Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010

CROSS INDUSTRY SOLUTIONS BLUEPOINT Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010 Aktuelle Entscheiderbefragung: Global Sourcing IT Outsourcing Managed Testing Services Business Process Outsourcing

Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010 Oktober 2010 Autoren Lars Hinrichsen Martin Joswig Ruediger Kloevekorn Stefan Schloehmer Frank Schmitz Die in dieser Studie dargestellten Informationen und Bilder sind urheberrechtlich geschützt. Steria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29 22085 Hamburg Telefon: +49 40 22703-0 Fax: +49 40 22703-3700 Internet: www.steria-mummert.de E-Mail: info@steria-mummert.de Sämtliche Rechte bleiben vorbehalten. Jegliche Weitergabe der Texte oder Bilder an Dritte ist ungeachtet der zum Einsatz kommenden Vorgehens weise ohne vorherige schriftliche Genehmigung von Steria Mummert Consulting unzulässig und rechtswidrig. Alle im Text genannten Produktnamen sind eingetragene Warenzeichen beziehungsweise Warenzeichen ihrer Hersteller. Änderungen, Irrtümer und Druckfehler vorbehalten. Steria Mummert Consulting AG Seite 2 von 48

Inhalt 1 Vorwort 7 2 Executive Summary 8 3 Steria Mummert Consulting 9 4 Online-Studie 10 4.1 Ausgangslage 10 4.2 Zielsetzung 10 4.3 Untersuchungsdesign 10 4.4 Abkürzung und Bedeutung 10 5 Ergebnisse der Studie 11 5.1 Outsourcing allgemein 11 5.1.1 Relevanz und Umsetzung von Outsourcing allgemein 11 5.1.2 Kosteneinsparungen 13 5.1.3 Aktueller Reifegrad 14 5.1.4 Umsetzung von Outsourcing 16 5.1.5 Auswahl des Providers 17 5.1.6 Relevanz dezidierter Ansprechpartner und Kommunikationsprozesse 18 5.1.7 Verantwortlichkeiten bei der Einführung 20 5.1.8 Shared Service Center (SSC) 21 5.2 Shoring-Modelle 23 5.2.1 Aktueller Trend bei der Wahl des Shoring-Modells 23 5.2.2 Bedenken bezüglich Shoring 27 5.2.3 Einschätzung des zukünftigen Trends 29 5.3 Business Process Outsourcing 30 5.3.1 Kundenzufriedenheit 30 5.3.2 Relevanz des BPO für den Geschäftserfolg 31 5.3.3 Umsetzung von BPO-Vorhaben 32 5.3.4 Einsatzbereiche und typische Prozesse 34 5.3.5 Personaltransfer 34 5.4 Managed Testing Services 36 5.4.1 Umsetzungsgrad von Outsourcing im Bereich MTS 36 5.4.2 Sourcing-Modelle im Bereich MTS 38 5.4.3 Bewertung von Shoring-Modellen 40 5.4.4 Erwartungen an IT Service Provider 41 5.4.5 Leistungsportfolio in Bereich MTS 42 5.4.6 Leistungsmodelle für externe Test-Services 42 Steria Mummert Consulting AG Seite 3 von 48

Inhalt 5.5 Statistik 44 5.5.1 Verteilung der Unternehmen nach Branchen 44 5.5.2 Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl 45 5.5.3 Verteilung der Unternehmen nach Jahresumsatz 45 5.5.4 Verteilung der Befragten nach Position im Unternehmen 46 6 Ausblick 47 Steria Mummert Consulting AG Seite 4 von 48

Abbildungen Abbildung 1: Relevanz von Outsourcing 11 Abbildung 2: Reifegrad des Outsourcings 11 Abbildung 3: Umsetzung von Outsourcing gemäß eingeräumter Priorität 12 Abbildung 4: Umsetzung von Outsourcing nach Branchen 12 Abbildung 5: Kosteneinsparung durch Outsourcing 13 Abbildung 6: Kosteneinsparung nach Unternehmensgröße 14 Abbildung 7: Kosteneinsparung nach Branchen 14 Abbildung 8: Reifegrad Outsourcing nach Segmenten 15 Abbildung 9: Reifegrad Outsourcing nach Segmenten und Branchen (1) 15 Abbildung 10: Reifegrad Outsourcing nach Segmenten und Branchen (2) 16 Abbildung 11: Gründe gegen die Umsetzung von Outsourcing 16 Abbildung 12: Gründe für die Umsetzung von Outsourcing 17 Abbildung 13: Anforderungen an Outsourcing-Dienstleister 17 Abbildung 14: Zahl der Anbieter innerhalb einer Ausschreibung 18 Abbildung 15: Zahl der Anbieter innerhalb einer Ausschreibung nach Unternehmensgröße 18 Abbildung 16: Auswahlkriterien bei der Providerwahl 19 Abbildung 17: Relevanz bestimmter Kriterien nach Branchen 19 Abbildung 18: Verantwortlichkeiten bei der Durchführung von Outsourcing-Vorhaben 20 Abbildung 19: Verantwortlichkeiten nach Branchen 20 Abbildung 20: Relevanz von SSC 21 Abbildung 21: Bedeutung von Outsourcing und SSC 21 Abbildung 22: Relevanz von SSC nach Branchen 22 Abbildung 23: Relevanz von BPO und Global Delivery im Zusammenhang mit SSC 23 Abbildung 24: Nutzung von Onshore-/Onsite-Outsourcing-Services 23 Abbildung 25: Nutzung Nearshore-Outsourcing-Services 24 Abbildung 26: Nutzung Nearshore-Outsourcing-Services (2009) 24 Abbildung 27: Nutzung Offshore-Outsourcing-Services je Branche 25 Abbildung 28: Nutzung von Offshore-Outsourcing-Services in Abhängigkeit von der Mitarbeiterzahl der beauftragenden Firmen 25 Abbildung 29: Bevorzugte Outsourcing-Standorte 25 Abbildung 30: Akzeptanz der Standorte Indien und Osteuropa nach Branchen 26 Abbildung 31: Standort-Präferenzen trotz negativer Erfahrungen 26 Abbildung 32: Bedenken gegen Offshoring 27 Abbildung 33: Bedenken gegen Nearshoring 28 Abbildung 34: Datenschutzbedenken 28 Abbildung 35: Einschätzung der Entwicklung von Offshoring 28 Abbildung 36: Einschätzung der Entwicklung von Offshoring von Outsourcing-Befürwortern 29 Steria Mummert Consulting AG Seite 5 von 48

Abbildungen Abbildung 37: Einschätzung der Entwicklung von Offshoring nach Branchen 29 Abbildung 38: Zufriedenheit mit BPO 30 Abbildung 39: Relevanz von BPO bei Unternehmen mit Outsourcing-Erfahrung 31 Abbildung 40: Allgemeine Relevanz des BPO 31 Abbildung 41: Relevanz des BPO für Großunternehmen 32 Abbildung 42: Relevanz des BPO nach Branchen 32 Abbildung 43: Umsetzung von BPO-Vorhaben 33 Abbildung 44: Umsetzungsdauer nach Unternehmensgröße 33 Abbildung 45: Geschäftsprozesse und ihre Relevanz für BPO 34 Abbildung 46: Prozessrelevanz für BPO nach Unternehmensgröße 35 Abbildung 47: Relevanz von Personaltransfer bei BPO und ITO 35 Abbildung 48: Relevanz von Personaltransfer nach Branchen 36 Abbildung 49: Umsetzungsgrad Einsatz externer Test-Services 37 Abbildung 50: Umsetzungsgrad beim Einsatz externer Test-Dienstleister nach Branchen 37 Abbildung 51: Umsetzungsgrad externe Test-Services nach Unternehmensgröße 38 Abbildung 52: Aktueller Einsatz externer Dienstleister im Test-Umfeld 39 Abbildung 53: Hemmnisse für den Einsatz von externen Test-Services 40 Abbildung 54: Gründe gegen Outsourcing an Shoring-Dienstleister 40 Abbildung 55: Umsetzungsgrad von Shoring-Modellen im Test-Umfeld 41 Abbildung 56: Anforderungen an Test-Dienstleister 41 Abbildung 57: Leistungsportfolio von Test-Services 43 Abbildung 58: Motivation zum Test-Sourcing 43 Abbildung 59: Erwartetes Einsparpotential im Test-Sourcing 44 Abbildung 60: Verteilung der Unternehmen nach Branchen 44 Abbildung 61: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl 45 Abbildung 62: Verteilung der Unternehmen nach Jahresumsatz 45 Abbildung 63: Position der Befragten im Unternehmen 46 Tabellen Tabelle 1: Untersuchungsdesign Online-Befragung 10 Tabelle 2: Abkürzung und Bedeutung 10 Steria Mummert Consulting AG Seite 6 von 48

1 Vorwort Der Aufschwung in Deutschland erweist sich als weit robuster als vor wenigen Monaten angenommen. Die Auftragsbücher sind in vielen Branchen wieder gut gefüllt. Doch wird dieser Trend anhalten? Experten zweifeln noch daran. Gerade in solchen Zeiten der Unsicherheit ist die Auslagerung von Aufgaben und Prozessen an externe Dienstleister für viele Unternehmen der richtige Schritt. Ziel ist, schnell auf zusätzliche Kapazitätsanforderungen reagieren zu können, ohne im eigenen Haus investieren zu müssen. Dieses Motiv zeigt sich auch bei der aktuellen Studie Erfolgsmodell Outsourcing von Steria Mummert Consulting. Die Flexibilität zu wahren, hat in diesem Jahr für die Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. Kostengesichtspunkte stehen zwar bei der Entscheidung zur Auslagerung noch immer im Vordergrund, dominieren aber längst nicht mehr so stark wie bei der Befragung im vergangenen Jahr. Die Studie belegt ebenfalls: Outsourcing wird weiter an Bedeutung gewinnen. Denn erst jedes 20. Unternehmen hat die Möglichkeiten zur Auslagerung voll ausgeschöpft. Dabei kommt es entscheidend auf eine sorgfältige Auswahl der externen Partner an. Zu den wichtigsten Anforderungen, die an Outsourcing-Partner gestellt werden, gehören Datensicherheit, Fachkompetenz und Branchenwissen. Nicht zuletzt weil sich gezeigt hat, dass die Dienstleister erstklassige Qualität bieten, planen mehr Unternehmen als im Vorjahr die Auslagerung. Das gilt auch für das Offshore- und Nearshore-Outsourcing. Vor allem Indien und Osteuropa rücken dabei immer stärker in den Blickpunkt deutscher Unternehmen. Länder wie Polen empfehlen sich beispielsweise durch die Bereitstellung von deutschsprachigem IT und Process Support. Indien kann mit seinen gut ausgebildeten, englischsprachigen IT- und Fachexperten punkten. Steria Mummert Consulting ist auf diese Entwicklung vorbereitet. Der Steria-Konzern hat seine Kapazitäten im indischen Noida, Pune und Chennai und im polnischen Kattowitz in den vergangenen Jahren weiter ausgebaut und bietet den Unternehmen auch in diesen Regionen umfassende Expertise in IT und Business Process Outsourcing. Oliver Nazet Vorstandsvorsitzender Steria Mummert Consulting Steria Mummert Consulting AG Seite 7 von 48

2 Executive Summary Steria Mummert Consulting hat im Rahmen einer detaillierten Marktstudie die Bereitschaft der Unternehmen sowie deren Sicht auf den Einsatz von möglichen Outsourcing-Modellen im Bereich IT und Process Services untersucht. Die Analyse hat dabei folgende Kernaussagen ergeben: a) Relevanz von Outsourcing ¼¼95 Prozent der befragten Entscheider haben eine konkrete Absicht oder zumindest grundsätzliches Interesse, Outsourcing-Vorhaben umzusetzen. ¼¼Die Relevanz von Outsourcing für das eigene Unternehmen wird von rund 70 Prozent der befragten Entscheider als sehr hoch oder hoch bezeichnet. ¼¼Die Mehrzahl der Befragten vertritt die Auffassung, dass durch Outsourcing signifikante Kostenersparnisse von 20 bis über 50 Prozent möglich sind. ¼¼Obwohl Kostensenkung noch immer der wichtigste Grund für die Durchführung von Outsourcing ist, haben die Faktoren Flexibilität, Konzentration auf das Kerngeschäft und Ausdehnung von Serviceoptimierung an Bedeutung gewonnen. b) Umsetzung von Outsourcing ¼¼Das Potential durch Outsourcing im eigenen Unternehmen wird nur von fünf Prozent der Entscheider als ausgeschöpft angesehen. ¼¼Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat bereits Vorhaben zum Business Process Outsourcing (BPO), Application Management (AM) oder Infrastructure Management (IM) umgesetzt oder plant dies konkret. ¼¼Bei den Managed Testing Services liegt der Anteil der Unternehmen, die dieses Outsourcing-Segment umgesetzt haben oder konkret planen, nur bei etwas über einem Drittel. ¼¼BPO wird vornehmlich für typische Backoffice- Prozesse eingesetzt wie Finance & Accounting (F&A), Fleetmanagement, Logistik, Einkauf und Payroll. ¼¼Nur vier Prozent der Anwender sind mit bestehenden BPO Services unzufrieden. ¼¼BPO ist für den Geschäftserfolg von über 70 Prozent der befragten Unternehmen inzwischen sehr wichtig. c) Erwartungen und Potentiale ¼¼Nur fünf Prozent der Befragten machen plausible Bedenken gegen den Einsatz von Outsourcing geltend. Dabei steht der Verlust von internem Know-how an erster Stelle. Doch auch gesetzliche Einschränkungen, die die Weitergabe von Daten verhindern, müssen ernst genommen werden. ¼¼Datensicherheit, Fachwissen und Branchenkompetenz sind die Hauptanforderungen der Anwender an Provider. ¼¼BPO setzt sich auch auf dem deutschen Markt immer weiter durch und hat inzwischen alle Branchen erfasst. Viele Unternehmen haben bereits in der Vergangenheit IT-Infrastruktur oder Applikationen ausgegliedert und sind nun bereit, stufenweise weitere Teile der Wertschöpfungskette an Dienstleister zu vergeben. ¼¼Die Tendenz des Sole Sourcing wurde in dieser Studie bestätigt: Die Mehrheit der Anwender berücksichtigen nur einen bis zwei Provider und verzichten damit auf eine klassische Ausschreibung. ¼¼Shared Service Center (SSC) haben sich in allen Branchen etabliert. Die Relevanz von Outsourcing und Global Delivery im Zusammenhang von Shared Service Centern (SSC) ist bereits hoch und wird weiter steigen. Steria Mummert Consulting AG Seite 8 von 48

4 Online-Studie 4.1 Ausgangslage Ein maßgeblicher Weg für Unternehmen, ihre Rationalisierungspotentiale zu erschließen, ist die Verringerung der Fertigungstiefe durch Outsourcing. Dabei findet eine Konzentration auf Kernkompetenzen statt, indem IT oder solche Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft zählen, ausgelagert werden. Dieser Trend wird durch die immer weiter fortschreitende Globalisierung begünstigt Ländergrenzen spielen für Unternehmen eine immer kleinere Rolle. Dies gilt auch im Dienstleistungsbereich für IT und Process Services. Hierbei werden durch Near- und Offshore- Modelle Teile der Leistungserbringung in Länder mit niedrigerem Gehaltsgefüge transferiert. Diese Modelle wirken sich nicht nur auf die Arbeitsprozesse der IT und Process Service Provider aus, sondern bedürfen auch Voraussetzungen bei den Kunden, welche die Services beziehen. 4.2 Zielsetzung Zielsetzung der Studie Erfolgsmodell Outsourcing ist es daher, für den deutschen Markt branchenübergreifend Befragungszeitraum Anzahl Teilnehmer Zielgruppe Fragebogen Branchen Juni 2010 204 IT-Entscheider, Geschäftsführer, Vorstand, CIO aus Unternehmen ab 100 Mitarbeiter Insgesamt 28 Fragen zum Themengebiet Outsourcing, unterteilt in die Blöcke ¼¼Outsourcing (allgemein) ¼¼Offshoring ¼¼Testing ¼¼BPO Sowie 5 Fragen zur Kategorisierung der Unternehmen beziehungsweise der Teilnehmer der Studie Vertreter der folgenden Branchen haben an der Studie teilgenommen: ¼¼Banken ¼¼Versicherungen ¼¼Energie- und Wasserversorgung ¼¼Transport und Logistik ¼¼Telekommunikation ¼¼IT ¼¼Gesundheit/Gesundheitswesen ¼¼Öffentliche Verwaltung ¼¼Handel ¼¼Verarbeitendes Gewerbe ¼¼die Relevanz von Outsourcing für die Anwender, ¼¼den aktuellen Umsetzungsgrad, ¼¼das relevante Leistungsangebot, ¼¼die Zufriedenheit der Anwender sowie ¼¼die Erwartungen und Potentiale darzustellen. Dies umfasst die Segmente Outsourcing allgemein sowie die besonderen Disziplinen Business Process Outsourcing (BPO) und Managed Testing Services (MTS) unter der besonderen Berücksichtigung von Shoring- Modellen. Zusätzlich werden Shared Services (SSC) untersucht. 4.3 Untersuchungsdesign Diese Studie stellt die Ergebnisse einer Online-Panel- Befragung dar, die von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit der FAKTENKONTOR GmbH im Juni 2010 durchgeführt worden ist. Tabelle 1: Untersuchungsdesign Online-Befragung 4.4 Abkürzung und Bedeutung Abkürzung Bedeutung AM Application Management BPO Business Process Outsourcing F&A BPO Finance & Accounting BPO Horizontals Backoffice-bezogene Prozesse HR BPO Human Resources BPO IM Infrastructure Management MTS Managed Testing Services PO BPO Procurement BPO SLA Service Level Agreement SSC Shared Service Center Verticals Branchenbezogene Prozesse Tabelle 2: Abkürzung und Bedeutung Steria Mummert Consulting AG Seite 10 von 48

5 Ergebnisse der Studie Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studie nach den Segmenten Outsourcing allgemein, Shoring, Managed Testing Services (MTS) und Business Process Outsourcing (BPO) dargestellt und erklärt. 5.1 Outsourcing allgemein Dieses Kapitel umfasst im Schwerpunkt die folgenden Themen: ¼¼Relevanz aus Kundensicht und Umsetzungsgrad ¼¼erzielbare Kosteneinsparungen ¼¼Motive und kritische Faktoren bei der Umsetzung von Outsourcing ¼¼Kriterien und gängige Verfahren bei der Auswahl des Providers ¼¼Relevanz bestimmter Outsourcing-Kriterien und Anforderungen für unterschiedliche Branchen ¼¼Verantwortlichkeiten für die Projekte bei der Einführung von Outsourcing-Vorhaben ¼¼Relevanz von Outsourcing und Global Delivery im Zusammenhang mit Shared Service Center (SSC) 5.1.1 Relevanz und Umsetzung von Outsourcing allgemein Rund 65 Prozent der Entscheider (s. Abb. 1) stufen das Thema Outsourcing sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Branche als sehr wichtig oder als wichtig ein. Nur etwa fünf Prozent der Befragten geben an, das Thema sei unwichtig. Daraus darf geschlossen werden, dass bei etwa 95 Prozent der befragten Entscheider eine konkrete Absicht oder zumindest grundsätzliches Interesse besteht, Outsourcing-Vorhaben umzusetzen. Das Potential für Outsourcing ist bei den meisten Unternehmen und innerhalb der Branchen in Deutschland nach wie vor sehr groß (s. Abb. 2). Eigenes Unternehmen 24 % 44 % 28 % 3 % 2 % Branche 23 % 42 % 28 % 5 % 3 % Sehr wichtig Abbildung 1: Relevanz von Outsourcing Wichtig Mittelmäßig Unwichtig Sehr unwichtig Eigenes Unternehmen 5 % 24 % 45 % 25 % 2 % Branche 4 % 22 % 49 % 25 % 2 % Abbildung 2: Reifegrad des Outsourcings Voll ausgeschöpft Eher ausgeschöpft Mittelmäßig Eher nicht ausgeschöpft Gar nicht ausgeschöpft Steria Mummert Consulting AG Seite 11 von 48

Kontakt Steria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29 22085 Hamburg Tel. +49 40 22703-0 E-Mail: info@steria-mummert.de www.steria-mummert.de Michael Kiekhöfer, Senior Manager Banking Steria Mummert Consulting AG ST_030_1002-TRA-d