boris GLOGER andré HÄUSLING ERFOLGREICH MIT SCRUM EINFLUSSFAKTOR PERSONAL MANAGEMENT FINDEN UND BINDEN VON MITARBEITERN IN AGILEN UNTERNEHMEN EXTRA: Mit kostenlosem E-Book
Gloger/Häusling Erfolgreich mit Scrum Einflussfaktor Personalmanagement
II Stimmen zu diesem Buch Bei Mister Spex haben wir Scrum vor geraumer Zeit eingeführt. Daher kennen wir die in diesem Buch beschriebenen Veränderungsprozesse und neuen Herausforderungen an Führungskräfte, Personalabteilung und letztendlich alle Mit arbeiter aus eigener Erfahrung. Aus meiner Sicht ist es wichtig, sich ganzheitlich mit Scrum zu beschäftigen und es zu wagen, klassische Denkweisen über Bord zu werfen. Dabei hat mir dieses Buch sehr geholfen. Eine Pflichtlektüre für alle, die ihr Unternehmen zu einer agilen Organisation umbauen wollen. Dirk Graber, Gründer und Geschäftsführer Mister Spex GmbH Mit diesem Buch ist den beiden Autoren ein großer Wurf gelungen. Kompetent und ausgestattet mit dem entsprechenden Erfahrungsschatz führen sie umfassend und gut lesbar in die Thematik ein, geben neue Denkanstöße, praktische Umsetzungstipps und scheuen sich auch nicht, den Finger in die Wunden klassischen Personalmanagements zu legen. Für jeden veränderungsbereiten Personaler, der sich bei der Einführung von Scrum nicht vor den Anforderungen einer neuen Organisationsentwicklung wegduckt, ein Muss. Michael Treiling, Leiter Personal, codecentric AG In der Praxis ist für viele offen, welche Rahmenbedingungen für die Einbettung von Scrum in die Organisationsumgebung nötig sind bzw. was man an dieser verändern sollte, damit Scrum funktioniert. Boris Gloger und André Häusling widmen sich daher speziell dem Thema Personalmanagement mit Fragestellungen wie der Begleitung von Veränderungsprozessen, moderner Mitarbeiterführung und -entwicklung, Kommunikation und Werten. Damit ist dieses Buch nicht nur für HR-Mit arbeiter interessant, sondern für alle, die sich mit den in Scrum involvierten Menschen beschäftigen, ob Scrum Master, Product Owner, Coach, Abteilungsleiter oder Geschäftsführung. Stefan Klein, Abteilungsleitung Software Engineering, INFONOVA GmbH Die erfolgreiche Einführung von Scrum erfordert Paradigmenwechsel im Großen (Selbstverständnis/Kultur der Organisation) wie im Kleinen (Arbeitsebene). Die daraus resultierenden, potentiell weitreichenden Veränderungsprozesse betreffen demnach ebenfalls stark das Selbstverständnis der Führungsfunktion, das Rollenverständnis der beteiligten Akteure und deren Verortung in der Gesamtorganisation, sowie die Art und Weise der Zusammenarbeit, und damit das Selbstverständnis des Personalmanagements und der -führung. Boris Gloger und André Häusling stellen diese Zusammenhänge eindrücklich dar und adressieren diese mit wertvollen Ansätzen zur Lösung der Herausforderungen an Organisation, Kultur und den kritischen Erfolgsfaktor Mensch im agilen Umfeld. Joachim Gmeinwieser, Teamleader & Scrum Coach, AutoScout 24 GmbH Zum Thema Scrum in einem Team gibt es hunderte Bücher. Denkt man aber ernsthaft über Scrum in einer größeren Organisation nach, stößt man bald an die Grenzen des heute Praktizierten und Publizierten. Dieses Vakuum füllen die Autoren mit einer gelungenen Mischung aus Prägnanz und Tiefgang, die ihre Erfahrung aus vielen großen Organisationen und Projekten wiedergibt. Für den an Scrum interessierten IT-Manager wird ein sehr plastisches Bild des angestrebten Future state gezeichnet. Thomas Tik, ABS Core Competence Center, Allianz Elementar Versicherungs-Aktiengesellschaft Das Buch widmet sich einem zentralen Thema, das bisher leider viel zu wenig beachtet wurde. Scrum hat Veränderungskraft und definiert auch Personalmanagement neu. Der Weg zur agilen Organisation wird vor diesem Hintergrund von Boris Gloger und André Häusling sehr deutlich und ganzheitlich beschrieben. Ein must read für alle HR-Verantwortlichen, die das Scrum-Prinzip annehmen wollen. Andrea Hollenburger, Vice President Human Ressources, Scout24 Gruppe
III Boris Gloger André Häusling Erfolgreich mit Scrum Einflussfaktor Personalmanagement Finden und Binden von Mitarbeitern in agilen Unternehmen
IV Boris Gloger, Gründer der bor!sgloger consulting, Baden-Baden, und bor!sgloger training KG, Wien Kontakt: boris.gloger@borisgloger.com André Häusling, gemeinsam mit Boris Gloger Gründer von Scrumjobs, Köln Kontakt: andre.haeusling@scrumjobs.com Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen oder Teilen davon entsteht. Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbe zeich nungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. 2011 Carl Hanser Verlag München, www.hanser.de Lektorat: Margarete Metzger Cartoons: Jo Legat, Wien, cartoons.jolegat.com Herstellung: Irene Weilhart Copy editing: Stefanie Gerhards Umschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, München Umschlagrealisation: Stephan Rönigk Datenbelichtung, Druck und Bindung: Kösel, Krugzell Ausstattung patentrechtlich geschützt. Kösel FD 351, Patent-Nr. 0748702 Printed in Germany ISBN 978-3-446-42515-6
Inhalt Vorwort... IX Die Autoren... XI 1 Rahmenbedingungen für ein agiles Personalmanagement... 1 1.1 Globalisierte Wissensarbeit...2 1.1.1 Das Talent zur Innovation... 3 1.1.2 Mehr als nur Kundenzufriedenheit...4 1.2 Scrum...5 1.2.1 Klassisches Projektmanagement... 6 1.2.2 Was machen agile Methoden anders?...7 1.2.3 Das Toyota Production System ein Kulturwandel...10 1.3 Die Prinzipien von Scrum...11 1.3.1 Die Werte von Scrum...13 1.3.2 Die Organisationsprinzipien...13 1.3.3 Die Rollen... 14 1.3.4 Das Prozessmodell... 15 2 Change Management... 19 2.1 Scrum eine Kulturfrage... 21 2.1.1 Management ein neues Menschenbild ist nötig...22 2.1.2 Führung Coaches statt Vorgesetzte...24 2.2 Das agile Organisationsmodell...29 2.3 Die klassische Personalabteilung zwischen den Stühlen... 33 3 Personalbeschaffung und Personalauswahl... 41 3.1 Wie Sie die besten Mitarbeiter erst gar nicht bekommen... 41 3.2 Agilität ist Wertschätzung für Talente... 43 3.3 Grundsätze agiler Personalsuche... 44 3.4 Kompetenzprofile für Product Owner und ScrumMaster... 46 3.5 Talentpipelines aufbauen... 54 3.6 Der Auswahlprozess... 55 3.7 Einarbeitung und Integration... 58 3.8 Die Rolle der Personalabteilung... 60
VI Inhalt 4 Talent Management & Retention...65 4.1 Warum Talentmanagement?...67 4.2 Wie man die richtigen Talente findet... 68 4.2.1 Talentsuche in der Implementierungsphase...70 4.2.2 Talentsuche, wenn bereits mit Scrum gearbeitet wird...72 4.3 Talent Retention...74 4.4 Aus welchen Gründen Mitarbeiter bleiben...75 4.5 Zuständigkeit für Weiterentwicklung und Karriere...78 4.5.1 Weiterentwicklung aus zwei Perspektiven...78 4.5.2 Die vermittelnde Rolle der Personalabteilung... 80 4.5.3 Den Einzelnen entwickeln ein Wort zu Zertifizierungen...81 4.5.4 Das Team entwickeln... 85 4.6 Karriere im agilen Unternehmen... 86 4.6.1 Karrieremodelle Option Expertenlaufbahn...87 4.6.2 Erfolgsfaktoren von Karrieremodellen... 91 5 Performancemanagement...95 5.1 Schwächen des klassischen Performancemanagements... 95 5.2 Anforderungen an das Performancemanagement in agilen Organisationen...97 5.3 Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilungen...100 5.3.1 Mitarbeitergespräche mit dem einzelnen Mitarbeiter...102 5.3.2 Mitarbeitergespräche mit dem Team...105 5.4 Zielvereinbarungen...108 5.4.1 Entwicklungsziele des Mitarbeiters... 111 5.4.2 Teamziele...113 6 Compensation und Benefits...121 6.1 Grundprinzipien der Motivation... 123 6.2 Arbeitsbedingungen in einem agilen Umfeld... 125 6.3 Immaterielle Arbeitsbedingungen...126 6.4 Vergütung im Scrum-Umfeld... 129 6.4.1 Vergütungsmodelle...130 6.4.2 Die Gestaltung des Fixgehalts in agilen Unternehmen... 132 6.4.3 Variable Gehälter...134 6.4.4 Benefits...135 6.4.5 Incentives... 137 6.5 Vergütung als Umdenkprozess...139 7 Trennungsmanagement... 143 7.1 Trennungen in einer agilen Organisation...144 7.2 Interne Trennungen...146 7.3 Problemfelder endgültiger Trennungen...148 7.3.1 Der Manager geht...150
Inhalt VII 7.3.2 Der ScrumMaster geht...150 7.3.3 Der Product Owner geht...151 7.3.4 Ein Teammitglied geht... 152 7.4 Betroffene der Trennung... 152 7.5 Umgang mit Trennungsprozessen...156 8 Leadership...163 8.1 Klassisches Führungsverständnis...163 8.2 Führungsverständnis in der agilen Organisation...165 8.3 Die Transition zur agilen Führungskraft...166 8.4 Agile Selbstführung... 171 8.4.1 Agile Selbstführung: Der Manager...172 8.4.2 Agile Selbstführung: Der Product Owner... 175 8.4.3 Agile Selbstführung: Der ScrumMaster...177 8.4.4 Agile Selbstführung: Das Teammitglied... 179 8.5 Führungsinstrumente im Rahmen eines agilen Führungsverständnisses...181 8.5.1 Führungsinstrumente des ScrumMasters...181 8.5.2 Führungsinstrumente des Product Owners...183 8.5.3 Führungsinstrumente des Teams...184 8.5.4 Führungsinstrumente des Managers...184 9 Erfolgsfaktoren des Personalmanagements... 187 9.1 Strategisches Personalmanagement als Erfolgsfaktor in agilen Unternehmen...189 9.2 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor des Personalmanagements in agilen Unternehmen... 192 9.3 Agile Strukturen als Erfolgsfaktor des Personalmanagements...194 9.3.1 Die Gestaltung der operativen HR-Funktionen...194 9.3.2 Die Gestaltung von HR-Projekten mit Scrum...196 9.3.3 Transformation vom klassischen zum agilen Personalmanagement... 197 9.4 Kompetenzen der Personaler in agilen Unternehmen...199 10 Plädoyer für ein agiles Personalmanagement...203 Literatur... 213 Index... 217
Vorwort Die ersten ScrumMaster wurden gefeuert. Plötzlich war da jemand, der die Kultur und das Machtgefüge eines Unternehmens durch neue Arbeitsweisen in Frage stellte. Gar nicht so sehr durch explizites Hinterfragen, aber der Versuch, Impediments aus dem Weg zu räumen, war und ist oftmals ein Rühren an wunden Punkten. Sie verstießen damit gegen die ungeschriebenen Gesetze der Organisation, der sie eigentlich dabei helfen wollten, produktiver zu werden. Scrum war zunächst eine Randerscheinung und nur wenige waren der Meinung, dass in der agilen Sichtweise tatsächlich das Potenzial liegt, unsere Industrie in das 21. Jahrhundert zu führen. Mittlerweile sind Scrum und andere agile Denkweisen State-of-the-Art der Produktentwicklung in vielen Industriezweigen. Mitarbeiter und Führungskräfte sind aber auch verunsichert, weil in agilen Unternehmen Instrumente fehlen, die dabei helfen, dauerhafte Veränderungen als Normalität zu begreifen. Die neuen Methoden bringen keine Werkzeuge mit, um den Mitarbeitern ihre neue Rolle in der Organisation verständlich zu machen. Tragischerweise haben auch die meisten selbsterkorenen Berater wenig bis keine Kompetenz darin, die neue Dynamik für Unternehmen nutzbar zu machen. Immer wieder beobachten wir bei Scrum- Implementierungen das gleiche Spiel: Das Framework ist einfach zu installieren, aber die Auswirkungen auf die Organisation zu verstehen und zu beherrschen, fordert oftmals einen hohen Tribut. Manager wissen nicht mehr, welche Rolle sie nun haben, Teamleiter bangen um ihre Karriere und Teammitglieder wissen nicht mehr, wer sie führt. Existierende Personalinstrumente, wie individuelle Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen oder Vergütungssysteme, scheitern oft in agilen Unternehmen, wenn sie in ihrer traditionellen Form bestehen bleiben, und hemmen die agilen Prozesse. In den letzten Jahren haben wir vielen Unternehmen dabei geholfen, die auftretenden Herausforderungen des Personalmanagements, die bei der oder auch nach der Einführung von Scrum entstehen, auf ein neues Fundament zu stellen: Das betrifft die Mitarbeitersuche und -auswahl für agile Teams, Karrieremodelle in agilen Unternehmen oder jegliche Fragen der Führung und des Change Managements bei der Implementierung von Scrum. Unsere Antworten haben wir in diesem Buch gebündelt. Diese Antworten haben unseren Kunden und unseren Teams geholfen, ihre eigenen individuellen Lösungen zu erarbeiten. Wir stellen hier keine Patentrezepte bereit, aber wir bieten Best-Practices und unsere Erfahrungen. Unsere Kunden waren in der Praxis erfolgreich, weil wir als Berater mit ihnen in den
X Vorwort Dialog gegangen sind. Das eigene Denken und die Anwendung des Hausverstandes können und wollen wir nicht ersetzen, aber vielleicht mit diesem Buch befruchten. Es kann dabei nur ein erster Schritt sein, eine Initialzündung, um das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Scrum wesentlich weitere Kreise in einem Unternehmen ziehen muss und nicht nur die Softwareentwicklung selbst betrifft. Wir versuchen daher, mit diesem Buch nicht nur die eingefleischten Scrummer anzusprechen, sondern vor allem auch ihre Kollegen in den Personalbereichen und im Management. Unsere Vision ist, dass diese Zielgruppen in Zukunft zueinander finden, BEVOR Scrum in einer Organisation eingeführt wird, um die zwangsläufigen Veränderungsprozesse gemeinsam besser zu bewältigen. Danke! We d like to thank the Academy :) - nein, im Ernst. Ein herzliches Dankeschön an alle, die uns bei diesem Buch unterstützt haben: unsere Kunden, den Teilnehmern der Umfrage in Kapitel 3, allen Freunden und Sparringpartnern, mit denen wir unsere Ideen immer wieder teilen konnten, Dolores Omann, die Frau am Rande des Nervenzusammenbruchs, die uns dauernd dazu drängen musste, unsere Deadlines einzuhalten (was ironischerweise gerade uns extrem schwergefallen ist), Margarete Metzger und Stefanie Gerhards vom Hanser Verlag, die unsere Texte vor dem Redigieren ertragen mussten, unseren Teams von bor!sgloger und scrumjobs, die mit uns jeden Tag die Ideen in die Praxis umsetzen. Aber der ganz besondere Dank gilt unseren Frauen, die hoffentlich noch wissen, wie wir aussehen. Danke, dass ihr uns in unserem Tun unterstützt. Boris Gloger und André Häusling Wien und Köln im Mai 2011
Die Autoren Boris Gloger Als erster Certified ScrumTrainer, direkt von Ken Schwaber ausgebildet, ist Boris Gloger einer der Scrum-Pioniere. In dem Bewusstsein, dass unterschiedliche Wirtschafts- und Kulturräume auch unterschiedliche Herangehensweisen hervorbringen, hat er die Scrum-Praktiken weiterentwickelt und in der Vermittlung von Scrum Standards für den deutschsprachigen Raum, Skandinavien, Brasilien und Südafrika gesetzt. So ist die Retrospektive durch Boris Gloger in Scrum eingeflossen und er hat die Scrum Checkliste ausgearbeitet, die Teams in der ganzen Welt dabei hilft, schnell in die Arbeit mit Scrum zu finden. Boris Gloger hat seit 2004 über 5.000 Menschen in Scrum ausgebildet und über 3.000 zu Scrum- Mastern zertifiziert. Mit seinem Team hilft er Unternehmen in Europa, Südafrika und Brasilien, die Produktivität von Teams mit dem richtigen Einsatz von Scrum zu steigern und damit Produkte effektiver, schneller und zuverlässiger zu entwickeln. André Häusling Personalmanagement in IT-Unternehmen ist der Arbeitsschwerpunkt von André Häusling. Gemeinsam mit Boris Gloger hat er scrumjobs gegründet, das erste Personalberatungsunternehmen für die Suche und Vermittlung von IT-Experten im Scrum-Umfeld. Vor dem Schritt in die Selbständigkeit war André Häusling Leiter des unternehmensübergreifenden HR-Competence Centers der Fujitsu Services GmbH und TDS AG und dort mit seinem Team für Recruiting, Talent Management, Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich. Davor war er Head of HR der ehemaligen WEB.DE AG (heute KIZOO AG) und als Consultant in HR-Beratungsgesellschaften tätig. André Häusling hat das Studium der Sozialwissenschaften absolviert und um einen Master of Arts in Human Resources Development ergänzt. Er ist Dozent für Human Resource Management an der Hochschule für Management in Essen und darüber hinaus in der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.v.) aktiv.