Strategie 2015+: Eine Zwischenbilanz

Strategie 2015+: Eine Zwischenbilanz Co-Vorsitzende des Vorstands Jahres-Pressekonferenz Frankfurt,

Agenda 1 Strategie 2015+: Hintergrund 2 Fortschritte in 2013 3 Zwischenbilanz 4 Der Weg vor uns 5 Fragen & Antworten 1

Juni 2012: Grundlegender Wandel erforderlich Schwieriges Umfeld für den Bankensektor + Großer Reformbedarf bei der Deutschen Bank Makroökonomische Herausforderungen und Eurokrise Beispielloses Ausmaß an Regulierung Megatrends schaffen neue Möglichkeiten Stärken Schwächen Klarer Marktführer in Europas stärkster Volkswirtschaft Starkes globales Netzwerk Führungsposition in Kerngeschäftsfeldern Schwache Ergebnisse in einzelnen Geschäftsfeldern Veraltete Infrastruktur Geringe Kosteneffizienz: Aufwand- Ertrag-Relation von 78% (1) Schwache Kapitalausstattung: Tier-1-Kernkapitalquote <6% (2) Zu große Bilanz: 1,8 Billionen EUR Exposure (3) Silodenken und Mangel an Teamgeist Erhebliche Altlasten (1) Gesamtjahr (Gj.) 2011 (2) Pro-forma; volle Umsetzung der Capital Requirements Directive 4 (CRD4); Dezember 2011 (3) CRD4 Exposure; Juni 2012 2

Unsere Antwort: Strategie 2015+ Unsere Vision: Wir wollen die führende kundenorientierte globale Universalbank sein Stärkung unseres Kerngeschäfts Optimierung der Ergebnisse unserer Kerngeschäftsfelder mit den besten Mitarbeitern und Prozessen Aufbau einer Best-In-Class Infrastruktur Beginn einer grundlegenden Bilanztransformation Schaffung einer einheitlichen Führungsstruktur und Teamorientierung Etablierung der Vorreiterrolle beim kulturellen Wandel in der Bankenbranche 4 Mrd. EUR (1) Investition in beispiellose Neuausrichtung von Infrastruktur, Kostenbasis, Systemen und Prozessen Grundlegende Verringerung von Bilanzsumme und Verschuldungsgrad durch Verkäufe von Aktiva, Wertberichtigungen und Kapitalzuwachs Vereinte Führung, Teamorientierung und Neuordnung der divisionalen und regionalen Verantwortlichkeiten Einleitung des Kulturwandels, gleichzeitig schrittweiser Abbau von Altlasten (1) Kumulative Umsetzungskosten (2012-2015) im Rahmen des Operational Excellence (OpEx) Programms 3

Konkrete Finanzziele für das Jahr 2015 Ziele 2015+ Konzernerträge (1) Kosten (OpEx) Aufwand-Ertrag-Relation Eigenkapitalrendite nach Steuern (4) Tier-1-Kernkapitalquote (5) Wachstum analog zur Marktentwicklung Einsparungen von 4,5 Mrd. EUR (2) Investitionen von 4,0 Mrd. EUR (3) <65% >12% Konzern >15% Kernbank >10% Exposure-Reduktion (6) ca. 500 Mrd. EUR (1) Basierend auf den für 2012 erwarteten Erträgen auf Konzernebene, mit Unterschieden zwischen den Unternehmensbereichen (2) Nettoeinsparungen im Rahmen des OpEx-Programms, ohne Effekte aus Rechtsstreitigkeiten und Umsetzungskosten (3) Umsetzungskosten einschließlich Abfindungen, die nicht unter das neue Kostenprogramm fallen (4) Eigenkapitalrendite nach Steuern basierend auf durchschnittlichem aktiven Eigenkapital und unter Annahme eines Konzernsteuersatzes zwischen 30% und 35%; zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A (5) CRD4, volle Umsetzung (6) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen) 4

2013: Ergebnisse im Überblick Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben Konzern Kernbank (1) 2013 2012 2013 2012 Erträge 31,9 33,7 31,0 32,7 Ergebnis- Highlights Zinsunabhängige Aufwendungen 27,8 31,2 24,5 27,9 Bereinigte Kostenbasis (2) 23,2 24,7 21,3 22,8 Ergebnis vor Steuern 2,1 0,8 5,3 3,7 Bilanz (3) Bereinigte Bilanzsumme (4) 1.080 1.209 1.027 1.114 Risikogewichtete Aktiva (RWA) (5) 355 401 298 299 Regulatorische Tier-1-Kernkapitalquote (5) 9,7% 7,8% Kapitalquoten (3) Verschuldungsquote (6) 3,1% 2,6% (1) Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A (2) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte, Versicherungsleistungen und -forderungen, sonstige Abfindungen und weitere relevante Posten (3) Zum Periodenende (4) Bereinigt um Derivate-Netting und verschiedene andere Komponenten (5) CRD4, volle Umsetzung (6) CRD4, bereinigt, volle Umsetzung; basierend auf pro-forma Tier-1-Kernkapital (volle Umsetzung), zuzüglich bestehendem, anrechenbarem zusätzlichem Tier-1-Kernkapital gemäß Übergangsregeln unter Berücksichtigung stufenweiser reduzierter Anerkennung. Unter der Annahme, dass neues, anrechenbares zusätzliches Tier-1-Kernkapital im Ausgleich zu dem entfallenden Kapital schrittweise begeben wird 6

Erwartungsgemäß ein weiteres Jahr mit erheblichen spezifischen Belastungen Gj. 2013, in Mrd. EUR 1,4 0,5 8,4 5,3 1,2 2,1 3,2 Konzernergebnis NCOU inkl. vor Steuern erwartetem BHF-Verkauf (1) Kernbank- Altlasten: Investitionen Ergebnis Rechtsstreitigkeiten, in unsere vor Steuern Wertminderungen (2) Plattform (3) Notwendige Bilanzierungsanpassungen (4) Bereinigtes Kernbank- Ergebnis vor Steuern 6,3 Mrd. EUR (1) NCOU-Ergebnis vor Steuern, einschließlich 1,3 Mrd. EUR aus Rechtsstreitigkeiten der NCOU (2) Rechtsstreitigkeiten der Kernbank; Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte (3) Umsetzungskosten und sonstige Abfindungen (4) Bewertungsanpassungen: Credit / Debt / Funding Valuation Adjustments (CVA/ DVA/ FVA) Hinweis: Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A; aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben 7

Dennoch war das operative Ergebnis der Kernbank eines der besten aller Zeiten Gj., bereinigtes Ergebnis vor Steuern (1), Kernbank (2), in Mrd. EUR Wachstum & Expansion Krise Neuausrichtung Strategie 2015+ 4,8 6,5 8,4 7,8 5,2 8,3 8,3 7,6 8,4 (5,6) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 (1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungs- / Restrukturierungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA) (2) Konzern ausgenommen die Unternehmensbereiche NCOU in den Jahren 2012 und 2013 und Corporate Investments in Jahren vor 2012 Hinweis: Die gezeigten bereinigten Ergebnisse basieren auf US-GAAP von 2004 bis 2006 und IFRS von 2007 bis 2013 2013 8

und wurde mit Hilfe einer effizienteren Plattform erzielt; Zum Periodenende, in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben >400 Mrd. EUR Abbau von Aktiva 27% Abbau von RWA Annähernd 2 Mrd. EUR geringere Kosten 1.521 (29)% 1.080 100 (27)% Entspricht einer Kapitalerhöhung von 7 Mrd. EUR 73 25,1 (8)% 23,2 Höchstwert (2006) Aktuell (2013) Bereinigte Bilanzsumme (1) Höchstwert (2010) Aktuell (2013) RWA (2), 2010 auf 100 indexiert Höchstwert (1.H.2012) (3) Aktuell (2013) Bereinigte Kostenbasis (4) (1) Bereinigt um Derivate-Netting und verschiedene andere Komponenten (2) Für Vergleichbarkeit auf Basel 2 Basis, pro-forma (3) 1. Halbjahr 2012 annualisiert (4) Berichtete zinsunabhängige Aufwendungen im Gj. 2012 in Höhe von 31,2 Mrd. EUR (Differenz in Höhe von 6,1 Mrd. EUR im Vergleich zum annualisierten 1. Halbjahr 2012); berichtete zinsunabhängige Aufwendungen im Gj. 2013 in Höhe von 27,8 Mrd. EUR (Differenz in Höhe von 4,6 Mrd. EUR zur bereinigten Kostenbasis im Gj. 2013) 9

gleichzeitig wurde die Bank sicherer Zum Periodenende, in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben Weniger den Risiken volatiler Märkte ausgesetzt Deutlich besser ausgestattet Verluste zu kompensieren Stabilere Refinanzierungsbasis 5,0 28x 1.206 ca. (60)% ca. 4,5x 982 Sonstige (3) 70% 34% 1,9 6x Stabilste Refinanzierungsquellen (4) 30% 66% Krise (2008) Aktuell (2013) Verlust im Stress-Szenario (1) Krise (2008) Aktuell (2013) Tier-1-Kernkapital (2) als Vielfaches des Verlusts im Stress-Szenario Vor Krise (2007) Aktuell (2013) Refinanzierungsvolumen (1) Verlust im Stress-Szenario aus handelsbezogenem Marktrisiko; Szenario basiert auf marktüblichen Liquiditätshorizonten und der Annahme von Managementmaßnahmen in Bezug auf liquide Risiken (2) CRD4, Einphasung (3) Beinhaltet besicherte Refinanzierung und Shortpositionen, diskretionäre Wholesale-Refinanzierung, Finanzierungsvehikel und sonstige Kunden (4) Beinhaltet Kapitalmarktemissionen und Eigenkapital, Privatkunden und Transaction Banking 10

und eine ausgewogenere Universalbank Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben Besserer Business-Mix Gute regionale Ausgewogenheit 8,4 13% 14% 49% 31,9 9% 23% Asien/Pazifik Nord- und Südamerika DeAWM GTB PBC CB&S 4,8 11% 20% 6% 63% 37% 23% 51% 35% 33% Europa (ohne Deutschland), Naher Osten und Afrika (EMEA) Deutschland 2004 Bereinigtes Kernbank- Ergebnis vor Steuern (1) 2013 (1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungs- / Restrukturierungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und CVA / DVA / FVA; Kernbank-Ergebnis ausgenommen die Unternehmensbereiche NCOU in 2013 und Corporate Investments in 2004; bereinigtes Kernbank-Ergebnis 2004 basierend auf US-GAAP; bereinigte, prozentuale Ergebnisbeiträge der Unternehmensbereiche ausgenommen C&A Hinweis: Aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben 2013 Konzern-Nettoerträge 11

Zwischenbilanz der Strategie 2015+ Hebel Ziele 2015+ Erreicht bis Ende 2013 Status Kompetenzen Kernbank-Eigenkapitalrendite nach Steuern (1) >15% Bereinigtes Kernbank-Ergebnis vor Steuern von 8,4 Mrd. EUR (2), entspricht pro-forma Eigenkapitalrendite nach Steuern (1) >11% Kosten Einsparungen (3) in Höhe von 4,5 Mrd. EUR 2,1 Mrd. EUR bereits erreicht(4), 500 Mio. EUR über Plan Kapital Tier-1-Kernkapitalquote (5) >10% NCOU: Beschleunigter Risikoabbau (6) Ca. 500 Mrd. EUR Exposure-Reduktion (7) 9,7% Ziel in Reichweite Ca. 20 Mrd. EUR über Plan (6) Ca. 340 Mrd. EUR bereits erreicht Kunden Stärker kundenorientierte Organisation Strukturelle Neuausrichtung abgeschlossen Kultur Tiefgreifender Kulturwandel Größte Altlasten bereinigt Fundament für Kulturwandel gelegt 2 der größten Rechtsfälle abgeschlossen Hinweis: Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A (1) Unter der Annahme eines Konzernsteuersatzes zwischen 30% und 35% und basierend auf durchschnittlichem aktiven Eigenkapital (2) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA) (3) Nettoeinsparungen ohne Effekte aus Rechtsstreitigkeiten und Umsetzungskosten. Umsetzungskosten beinhalteten auch Abfindungen, die nicht unter das neue Kostenprogramm fallen (4) Kumulierte Einsparungen im Zusammenhang mit dem OpEx-Programm von Jun. 2012 bis Dez. 2013 (5) CRD4, volle Umsetzung (6) CRD4 risikogewichtete Aktiva-Äquivalent, volle Umsetzung (7) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen) 13

CB&S: Stärke trotz umfangreicher Neuausrichtung Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben Stabiles Ergebnis trotz Exposure-Reduktion Signifikante Kosteneinsparungen Aktuelle Prioritäten 4,9 4,7 10,1 8,9 Top-3 Marktanteil in 35 Märkten (3) halten Business-Mix weiter anpassen 2012 2013 Bereinigtes Ergebnis vor Steuern (1) 2012 2013 Bereinigte Kostenbasis (2) Reduktion des Verschuldungsgrads kompensieren (1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 2,9 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 3,1 Mrd. EUR (Gj. 2013) (2) Berichtete zinsunabhängige Aufwendungen in Höhe von 12,5 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 10,4 Mrd. EUR (Gj. 2013) (3) Top-3 Platzierungen einzelner Produktbereiche in den wichtigsten Regionen (Amerika, Europa, Asien ohne Japan, Japan). Produktbereiche beinhalten eine Vielzahl von Fixed Income, Equities und Corporate Finance Produkten. Rankings basieren generell auf Kunden-Marktanteilen/-Durchdringung oder Gebühren. Anzahl analysierter Märkte beträgt 78 Quelle: Greenwich Associates, Euromoney, Coalition, Dealogic, 14

PBC: Aufbau einer integrierten Plattform Gj., in Mrd. EUR Gute Profitabilität Erhebliche Fortschritte bei zentralen Projekten Aktuelle Prioritäten 2,0 2,1 Profitabilität weiter steigern Schwieriges Ertragsumfeld kompensieren 2012 2013 Bereinigtes Ergebnis vor Steuern (1) Betreuung von Mittelstands -kunden Fortschritt bei Integrationsprojekten beibehalten (1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 1,5 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 1,6 Mrd. EUR (Gj. 2013) 15

GTB: Operatives Rekordergebnis in schwierigem Umfeld Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben Strikte Kostendisziplin unterstützt Ergebniswachstum Starkes Ertragswachstum in Amerika und Asien/Pazifik Aktuelle Prioritäten 1,1 1,3 +8% +6% Weiteres Ertragswachstum erzielen trotz schwierigem Umfeld Größe durch Neukundengewinnung ausbauen 2012 2013 Bereinigtes Ergebnis vor Steuern (1) Amerika Asien/ Pazifik Ertragswachstum, 2013 ggü. 2012 Ressourceneffizienz und Risikodisziplin beibehalten (1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 0,7 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 1,1 Mrd. EUR (Gj. 2013) 16

DeAWM: Operatives Rekordergebnis inmitten der Integration Gj., in Mrd. EUR Profitabilität in Rekordhöhe Erfolgreiche Integration Aktuelle Prioritäten 1,2 3,3 3,1 Angebot Sustain und Service margin für Kunden improvement weiter verbessern 0,6 Integration abschließen 2012 2013 2012 2013 Margen erhöhen Bereinigtes Ergebnis vor Steuern (1) Bereinigte Kostenbasis (2) (1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 0,2 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 0,8 Mrd. EUR (Gj. 2013); begrenzte Vergleichbarkeit aufgrund veränderter Zusammensetzung des Geschäftsbereichs (2) Begrenzte Vergleichbarkeit aufgrund veränderter Zusammensetzung des Geschäftsbereichs 17

Kosten: Entwicklung deutlich besser als geplant Ausgewählte Beispiele Kosteneinsparungen >1.200 IT-Anwendungen abgeschaltet >18.000 Lieferantenbeziehungen beendet >60.000 m 2 überflüssige Bürofläche abgebaut OpEx-Programm: ca. 500 Mio. EUR über Plan Zum Periodenende, in Mrd. EUR 1,6 2,1 Investitionen ca. 1,4 Mrd. EUR in Integration unserer Business-Plattform ca. 700 Mio. EUR in Konsolidierung und Standardisierung unserer Systeme ca. 600 Mio. EUR in eine effektivere Organisation >80 Rechtseinheiten reduziert Ziel Realisiert ca. 200 Mio. EUR in Automatisierung und Vereinfachung von Prozessen Vorteilsgewinne aus effizienterer Plattform Kumulierte Einsparungen, Jun. 2012 bis Dez. 2013 Aufbau einer Best-In- Class Infrastruktur 18

Kapital: Signifikante Fortschritte erzielt In Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben Verschuldungsquote (4) Verbesserte Kernkapitalquote Reduziertes Exposure NCOU deutlich über Plan 2,6% 3,1% ca. 190ppt ca. (340) 9,7% >10,0% 1.788 7,8% 1.451 141 ca. (80) 80 60 Dez. 2012 Dez. 2013 Mär. 2015 Ziel Jun. 2012 Dez. 2013 Dez. 2015 Ziel Jun. 2012 Dez. 2013 Ziel Dez. 2013 Tier-1-Kernkapitalquote (1) Exposure (2) RWA-Äquivalent (3) (1) CRD4, volle Umsetzung (2) CRD4 (3) CRD4; pro-forma RWA-Äquivalent (risikogewichtete Aktiva plus äquivalente Positionen, die momentan zu 50/50 vom Tier-1 / Tier-2-Kapital abgezogen werden, wobei die Tier-1-Abzüge auf 10% skaliert sind) (4) CRD4, bereinigt, volle Umsetzung 19

Kunden: Näher am Kunden als je zuvor sowohl physisch, Kundenorientierung in der Organisation zu verankern und globale Fähigkeiten lokal einzusetzen trägt Früchte >1,8 Mrd. USD Börsengang Kundenorientiertes Anreizsystem für das GEC Bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit Bessere Kooperation von Produktbereichen und Regionen Stärkerer regionaler Fokus Verbesserung der lokalen Betreuung Schnellerer Zugang zu globalem Netzwerk und Dienstleistungen Effiziente und globale Produktbereitstellung ca. 17 Mrd. USD globale Anleiheemission ca. 900 Tsd. Mittelstandskunden profitieren von globalem Netzwerk in >70 Ländern 20

Kunden: als auch digital Smartphones haben heute höhere Rechenleistung als die Apollo 11 Mission 90% der heute verfügbaren Daten wurde in den letzten 2 Jahren geschaffen 1,7 Mio. Downloads unserer Mobile-Banking Apps 170 Mrd. EUR Überweisungsvolumen 670 Mio. Online- & Mobile-Banking Logins 11,9 Mio. Digitale Kunden 58% aller Aktivitäten in sozialen Netzwerken über Cloud-Computing Mobiles Datenvolumen in 2012 war 10x größer als gesamtes Internet in 2000 Hinweis: Ausgewählte Beispiele für basierend auf Statistiken von PBC Deutschland, Gj. 2013 Quelle: 21

Kultur: Ein Jahr grundlegenden Fortschritts Zuhören Führen Einbinden Messen & Verstärken 2013 Entscheidende Weichenstellungen Feedback von 52.000 Mitarbeitern eingeholt Unabhängiges Vergütungs-Panel Definition neuer Werte & Überzeugungen Fristverlängerung bei verzögerten Bonuszahlungen für Senior-Management Festlegung der Mitverantwortung der Top 250 Breite Einführung der Werte & Überzeugungen GEC kommuniziert mit 11.000 MA (1), 50 Townhall -Events 94% Bekanntheitsgrad nach 12 Wochen >300 Führungskräfte aus Deutschland nehmen an Kulturworkshops der IW Akademie in Köln teil >1 Mrd. EUR (2) Investitionen in robustere Kontrollsysteme und zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen Zwingende Berücksichtigung von Fehlverhalten bei Vergütungs- und Beförderungsentscheidungen Personalaufwendungen und Vergütungsquote (3) reduziert (1) Mitarbeiter (2) Gj. 2013 Gj. 2015 (3) Personalaufwendungen als % von Erträgen Fahrplan 2014/ 2015 Verankerung der Werte & Überzeugungen in Kernsystemen & Prozessen Umsetzung der Werte und Überzeugungen in Geschäftsergebnisse Messung und Überprüfung der Veränderung von Verhalten und Einstellung 22

Kultur: Veränderung unseres Handelns Ausgewählte Beispiele Vergütung Damals Front Office Sperrfrist: max. 3 Jahre Limitierte Rückforderungs- / Sanktionsmöglichkeiten Heute Front Office Überwacht durch unabhängige Benchmark Submission Oversight Funktion Sperrfrist: 5 Jahre für Senior-Management Verstärkte Rückforderungs- / Sanktionsmöglichkeiten Gestärkte Governance Leistungsbewertung / Bonuskriterien Meldung von Referenzzinssätzen Compliance- Trainings Verantwortung für Aufsicht & Kontrolle Geschäftlicher / finanzieller Erfolg Kundenfokus & Markenbildung Führung & Zusammenarbeit Nichtabsolvierung: Versenden von Aufforderung / Information des Vorgesetzten Compliance mit Unterstützung des (Business-)Management Funktionsspezifisch Erfolg, Kunde / Marke, Zusammenarbeit = 50% Beachtung der Werte & Überzeugungen = 50% Relevant bei jeder Bonusentscheidung Nichtabsolvierung: Versenden von Aufforderung / Information des Vorgesetzten / Red Flag Zwingende Auswirkung auf Vergütungs- / Beförderungsentscheidungen Gemeinsame Verantwortung von Compliance und (Business-)Management Mehrere Verteidigungslinien 23

Kultur: Entschlossener Umgang mit Altlasten Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten Aktueller Fortschritt Zum Periodenende, in Mrd. EUR 3,0 2,4 2,4 4,1 2,3 Zwei wesentliche Fälle im 4. Quartal 2013 abgeschlossen US-Wohnungsbaukredite (FHFA) EU-Kommission IBOR Betrag 1,4 Mrd. EUR 725 Mio. EUR 0,5 Jun. 0,8 Sep. Dez. Mär. Jun. Sep. 2012 2013 Dez. Andere Fälle erfolgreich angefochten Sebastian Holdings City of Los Angeles RALI (1) MBS (1) Residential Accredited Loans Inc. 24

Ausblick 2014: Ein weiteres herausforderndes Jahr Wichtige Herausforderungen Neue Geschäftsplattform Infrastruktur Systeme und Kontrollmechanismen Neuausrichtung der Plattform Gesetzte Ziele Kumulative Kosteneinsparungen i.h.v. 2,9 Mrd. EUR und weitere Investitionen i.h.v. 1,5 Mrd. EUR Risikoabbau in der Bilanz Weiterer Fortschritt mit Blick auf die Ziele für 2015 Weitere Fortschritte bei der Exposure- Reduktion von ca. 500 Mrd. EUR (1) Antwort auf regulatorische Änderungen Kapital & Verschuldungsgrad AQR & EZB-Stresstest EU-Bankenaufsicht Erfolgreicher Asset Quality Review (AQR) und Stresstest Rechtsstreitigkeiten Abarbeitung offener Fälle Bereinigung eines Großteils unserer Altlasten (1) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen) 26

Ausblick 2015: Als Gewinnerin in einem veränderten Umfeld positioniert Bestätigung der Ziele bis 2015 und Positionierung für 2015+ Kosteneinsparungen in Höhe von 4,5 Mrd. EUR (1) Beschleunigter Risikoabbau in der NCOU Exposure-Reduktion von ca. 500 Mrd. EUR (2) Gj. 2011 Ziel 2015 Tier-1-Kernkapitalquote <6% (4) >10% Aufwand- Ertrag-Relation Kernbank (5) Eigenkapitalrendite nach Steuern Konzern Eigenkapitalrendite nach Steuern 78% 12% (6) 8% <65% >15% (7) >12% (7) Bereit um von zukünftigen Trends zu profitieren Megatrends Wachstumsmärkte Konsolidierung (1) Nettoeinsparungen im Rahmen des OpEx-Programms, ohne Effekte aus Rechtsstreitigkeiten und Umsetzungskosten (2) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen) (3) CRD4, volle Umsetzung (4) Pro-forma (5) Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche: CB&S, PBC, GTB, DeAWM und C&A (6) Basiert auf Steuersatz von 30,8% im Gj. 2011 (7) Annahme eines Konzernsteuersatzes zwischen 30% und 35% und basierend auf durchschnittlichem aktiven Eigenkapital 27

Agenda 1 Strategie 2015+: Hintergrund 2 Fortschritte 2013 3 Zwischenbilanz 4 Der Weg vor uns 5 Fragen & Antworten 28

Kultur: Unsere Werte und zugrundeliegenden Überzeugungen Integrität Nachhaltige Leistung Kundenorientierung Innovation Disziplin Partnerschaft Wir richten uns stets nach den höchsten Integritätsstandards in Worten und in Taten Wir schaffen Wert für unsere Aktionäre, indem wir langfristigen Erfolg über kurzfristige Gewinne stellen Wir erarbeiten uns das Vertrauen unserer Kunden, indem wir sie in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen Wir fördern die intellektuelle Neugier unserer Mitarbeiter, weil sie die Grundlage jeglicher Innovation ist Wir gehen sorgsam mit unserem Unternehmen und seinen Ressourcen um. Wir denken und handeln wie Eigentümer Wir setzen auf gemischte Teams, um bessere Ideen und ausgewogenere Entscheidungen zu erreichen Wir tun das, was nicht nur rechtlich erlaubt, sondern auch richtig ist Wir unterstützen unternehmerisches Denken und das verantwortungsbewusste Abwägen von Chancen und Risiken Wir schaffen Mehrwert für unsere Kunden, weil wir ihre Bedürfnisse verstehen und sie bestmöglich erfüllen Wir verhelfen unseren Kunden zum Erfolg, indem wir geeignete Lösungen für ihre Anforderungen suchen und anbieten Wir halten uns an Regeln und stehen zu unseren Zusagen ohne Wenn und Aber Wir stellen gemeinsame Ziele über Bereichsdenken. Die Grundlage dafür sind Zusammenarbeit, Respekt und Vertrauen über alle Bereiche hinweg Wir sprechen offen miteinander. Wir fördern, äußern und respektieren konstruktive Kritik Wir streben nachhaltige Leistung durch gezielte Entwicklung und Förderung unserer fähigsten Mitarbeiter an Wir wollen der Partner unserer Kunden sein. Die geschaffenen Werte teilen wir fair Wir verbessern kontinuierlich unsere Prozesse und Plattformen, indem wir neue und bessere Ideen nutzen Wir erreichen operative Exzellenz, indem wir alles, was wir tun, möglichst schon im ersten Anlauf richtig machen Wir arbeiten mit allen Stakeholdern und Aufsichtsbehörden partnerschaftlich und verantwortungsbewusst zusammen. Wir nehmen unsere gesellschaftliche Verantwortung ernst 29

Hinweise Diese Präsentation enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind Aussagen, die nicht Tatsachen der Vergangenheit beschreiben. Sie umfassen auch Aussagen über unsere Annahmen und Erwartungen. Diese Aussagen beruhen auf Planungen, Schätzungen und Prognosen, die der Geschäftsleitung der Deutschen Bank derzeit zur Verfügung stehen. Zukunftsgerichtete Aussagen gelten deshalb nur an dem Tag, an dem sie gemacht werden. Wir übernehmen keine Verpflichtung, solche Aussagen angesichts neuer Informationen oder künftiger Ereignisse anzupassen. Zukunftsgerichtete Aussagen beinhalten naturgemäß Risiken und Unsicherheitsfaktoren. Eine Vielzahl wichtiger Faktoren kann dazu beitragen, dass die tatsächlichen Ergebnisse erheblich von zukunftsgerichteten Aussagen abweichen. Solche Faktoren sind etwa die Verfassung der Finanzmärkte in Deutschland, Europa, den USA und andernorts, in denen wir einen erheblichen Teil unserer Erträge aus dem Wertpapierhandel erzielen und einen erheblichen Teil unserer Vermögenswerte halten, die Preisentwicklung von Vermögenswerten und Entwicklung von Marktvolatilitäten, der mögliche Ausfall von Kreditnehmern oder Kontrahenten von Handelsgeschäften, die Umsetzung unserer strategischen Initiativen, die Verlässlichkeit unserer Grundsätze, Verfahren und Methoden zum Risikomanagement sowie andere Risiken, die in den von uns bei der US Securities and Exchange Commission (SEC) hinterlegten Unterlagen dargestellt sind. Diese Faktoren haben wir in unserem SEC-Bericht nach Form 20-F vom 15. April 2013 unter der Überschrift Risk Factors im Detail dargestellt. Kopien dieses Dokuments sind auf Anfrage erhältlich oder unter www.db.com/ir verfügbar. Diese Präsentation enthält auch nicht-gaap-konforme Finanzkennzahlen. Überleitungen der bereinigten auf die nach IFRS berichteten Finanzzahlen (oder auf Basel 2.5 bei Zahlen zum regulatorischen Kapital) finden Sie auf den Seiten 45, 57, 58 und 59 der Präsentation von Anshu Jain und Stefan Krause vom 20. Januar 2014, welche unter www.db.com/ir verfügbar ist. 30