Thementag auf der didacta 21.02.2008 Veränderungsmanagement gestaltet durch A-M-T Management Performance AG Business Partner HR - eine Echternacher Springprozession Personalmanagement - Anforderungen an ein verändertes Berufsbild Andreas Haberberger; Business Partner der DZ Bank AG A-M-T Management Performance AG Südstraße 7 D-42477 Radevormwald Tel.: +49 2195 92 69-00 Fax: +49 2195 92 69-01 performance@a-m-t.de www.a-m-t.de A-M-T Management Performance AG, Radevormwald 2008 Jegliche Nutzung der Inhalte bedarf unserer schriftlichen Zustimmung
Business Partner HR Business Partner HR - Eine Echternacher Springprozession Personalmanagement Anforderungen an ein verändertes Berufsbild didacta am in Stuttgart
Echternacher Springprozession Religiöse Prozession jedes Jahr am Dienstag nach Pfingsten Teilnehmer springen zu Polkamelodien durch die Straßen zu Beginn des 20. Jahrhunderts: einige Schritte vor, dann wieder zurück sorgt für Chaos es erscheint, als ob die Massen vorwärts und rückwärts gleiten heute (seit 1945): mit seitlichen Schritten abwechselnd nach links und rechts 2
Agenda 1 2 3 4 DZ BANK: Zusammen geht mehr Die Entwicklung der Bereichsstrategie Personal Veränderungsmanagement / Anforderungen Kritische Faktoren 3
1 DZ BANK: Zusammen geht mehr Die vier Säulen der deutschen Bankenlandschaft Regionale Ausrichtung Marktanteil (D) << 10% (jew.) 21% ca. 40% Institute Private deutsche Großbanken 11 Landesbanken, 457 Sparkassen (Abhängig vom Marktsegment) DZ BANK Gruppe (+WGZ BANK), 1.250 Genossenschaftsbanken Auslandsbanken 4
1 DZ BANK: Zusammen geht mehr Die DZ BANK Gruppe ist Teil des größten Allfinanznetzwerks Deutschlands Eine unserer wichtigsten Kundengruppen sind die Genossenschaftsbanken, welche wir mit wettbewerbsfähigen Produkten und Dienstleistungen unterstützen... 30 Millionen Kunden...außerdem bieten institutionellen und Firmenkunden Zugang zur Platzierungskapazität des genossenschaftlichen Sektors FinanzVerbund DZ BANK Gruppe Volksbanken Raiffeisenbanken 5
1 DZ BANK: Zusammen geht mehr Exzellente Marktposition Allfinanzprodukte Marktführer bei Spezialprodukten Leasing 1 Asset mgmt.: Investmentfonds 2 Asset mgmt.: Derivate 3 Marktposition Konsumentenkredite 4 Bausparkasse 5 Lebensversicherung 6 1 2 3 30.06. 2007 1 Stand 31.12.2006, Neugeschäft (Produktleasing), 2 Fondvermögen (Investmentfonds), 3 Marktanteil Derivate Forum 30.03.2007, 4 Kreditvolumen, 5 Neugeschäft, 6 Stand 31.12.2006, Neugeschäft 6
1 DZ BANK: Zusammen geht mehr 1 Exzellente Marktposition Abwicklungsleistungen Marktführer bei Abwicklungsleistungen Marktposition Zahlungsverkehr 1 Abwicklungen Ausgabe von Karten / 2 Kreditabwicklung Wertpapierabwicklung 3 1 2 Zusammenschluss zwischen Transaktionsinstitut und Interpay zu Equens 3 Zusammenschluss von dwp und TxB (März 2007) 31.12. 2006 1 Anzahl der Transaktionen auf einer einzigen technischen Plattform, 2 Anzahl der Kreditkarten, für die Abwicklungsleistungen erbracht werden, 3 Spezialisierter Serviceprovider, Anzahl der Wertpapierdepots 7
2 Die Entwicklung der Bereichsstrategie Personal Personalarbeit bis 2002 Personal Betreuung Kommunikation Service Entwicklung Lernende Organisation Erste Diskussionen zu Performance Improvement Erzielen von Wirkung der Weiterbildung Teamentwicklung unter gruppendynamischen Aspekten Stellenwert des Personalers als Zulieferer und Auftragsempfänger Macht -los professionelle Wirkungslosigkeit Scheinlösungen: belegbarer Aktionismus wir haben alles getan 8
2 Die Entwicklung der Bereichsstrategie Personal Personalarbeit 2002 bis 2005: Personalmanagement Beratung Abwicklung Beratung als one face to the customer zu personalwirtsch.fragestellungen Erkenntnisse konkretisiert, dass Führungskräfte Beratung benötigen Level 1: Informationsweitergabe Level 2: Expertenwissen; Lösung wird mitgestaltet Level 3: Performance Coach; richtige Fragen, lösungsoffen eher selten, da Webfehler im System 9
2 Die Entwicklung der Bereichsstrategie Personal Personalarbeit aktuell Personal Beratung HR- HR- Grundsatz HR- Entwicklung HR-Direkt Level 3 Beratung in Zusammenarbeit mit Experten PE/OE Veränderungsmanagement (7 Schritte nächste Folie) Beratungsthemen: - erwartete Omnipotenz bei den Führungskräften und Umgang damit - Risikobereitschaft Fehlertoleranz - Kostensenkung und Leistungs- / Ertragssteigerung - Effizienz, Geschwindigkeit Verbesserung der Qualität von Entscheidungen - Effektivität wirksame Entscheidungen - Wissensaufnahme in Alltag integrieren (blended learning) - Halten von Leistungsträgern - Kriseninterventionen bei Mitarbeitern - Führungsverhalten / Ethikregeln - Zeit - Veränderungswahrscheinlichkeiten 10
2 Die Bereichsstrategie Personal Das Zielbild der Aufbauorganisation des Bereiches Personal besteht aus vier Abteilungen und sieht drei Kommunikationskanäle vor. 11
3 Veränderungsmanagement / Anforderungen 7 Regeln des Veränderungsmanagements (in Anlehnung an Seefelder-Seminare) 1. Höre eine Geschichte! 2. Stelle die Frage! Performance Ist-Zustand Geschäftsanforderung/ Anforderungen an Performer/ Lern- und Umgebungsanforderung 3. Zerlege den geschilderten Sachverhalt unter der fixierten Fragestellung! GAP-Analyse (Info-Quellen, GAP- Protokoll) 4. Ziehe die richtigen Schlussfolgerungen! Hypothesenbildung, GAP-Analyse, AMT-Modell 5. Lege die veränderbaren Bedingungen fest! Ursachenanalyse, Fahnen 6. Lege die neuen Bedingungen fest! Interventionen, Fahnen 7. Nimm die Qualitätssicherung vor! ROI, Evaluation 12
3 Veränderungsmanagement / Anforderungen Entsprechende Anforderungen an den HR-(Business-)Berater Vertrauensbasis Kompetenz (Vermutung) erarbeiten der Akzeptanz ( Kärrnerarbeit) liefern eines Mehrwertes: Personalarbeit ist vermutlich die wichtigste Managementaufgabe, um die Zukunft von Unternehmen zu gestalten ganzheitliche Sichtweise (auch bei den Interventionen) Strategie und Struktur Bereichs-Kultur Konsequenzen und Anreizsysteme Ressourcen und Controlling Projektmanagement und Informationspolitik Wissen und Können Verantwortung und Entscheidung Berater lehnt grundsätzlich administrative Tätigkeit ab, um die Ressourcen in Beratungsprojekte zu investieren interner Berater legt Finger in die Wunde 13
4 Kritische Faktoren Kritische Faktoren Eigenverantwortlichkeit der Fükr. Verantwortung ist nicht teilbar Einspruchsrecht des Beraters Berater unterstützt reaktiv, wenn Fükr. mangels Wissen und Erfahrung nicht handeln kann Aktiv wird er, wenn er Kenntnisse erlangt, die der Interessenlage des Unternehmens zuwiderlaufen Aufgabenstruktur der Fükr. Maxime: Verbesserung der GuV schaffen einer eigenen Wirklichkeit durch den Berater Berater unterstützt; Verbuchung eigener Erfolge? Aufbau von Kompetenz zu betriebswirtschaftlichen Messinstrumenten 14
...vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Andreas Haberberger Abteilungsdirektor HR-Berater DZ BANK AG Platz der Republik 60265 Frankfurt / Main Phone +49 (69) 7447-1584 Fax +49 (69) 7447-90660 email andreas.haberberger@dzbank.de 15