ing. (FH) Winfried Rößler Städtelner-Straße 7 0446 Markkleeberg Tel.: (03 4 9 9) 7 58 04 E-Mail: RK-Leipzig@dgq.de Internet: www.dgq.de/bundesw/regional/leipzig.html
Kalender 49 9 30 3 Silvester Dezember Donnerstag Dezember Freitag Dezember Samstag December Thursday December Friday December Saturday Décembre Jeudi Décembre Vendredi Décembre Samedi Dicembre Giovedì Dicembre Venerdì Dicembre Sabato Januar 7 7 8 8 9 9 0 0 3 3 4 4 5 5 6 6 Januar January Janvier Gennaio Neujahr Sonntag Sunday Dimanche Domenica 7 7 8 8 9 9 0 0 Juli August September Oktober November Dezember Mo 3 0 7 4 3 7 4 8 4 8 5 9 6 3 30 6 3 0 7 4 8 5 Di Mi 4 8 5 9 6 3 30 6 3 0 7 3 0 7 4 3 4 8 5 7 4 8 6 3 0 7 Do 6 3 0 7 3 0 7 4 3 7 4 8 9 6 3 30 7 4 8 Fr Sa 7 4 8 4 8 5 9 6 3 30 6 3 0 7 7 4 8 3 0 7 4 4 8 5 9 6 3 30 So 9 6 3 30 6 3 0 7 3 0 7 4 3 0 7 4 3 Wo 6 7 8 9 30 3 3 3 33 34 35 35 36 37 38 39 39 40 4 4 43 44 44 45 46 47 48 48 49 50 5 5 006
Kalender 99 3 4 Juni Donnerstag Juni Freitag Juni Samstag June Thursday June Friday June Saturday Juin Jeudi Juin Vendredi Juin Samedi Giugno Giovedì Giugno Venerdì Giugno Sabato 7 7 8 8 9 9 0 0 3 3 4 4 5 5 6 6 5 Juni June Juin Giugno Sonntag Sunday Dimanche Domenica 7 7 8 8 9 9 0 0 Juli August September Oktober November Dezember Mo 3 0 7 4 3 7 4 8 4 8 5 9 6 3 30 6 3 0 7 4 8 5 Di Mi 4 8 5 9 6 3 30 6 3 0 7 3 0 7 4 3 4 8 5 7 4 8 6 3 0 7 Do 6 3 0 7 3 0 7 4 3 7 4 8 9 6 3 30 7 4 8 Fr Sa 7 4 8 4 8 5 9 6 3 30 6 3 0 7 7 4 8 3 0 7 4 4 8 5 9 6 3 30 So 9 6 3 30 6 3 0 7 3 0 7 4 3 0 7 4 3 Wo 6 7 8 9 30 3 3 3 33 34 35 35 36 37 38 39 39 40 4 4 43 44 44 45 46 47 48 48 49 50 5 5 006 Juni