J A H R E S B E R I C H T Strategie und Politik der Person und der Organisation zur Förderung der Eingliederung durch Produktion

J A H R E S B E R I C H T 2 0 1 0 Strategie und Politik der Person und der Organisation zur Förderung der Eingliederung durch Produktion

2

V E B O G E N O S S E N S C H A F T Jahresbericht 2010 für das 46. Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2010 I N H A LT Seite Bericht des Präsidenten 4 Bericht des Direktors: Strategie und Politik der Person und der Organisation zur Förderung der Eingliederung durch Produktion 6 Jahresrechnung 2010, Bilanz 16 Jahresrechnung 2010, Betriebsrechnung 17 Jahresrechnung 2010, Anhang 18 Zusatzinformationen zur Jahresrechnung 2010 Entwicklung Fondsrechnungen 19 Entwicklung Eigenkapital 19 Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung 2010 21 Informationen Organe unserer Genossenschaft 22 Produkte zur Förderung der Eingliederung 23 Personalbestand 24 Spenden und Anteilscheine 2010 26 DonatorInnen und neue GenossenschafterInnen 28 Adressen der VEBO Genossenschaft 29 Die VEBO in Kürze 30 Impressum 31 Dieses Dokument ist geistiges Eigentum der VEBO Genossenschaft. Die Verwendung durch Dritte darf nur mit unserem Einverständnis erfolgen. vebo 2011 3

B E R I C H T D E S P R Ä S I D E N T E N Beat Lorétan Präsident des Verwaltungsrates Nach den Turbulenzen der Finanzkrise von 2008 und der anschliessenden tiefen Rezession durften wir schon am Ende des letzten Geschäftsjahrs von einer deutlichen Erholung des Auftragseingangs berichten. Diese Erholung hat sich auch im Geschäftsjahr 2010 fortgesetzt. Das Rekordniveau von 2007 wurde zwar nicht mehr ganz erreicht, unsere Werkstätten waren aber durchwegs erfreulich gut ausgelastet. Konsolidierung auf gutem Niveau Ohne eine allgemein bessere Konjunktur, gerade auch in der für uns wichtigen Präzisionsindustrie, wäre dieses hohe Beschäftigungsniveau natürlich nicht erreicht worden. Die Erholung verdanken wir aber nicht nur dem wieder besseren Bestellungseingang für Produkte, die seit Langem in der VEBO gefertigt werden, sondern auch der erfolgreichen Akquisition von neuen Produkten und Leistungen. Die Verantwortlichen haben es geschafft, wegfallende Aufträge zu ersetzen und rechtzeitig auf neue Wünsche und Forderungen von Kunden einzutreten. Hilfreich war hier wiederum die sehr breite Diversifikation auf Hunderte von Kunden in verschiedensten Branchen. Unser Ruf als zuverlässiger Lieferant, abgestützt auf ein von allen Beteiligten getragenes Managementsystem, konnte weiter gefestigt werden. Die Anforderungen an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben aber weiterhin hoch. Noch hat sich das wirtschaftliche Umfeld nicht beruhigt. Der starke Schweizer Franken bringt neue Herausforderungen, denen es mit hoher Flexibilität zu begegnen gilt. Der Verwaltungsrat sieht den kommenden Herausforderungen aber ruhig entgegen, haben doch unsere Geschäftsleitung und unsere Profitcenter- und Kostenstellenleiter in der Vergangenheit schon mehrfach bewiesen, dass sie solchen Anforderungen gewachsen sind. Jahresabschluss 2010 Wie bei den Werkstätten war die Nachfrage auch für die anderen, von der VEBO angebotenen sozialen Dienstleistungen «Wohnheime», «Tagestätten», «Berufliche Massnahmen der IV» (Abklärung und Ausbildung) und «Integrationsmassnahmen der IV» ungebrochen hoch. Im Jahr 2010 ist die VEBO zudem um weitere 64 Beschäftigte gewachsen. Ende Jahr arbeiteten in unserer Institution somit 1633 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gesamthaft können wir auf ein erfolgreiches Jahr 2010 zurückblicken. Bei einem gegenüber dem Vorjahr um 5,4 Mio Fr. auf total 75,6 Mio Fr. gestiegenen Ertrag wurde ein ausgeglichenes operatives Ergebnis erreicht. Alle Standorte und Profitcenter haben erfreulicherweise positiv zu diesem Resultat beigetragen. Ein Wermutstropfen auf unser gutes Ergebnis ist die erhebliche Unterdeckung der Pensionskasse Comunitas. Nach unserer Einschätzung wird sich die Unterdeckung nicht von selbst aufgrund guter Kapitalmarktergebnisse auflösen. Nach dem Vorsichtsprinzip bilanzieren wir deshalb unseren Anteil an der Unterdeckung der Pensionskasse als Rückstellung. 6. IV-Revision Die Schweizer Stimmberechtigten haben mit ihrer Zustimmung zu einer befristeten, zweckgebundenen Erhöhung der Mehrwertsteuer im September 2009 gezeigt, dass sie eine nachhaltige Sanierung der Invalidenversicherung wollen und auch bereit sind, dazu ihren persönlichen Beitrag zu leisten. Dies im Bewusstsein, dass ohne eine drastische Reduktion der Ausgaben und damit auch der Leistungen kein ausgeglichenes Ergebnis und kein Schuldenabbau möglich sein werden. Im Mittelpunkt der 6. Revision steht das Ziel, die Leistung und Erwerbsfähigkeit von Rentenbezügern mit Hilfe von gezielten Massnahmen soweit zu verbessern, dass eine Wiedereingliederung möglich und die Rente nicht mehr oder nicht mehr ganz benötigt wird. Diese Zielsetzung deckt sich mit der Mission der VEBO, der Förderung der Eingliederung von Menschen mit einer Behinderung in die Gesellschaft. Wir freuen uns mit jedem Mitarbeiter, der dank gezielter Aus- und Weiterbildung den Schritt in die offene Wirtschaft schafft und keine Rente mehr benötigt. Unsere Anstellungsverträge sind so offen gestaltet, dass ein Wechsel jederzeit möglich ist. Die überwiegende Mehrheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einer Behinderung wird jedoch auch in Zukunft auf unsere sozialen Dienstleitungen wie Werkstätte, Wohnheim oder Tagesstätte angewiesen sein. Die in der 6. IV-Revision anvisierten Rentenbezüger werden sich in der VEBO und anderen gleichgelagerten schweizerischen Institutionen daher mit Sicherheit nicht finden lassen. 4

Keine Ausbildung ohne Rendite? Mühe bereiten uns die im zweiten Massnahmenpaket zur 6. IV-Revision aufgeführten Kriterien, die festlegen, ob ein Mensch mit Behinderung eine bezahlte Ausbildung besuchen kann oder nicht. Wenn eine Ausbildung nur denjenigen ermöglicht werden soll, die später garantiert ein Einkommen erzielen, das eine Rente weitgehend überflüssig macht, bleibt vielen Abgängern von Sonderschulen der Zugang zu einer Berufsausbildung verwehrt. Mit Fr. 9.50 pro Stunde wurde der zu erwirtschaftende Stundenlohn, der nach abgeschlossener Ausbildung zum Besuch einer 2-jährigen Lehre berechtigt, im Massnahmenpaket nämlich prohibitiv hoch angesetzt. Auch die Schwelle von Fr. 4.70 pro Stunde für eine einjährige Ausbildung halten wir für deutlich zu hoch. Schulabgänger mit einer Behinderung drohen damit zwischen dem sechzehnten und achtzehnten Altersjahr in ein Loch zu fallen, in dem weder die IV noch der Kanton für sie zuständig ist. Wollen wir wirklich, dass diese Menschen diese Zeit auf Kosten der Eltern oder der Gemeinde ohne eine sinnvolle Tätigkeit absitzen? Wo bleibt die anvisierte Einsparung, wenn Kosten nur vom einen Sozialwerk ins andere verschoben werden? Wir dürfen trotz Spardruck nicht vergessen, wie zentral und wichtig Arbeit für den Selbstwert eines Menschen ist. Förderung der Eingliederung heisst nicht zuletzt gezielte Aus- und Weiterbildung. Unabhängig von ihrer späteren wirtschaftlichen Leistung sollen die Fähigkeiten unserer Mitmenschen mit einer Behinderung weiterhin gefördert werden können. Wir rechnen daher fest damit, dass nach Auswertung der im letzten Herbst durchgeführten Vernehmlassung die Anforderungen für den Zugang zu einer Berufsausbildung im Sinn der Behinderten, und damit auch der Gesellschaft, angepasst werden. Genossenschaft Auch im vergangenen Geschäftsjahr durften wir eine Anzahl neuer Mitglieder in unsere Genossenschaft aufnehmen. Wir heissen sie in unserem Kreis ganz herzlich willkommen und danken ihnen für ihr Engagement in unserer Organisation. Am Stichtag 31.12.2010 halten 1 019 Private 16 %, 250 Kunden/Lieferanten 30 % und 138 Öffentliche Verwaltungen 54 % des Genossenschaftskapitals. Die breite Abstützung der VEBO in der Bevölkerung, der Wirtschaft und in unseren politischen Institutionen ist damit weiterhin gewährleistet. Dank Auch im vergangenen Geschäftsjahr hat uns die IG pro VEBO und INSOS grosszügig unterstützt. Sie verhilft uns zu den sehr wichtigen Kontakten zu regionalen, kantonalen und eidgenössischen Politikerinnen und Politikern und den Kadern der verschiedenen Amtsstellen. Wir danken allen Mitgliedern der IG und ihrem Präsidenten, Ständerat Rolf Büttiker, ganz herzlich für ihr Engagement. Herzlich danken möchten wir allen kantonalen Amtsstellen der sechzehn Kantone, in denen unsere Mitarbeiter Wohnsitz haben. Sie haben auch im vergangenen Jahr für eine reibungslose Abwicklung bei der Ausrichtung der Monatspauschalen für Werkstätten, Wohnheime und Tagesstätten gesorgt. Unsere Genossenschafter, unsere Kunden, unsere Partner und viele Persönlichkeiten aus Politik und Wirtschaft unterstützen uns laufend in unserer Arbeit, der Förderung der Eingliederung von Menschen mit einer Behinderung in die Gesellschaft. Ihnen allen danken wir ganz herzlich. Der besondere Dank von Direktion und Verwaltungsrat gilt unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie haben auch im vergangen Geschäftsjahr überdurchschnittliche Leistungen erbracht. Dank ihnen geht die VEBO gesund in die Zukunft. Beat Lorétan Präsident des Verwaltungsrats Der Mitgliederbestand unserer Genossenschaft beträgt Ende Jahr 1 407 Mitglieder. Das Genossenschaftskapital beträgt neu 1 134 200 Franken. 5

B E R I C H T D E S D I R E K T O R S Strategie und Politik der Person und der Organisation zur Förderung der Eingliederung durch Produktion. Martin Plüss Direktor der VEBO Genossenschaft Das Jahresberichtsthema 2009* hiess «Lernen als Person und als Organisation zur Förderung der Eingliederung und zur Produktion». Wir haben damit den Abschnitt 4 der Norm ISO 9004: 2009 «Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation» in Bezug auf unsere beiden Wertschöpfungsprozesse 1. «Die Förderung der Eingliederung» und 2. «Die Produktion» reflektiert. Als Resultat entstand 2009 unser «Leitbild für die Qualität der Förderung der Eingliederung und der Produktion». Im Jahr 2010** haben wir den Abschnitt 5 «Strategie und Politik» in Bezug auf unsere Wertschöpfungsprozesse reflektiert unter dem Thema «Strategie und Politik der Person und der Organisation zur Förderung der Eingliederung durch Produktion». Wir haben gemerkt, dass die «Produktion» Mittel zum Zweck, nämlich zur Förderung der Eingliederung, ist. Diese Erkenntnis liegt für Werkstätten auf der Hand; dass dies aber auch für Wohnheime und Tagesstätten so ist, wurde uns erst nach intensivem Austausch klar. EN ISO 9004: 2009 (D) Umfeld der Organisation Interessierte Parteien Erfordernisse und Erwartungen Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems, die zu nachhaltigem Erfolg führt **) 2010 ISO 9004 Abschnitt 5, Strategie und Politik *) 2009 ISO 9004 Abschnitt 4, Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation ISO 9001 Abschnitt 5 Verantwortung der Leitung ISO 9004 Abschnitt 9, Verbesserung, Innovation und Lernen Umfeld der Organisation Interessierte Parteien ISO 9004 Abschnitt 6 Management von Ressourcen (erweitert) ISO 9001 Abschnitt 6, Management von Ressourcen ISO 9001 ISO 9001 Abschnitt 8, Messung, Analyse und Verbesserung ISO 9004 Abschnitt 8, Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung Zufriedenheit Kunden Erfordernisse und Erwartungen ISO 9001 Abschnitt 7, Produktrealisierung ISO 9004 Abschnitt 7, Prozess- Management Produkt ISO 9004 Kunden Basis: Grundsätze des Qualitätsmanagements (ISO 9000) Legende Information Wertschöpfung Bild 1 Erweitertes Modell eines prozessbasierten Qualitätsmanagementsystems 6

Ebenfalls im Jahr 2010 haben wir unser Managementsystem VEBO mit dem Excellence Modell EFQM 2010 überprüft. Als Resultat entstand unser neues Bild vom «Managementsystem VEBO», welches sowohl alle Elemente der ISO 9000er-Familie, als auch alle Elemente des EFQM 2010 «Excellence Modell» enthält. Es löst unser Bild von 1995 «Meine Austauschpartner und meine Lenkung als VEBO-Funktionsträger» ab, ohne aber die Elemente des über mehr als 20 Jahre gewachsenen VEBO-Systems zu verändern. (System d. h. Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Elementen) (Managementsystem d. h. System zum Festlegen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele) Die Anforderungen der Norm ISO 9004: 2009, Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation, zum Thema «Strategie und Politik» stellen für uns die «Gute Praxis» dar, die wir erfüllen oder übertreffen wollen. (Blauer Text = Zitat ISO 9004: 2009, Kap.5. Strategie und Politik). Wie die Personen und die Organisationen*) der VEBO ihre Strategie und Politik konzipieren, festlegen, umsetzen, weiterentwickeln und kommunizieren. *) Die Organisationen der VEBO sind in den 3 Ebenen: 1. Die Genossenschaft, 2. Die 13 Profitcenter und 3. Die 99 Kostenstellen. Diese enthalten in der 4. Ebene die 1633 Personen, welche die Mitarbeitenden der VEBO sind. Die Personen bzw. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konzipieren ebenfalls ihre Strategie und Politik, legen diese fest, setzen diese um und entwickeln ihre Strategie und Politik weiter. 1. Allgemeines Um nachhaltigen Erfolg zu erreichen, sollte die oberste Leitung eine Mission, eine Vision und Werte für die Organisation festlegen und beibehalten. Diese sollten von den Mitarbeitern der Organisation sowie gegebenenfalls von weiteren interessierten Parteien klar verstanden, akzeptiert und unterstützt werden. Alle Mitarbeitenden, alle Kostenstellen, alle Profitcenter, der Direktor, der Verwaltungsrat und die Genossenschaftergeneralversammlung haben im Jahr 2009, im Austausch mit unseren interessierten Parteien, das «Leitbild für die Qualität der Förderung der Eingliederung und der Produktion» festgelegt und in Kraft gesetzt. Unser VEBO-Leitbild wurde 1990 erstmals in Kraft gesetzt, als «pädagogisches Leitbild», mit der zentralen Anforderung der «ständigen Verbesserung der Selbststeuerung unserer Personen», als Balance zwischen ihrer Autonomie (d.h. Selbstständigkeit bzw. Willensfreiheit) und Interdependenz (d.h. Menschen sind aufeinander eingestellt und aufeinander angewiesen). Im Berichtsjahr 2009 haben wir unser Leitbild überarbeitet, d.h. in die Struktur der neuen ISO 9004: 2009 (Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation) gebracht, ohne wesentliche Änderungen des bisher gelebten Wertesystems. Der Titel wurde angepasst: neu heisst dieser «Leitbild für die Qualität der Förderung der Eingliederung und der Produktion». Die Anpassung des Titels erfolgte aus unserem Bedürfnis, den Qualitätsbegriff (Qualität d. h. ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt) vollständig zu reflektieren und zu integrieren. «Förderung der Eingliederung» und «Produktion» sind die beiden Haupttätigkeiten bzw. Prozesse (Prozess d. h. Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt), welche jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter in der VEBO als Wertschöpfungsprozesse festgelegt hat, umsetzt und weiterentwickelt. Die ständige Verbesserung dieser beiden Prozesse, bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter, sind nach unserer Überzeugung die wirksamste Massnahme zur Förderung der Eingliederung durch Produktion. Für den Menschen mit Behinderung für seine eigene Förderung der Eingliederung und für den Führungsverantwortlichen oder die Führungsverantwortliche als Coach zur Förderung der Eingliederung durch Produktion. 2. Konzeption von Strategie und Politik Die oberste Leitung sollte die Strategie und die Politik der Organisation klar zum Ausdruck bringen, so dass die Mission, die Vision und die Werte der Organisation von ihren interessierten Parteien akzeptiert und unterstützt 7

8

werden. Das Umfeld der Organisation sollte regelmässig überwacht werden, um festzustellen, ob es notwendig ist, die Strategie und die Politik zu bewerten und (gegebenenfalls) zu überarbeiten. Um eine wirksame Strategie und Politik festlegen, annehmen und beibehalten zu können, sollte die Organisation Prozesse eingeführt haben, um a) das Umfeld der Organisation, einschliesslich der Erfordernisse und Erwartungen ihrer Kunden, der Wettbewerbssituation, neuer Technologien, politischer Veränderungen, wirtschaftlicher Vorhersagen oder soziologischer Faktoren, ständig zu überwachen und regelmässig zu analysieren: I. Die Anforderungen der Kunden werden durch das jährliche und die fallweisen Gespräche mit den gesetzlichen Vertretern (Kunden der Förderung der Eingliederung) und den Kunden der Produktion überprüft. II. Die Wettbewerbssituation wird durch die Bewertung des Marktanteils im jährlichen Cockpit und mit dem 2-jährlichen Benchmarking jeder Organisation überprüft. III. Die neuen Technologien werden laufend und bei jeder Person durch Fachliteratur, Fachtagungen und Lieferantenangebote überprüft. IV. Die politischen Veränderungen werden laufend durch jede Person durch die Beobachtung der Medien und durch die Teilnahme (dreimal jährlich) des Präsidenten und des Direktors an den Sitzungen der IG pro VEBO und INSOS überprüft. V. Die wirtschaftlichen Vorhersagen werden durch die rollende Rechnung jeder VEBO-Organisation, durch die monatliche Messung des Bestellungsvorrates und die Beobachtung der Medien in Bezug auf die schweizerische Volkswirtschaft überprüft. VI. Die soziologischen Faktoren werden durch die halbjährliche Messung des Wachstums in jeder Managementbewertung, in jedem jährlichen Cockpit und durch die 3-jährliche Strategieplanung des Verwaltungsrates, aufgrund der Bevölkerungsentwicklung und der Entwicklung des Anteils an Personen mit Betreuungsbedarf überprüft. b) Erfordernisse und Erwartungen anderer interessierter Parteien zu ermitteln und zu bestimmen: I. Die Erfordernisse und Erwartungen unserer bestehenden «anderen interessierten Parteien» haben wir festgelegt und in Kraft gesetzt. Sie werden mit jedem fallweisen und mit jedem periodischen Gespräch jeder Organisation und jeder Mitarbeiterin bzw. jedem Mitarbeiter überprüft. Jährlich werden die Anforderungen der Kunden und anderen interessierten Parteien durch die Führungsverantwortlichen jeder Organisation überprüft und mit ihren Führungsverantwortlichen in Kraft gesetzt. Mit den Mitarbeitenden findet das regelmässige Gespräch monatlich statt. Zudem werden alle Anforderungen unserer interessierten Parteien durch die journalistische Arbeit mit unserem VEBO-Fenster (dreimal jährlich) qualitativ, mit ausgewählten Partnern, reflektiert. II. Die Erfordernisse und Erwartungen unserer neuen «interessierten Parteien» werden von jeder Organisation unter Vorwegnahme der Anforderung der interessierten Parteien zusammen mit dem Führungsverantwortlichen der Organisation, in Kraft gesetzt (4-Augenprinzip). Sobald diese Innovation vermarktet wird, werden die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden und anderen interessierten Parteien durch regelmässige und fallweise Gespräche überprüft. c) ihre aktuelle Prozessfähigkeiten und Ressourcen zu bewerten: I. Die Bewertung der aktuellen Prozessfähigkeit der «Förderung der Eingliederung» und der «Produktion» erfolgt bei jeder Organisation monatlich mit der Betriebsrechnung und halbjährlich mit der Managementbewertung: Die Wirksamkeit der Förderung der Eingliederung durch Produktion lässt sich monatlich aus den Veränderungen zum Vorjahr und der Beobachtung der «Schwarzen Null» und halbjährlich aus den Erkenntnissen zu den Abweichungen zum Semesterplan, mit den in der Planung festgelegten und in Kraft gesetzten Warn- und Schadengrenzen (d.h. mit dem «Ampelcockpit» jeder Kostenstelle und jedes Profitcenters) bewerten. 9

II. Die Bewertung der Ressourcen jeder Organisation erfolgt mit der jährlichen Unternehmungsplanung und mit der halbjährlichen Managementbewertung, welche auch die Umsetzung der Planung überprüft. d) den Bedarf an Ressourcen und Technologie zu ermitteln: I. Der Bedarf an Ressourcen wird mit der jährlichen Unternehmungsplanung jeder Organisation ermittelt. II. Der Bedarf an Technologie (bzw. Methoden) wird ebenfalls mit der jährlichen Unternehmungsplanung jeder Organisation ermittelt. e) ihre Strategie und Politik zu aktualisieren: I. Die Persönliche Strategie und Politik wird mit der jährlichen Persönlichen Planung aktualisiert. Falls die Persönliche Strategie und Politik mit derjenigen der VEBO kollidiert, so wird fallweise mit dem Konfliktlösungsmodell geprüft, ob die Persönliche Planung angepasst werden soll oder ob mit einer Revision die Strategie und Politik der VEBO aktualisiert werden soll. II. Die Strategie und Politik der Organisationen der VEBO wird mit der jährlichen Unternehmungsplanung aktualisiert. Bei Kollision einer Organisation mit der Strategie und der Politik der VEBO gilt ebenfalls das Konfliktlösungsmodell. III. Die Strategie und Politik des VEBO-Verwaltungsrates wird mit dem jährlichen Strategiecontrolling und mit der 3-jährlichen Strategieplanung überprüft und bei Bedarf aktualisiert. f) die Ergebnisse zu ermitteln, die zum Erfüllen der Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien notwendig sind: Die Ergebnisse, die zum Erfüllen der Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien notwendig sind, haben wir in unserer Kundenanforderungsdarstellung, unserer Mitarbeiteranforderungsdarstellung, unserer Gesellschaftsanforderungsdarstellung und unserer Genossenschafteranforderungsdarstellung festgelegt. Wir beachten diese Darstellung bei jeder Offertstellung bzw. bei jedem Vertrag sowie bei jeder Verbesserung und bei jeder Innovation unserer Produkte, Prozesse und unseres Systems. ISO 9000: 2005 definiert «Kundenzufriedenheit Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind». Die Zufriedenheit der anderen interessierten Parteien ist für uns sinngemäss zu verstehen. I. Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit dienen die jährlichen und fallweisen Kundengespräche. II. Zur Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit dienen die monatlichen Führungsgespräche und die jährlichen Qualifikationsgespräche. III. Zur Ermittlung der Gesellschaftszufriedenheit dienen die jährlichen Controllinggespräche mit dem Kanton Solothurn und die fallweisen Gespräche mit dem Kanton Solothurn und mit der Invalidenversicherung. IV. Zur Ermittlung der Genossenschafterzufriedenheit (Schlüsselleistungsindikator) dienen die Jahresberichte mit Jahresrechnung, welche von der Generalversammlung genehmigt werden müssen. Der Verwaltungsrat verfügt zudem über eine Interne Bilanz nach SWISS GAAP FER 21. Der «Gewinn» für den Genossenschafter bzw. die Genossenschafterin ist, wenn die Genossenschaft ihren Zweck (d.h. unsere Mission) erfüllt, d.h. die «Förderung der Eingliederung invalider Personen». Die Bedingung ist «die Sicherung des Fortbestands der Genossenschaft», d.h. die «Schwarze Null», weil die Genossenschaft ihren Zweck nur erfüllen kann, wenn sie nicht untergeht. Diese Prozesse sollten unter Bereitstellung aller notwendigen Pläne und Ressourcen zeitnah eingerichtet werden: Der festgelegte Prozess für die Formulierung und Bewertung der Organisationsstrategie ist für die Personen ihr jährlicher Persönlicher Planungs- Prozess, für die operativen Organisationen (Genossenschaft, Profitcenter und Kostenstellen) der jährliche Unternehmungsplanungsprozess und für den Verwaltungsrat der 3-jährliche Strategieplanungsprozess. 10

Bei der Formulierung der Strategie einer Organisation sollte auch die Analyse gesetzlicher oder kundenspezifischer Anforderungen, ihrer Produkte, ihrer Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Betracht gezogen werden. Es sollte ein festgelegter Prozess für die Formulierung und Bewertung der Organisationsstrategie vorhanden sein. Mit dem Unternehmungsplanungsprozess jeder Organisation sowie mit dem Persönlichen Planungsprozess jeder Person werden auch die gesetzlichen oder kundenspezifischen Anforderungen, ihre Produkte, ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Betracht gezogen (SWOT-Analyse). Mit der 3-jährlichen Strategieplanung des Verwaltungsrates wird die Formulierung und Bewertung der Organisationsstrategie der VEBO Genossenschaft vollzogen. Die Strategie der VEBO Genossenschaft beschränkt sich dabei bewusst auf die Strategie zur Förderung der Eingliederung und delegiert die Produktionsstrategie an die operativen Organisationen. 3. Umsetzung von Strategie und Politik 3.1. Allgemeines Um eine Strategie und Politik für nachhaltigen Erfolg umzusetzen, sollte die Organisation Prozesse und Vorgehensweisen einführen und betreiben, die a) ihre Strategie und Politik in messbare Ziele für alle davon betroffenen Ebenen der Organisation, sofern zutreffend, übersetzen: Die Übersetzung in messbare Ziele erfolgt mit dem Semesterplan (zur Managementbewertung) jeder Organisation. b) den zeitlichen Ablauf zur Erreichung eines jeden Ziels festlegen und Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zum Erreichen des Ziels zuweisen: Jede Organisation erstellt einen Semesterplan (zur Managementbewertung). c) die strategischen Risiken abschätzen und angemessene Gegenmassnahmen festlegen: Jährliche und fallweise «Risikoabschätzung für meine Organisation, meine Personen und meine Umwelt durch meine Handlungen/Produkte (Risikolandschaft)» durch jede Organisation und Planung der Präventionsmassnahmen in der Unternehmensplanung. Jährliche Überprüfung der Risikolandschaft für Risiken, welche grösser als 0,5 Mio. sind, durch den Verwaltungsrat, mit allfälligem Beschluss der Präventionsmassnahmen. d) die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, um die geforderten Tätigkeiten umzusetzen: Jährliche Unternehmensplanung aller Organisationen mit Betriebs- und Investitionsbudget. 3.2. Prozesse und Vorgehensweisen Um sicherzustellen, dass ihre Prozesse wirksam und effizient sind, sollte die Organisation Tätigkeiten ausführen, um a) alle möglichen Konflikte vorherzusehen, die sich aus den unterschiedlichen Erfordernissen und Erwartungen der interessierten Parteien ergeben: Unternehmungsplanungsprozess aller Organisationen mit Konfliktmanagement VEBO. Das Qualitätsziel der VEBO ist die gleichzeitige Erfüllung der Anforderungen aller interessierten Parteien. b) die der gegenwärtigen Leistung der Organisation und der möglichen zugrunde liegenden Ursachen für Probleme, die in der Vergangenheit aufgetreten sind, zu bewerten und zu verstehen, um deren erneutes Auftreten zu vermeiden: Monatliche Betriebsrechnung mit Bewertung der 5 grössten Abweichungen und halbjährliche Managementbewertung aller Organisationen. Vierteljährliche Bewertung der Betriebsrechnung und halbjährliche Bewertung des Semesterberichts des Direktors durch den Verwaltungsrat. Jährliche Bewertung aller Organisationen durch ihr Cockpit als strategisches Controlling. 11

12

c) interessierte Parteien fortlaufend zu informieren, Rückhalt bei ihnen zu gewinnen, sie über Fortschritte bezüglich der Pläne zu unterrichten und um Rückmeldungen sowie Verbesserungsvorschläge von ihnen zu erhalten: Jährliches und fallweises Kundengespräch, monatliches Mitarbeitergespräch aller Organisationen. Jährliches Controllinggespräch und fallweises Gespräch der Geschäftsleitung mit dem Kanton Solothurn, fallweises Gespräch mit der Invalidenversicherung und jährliche Generalversammlung der Genossenschafter mit Jahresrechnung und Jahresbericht der Geschäftsführung. VEBO-Fenster dreimal jährlich. Regelmässige und fallweise Medieninformation aller Organisationen. d) das Managementsystem und seine Prozesse zu bewerten und sie, wenn notwendig zu aktualisieren, zu überwachen, zu messen, zu analysieren, zu bewerten und zu berichten: Halbjährliche Managementbewertung, jährliche Unternehmensplanung und persönliche Planung mit SWOT- Analyse aller Organisationen und Personen. e) sämtliche erforderlichen Ressourcen, einschliesslich derjenigen für Verbesserungen, Innovation und Lernen zur Verfügung zu stellen: Jährliche Unternehmungsplanung mit Betriebs- und Investitionsbudget aller Organisationen, jährliche Persönliche Planung aller Personen und halbjährliche Semesterplanung (für die Managementbewertung) aller Organisationen. Regelmässige Schulungen aller Organisationen gemäss ihrem jährlichen Schulungsplan. f) die Entwicklung, Aktualisierung und Erfüllung ihrer Ziele, einschliesslich der Festlegung der Zeitrahmen für deren Erreichung, zu realisieren: Halbjährliche Managementbewertung und jährliche Unternehmensplanung mit SWOT-Analyse aller Organisationen und Personen. Jährliches Qualifikationsgespräch mit anschliessender Zielvereinbarung und Persönlicher Planung aller Personen. g) sicherzustellen, dass die Ergebnisse mit der Strategie im Einklang stehen: Halbjährliche Managementbewertung jeder Organisation. Jährliches Qualifikationsgespräch mit jeder Person. Jährliches Strategiecontrolling des Verwaltungsrates. 3.3 Umsetzung Um ihre Strategie und Politik umzusetzen, sollte die Organisation die Beziehungen zwischen ihren Prozessen ermitteln. Eine Beschreibung der Reihenfolge und Wechselwirkung der Prozesse kann Bewertungen unterstützen, indem a) die Beziehungen zwischen Organisationsstrukturen, Systemen und Prozessen aufgezeigt wird: Jede Person hat aus dem Leitbild VEBO die Strategie der Selbstleitung bzw. Ermächtigung als Chairperson und Prozesseigner und die Politik der ständigen Verbesserung bzw. Professionalisierung ihrer Personen, Produkte, Prozesse und Systeme. Die beiden Wertschöpfungsprozesse jeder Person sind 1. «die Förderung der Eingliederung» und 2. «die Produktion». Mit der Professionalisierung jeder Person kann deren Wertschöpfung steigen. Mit der Steigerung der Wertschöpfung steigt die «Förderung der Eingliederung», weil die Solidarität der Gesellschaft weniger beansprucht wird und mit der Kompetenzerweiterung der Person die Chance zu ihrer Eingliederung in der Wirtschaft und in der Gesellschaft steigt. 13

b) potenzielle Probleme in den Wechselwirkungen zwischen Prozessen ermittelt werden: Jede Kostenstelle und jede Organisation hat monatlich eine Erfolgsrechnung, welche die Vollkosten der Organisation reflektiert. Aus den 5 grössten Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr können potenzielle Probleme in den Wechselwirkungen der Förderung der Eingliederung und der Produktion ermittelt werden. c) ein Mittel zum Setzen von Prioritäten bei Verbesserungs- und sonstigen Änderungsinitiativen bereitgestellt wird: Mit dem monatlichen Führungsgespräch jeder Person werden die Prioritäten bei Verbesserungs- und sonstigen Änderungsinitiativen gesetzt bzw. festgelegt und durch das 4-Augenprinzip gesichert. Fallweise ist dies auch durch Korrekturmassnahmenvereinbarungen aus Fehlern und Konflikten möglich. d) ein Rahmen für das Aufstellen, Ausrichten und Umsetzen von Zielen auf allen relevanten Ebenen der Organisation zur Verfügung gestellt wird: Mit der jährlichen Unternehmungsplanung aller Organisationen mit dem Betriebsbudget, dem Investitionsbudget und mit der Persönlichen Planung jeder Person wird ein Rahmen für das Aufstellen, Ausrichten und Umsetzen von Zielen auf allen relevanten Ebenen der Organisation zur Verfügung gestellt. Der Kommunikationsprozess der Organisation sollte sowohl vertikal als auch horizontal ablaufen und sollte auf die unterschiedlichen Anforderungen seiner Empfänger zugeschnitten sein. Zum Beispiel kann dieselbe Information den Mitarbeitern der Organisation auf eine andere Weise als den Kunden und den sonstigen interessierten Parteien übermittelt werden. Alle Organisationen und alle Personen der VEBO haben die Aufgabe, Verantwortung und Befugnis, ihre festgelegte Strategie und Politik mit ihren interessierten Parteien zu kommunizieren. Dies gilt insbesondere für die interessierten Parteien «Kunden» und die «Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter». Plattform dazu sind die regelmässigen und fallweisen Gespräche sowie die Öffentlichkeitsarbeit jeder Organisation. Die Kommunikation mit der Gesellschaft und den Genossenschafterinnen und Genossenschaftern wird vornehmlich, aber nicht ausschliesslich, durch die Geschäftsführung und den Präsidenten des Verwaltungsrates sichergestellt. Plattform dazu sind die Generalversammlung, der Jahresbericht und das VEBO- Fenster, die IG pro VEBO sowie die Öffentlichkeitsarbeit. Martin Plüss Direktor der VEBO Genossenschaft 4. Kommunikation von Strategie und Politik Die wirksame Kommunikation der Strategie und der Politik ist ein wesentlicher Faktor für den nachhaltigen Erfolg der Organisation. Eine derartige Kommunikation sollte aussagekräftig, zeitnah und kontinuierlich erfolgen. Die Kommunikation sollte auch die Möglichkeit für Rückmeldungen sowie einen Bewertungszyklus einschliessen und sollte darauf abgestimmt sein, sich mit Veränderungen im Umfeld der Organisation proaktiv zu befassen. 14

Managementsystem VEBO «Wertschätzung durch Wertschöpfung» «RADAR -Logik» Ziel und Zweck: Lernen als Person und als Organisation zur Förderung der Eingliederung durch Produktion Bedingungen: Prozessorientierter Ansatz (EFQM 2010 und ISO 9000-Familie), Entscheidungsdezentralisiert, Einliniensystem, Einblattsystem Mittel: Ständige Verbesserung der Personen Produkte Prozesse Systeme (mit persönlichem Handbuch und VEBO-System) Bewertung & Verbesserung (Assessment & Refinement) Ergebnisse (Results) = Corporate Identity 6 7 8 9 Dauerhaft herausragende Leistungen (Result) die die Erwartungen aller Ihrer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen Die Mission, Vision und Werte (Result) Die Anforderungen unseres Leitbilds VEBO mit unserer Mission, Vision und unseren Werten erfüllen 1 Das Lernen (Act) Verbesserung, Innovation und Lernen meiner Person (meine Erfahrung) und meiner Organisation (meine Produkte, Prozesse und Systeme, inkl. Organisation) aus meinen Fehlern und Konflikten (fallweise) aus meinen Bewertungen (periodisch) Die Bewertung (Check) Jährliches Qualifikations- und Kundengespräch Monatliche Betriebsrechnung Monatliches Führungsgespräch Halbjährliche Managementbewertung Jährliche Audits Jährliches Cockpit Zweijährliches Benchmarking Produkte ( ** ) 5 (sachlich) (emotional) Die gesetzlichen Verpflichtungen (Result) Meine gesetzlichen Verpflichtungen und behördlichen Auflagen erfüllen 3 Erfahrung Mitarbeiterführung (d. h. Selbstleitung bzw. Ermächtigung) Kompetenz (d. h. Können) fachlich methodisch persönlich und sozial Motivation (d. h. Wollen) Ausbildung Primär Sekundär Tertiär Quartär: Chairperson (TZI) /Prozesseigner (QM) Umsetzung (Deployment) Die Tätigkeiten (Do) Förderung der Eingliederung Produktion * ( *** ) ( * ) * Produktion verstehen wir im Wohnen und in den Tagesstätten als Tätigkeit ohne Hilfebedarf Die «Gute Praxis» (Result) EFQM ISO 9000-Familie Swiss Code Gute (beste) Praxis erfüllen etc. Excellence Modell 1 Führung 2 Strategie 3 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter EFQM 2010: 4 Partnerschaften und Ressourcen 5 Prozesse, Produkte, Dienstleistungen 6 Kundenbezogene Ergebnisse 7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 9 Schlüsselergebnisse 2 4 best practice Vorgehen (Approach) Die Strategie und Politik (Plan) Persönliche Planung (jährlich) Unternehmungsplanung (jährlich) Semesterplanung (halbjährlich) Strategieplanung (dreijährlich) Die Partnerschaften und Ressourcen (Resource) Finanzen MitarbeiterInnen Lieferanten und Partner Infrastruktur Arbeitsumgebung Wissen, Information, Technologie Natürliche Ressourcen (*) Professionalisierung der Produktion (**) Verbesserung der Kompetenzen (***) Förderung der Eingliederung } Befähiger Ergebnisse } ISO 9000 Wertschöpfungs-, bzw. Schlüsselprozesse 15

J A H R E S R E C H N U N G 2 0 1 0, B I L A N Z Aktiven 31.12.2010 % 31.12.2009 % Veränderung Flüssige Mittel/Wertschriften 5 566 9 4 573 8 993 Guthaben Pensionskasse (AG-Beitragsreserve) 3 619 6 3 619 6 0 Debitoren 9 744 16 8 345 14 1 399 Aktive Rechnungsabgrenzung 1 689 3 1 987 3-298 Vorräte 9 0 17 0-8 Umlaufvermögen 20 627 34 18 541 31 2 086 Immobilien 31 780 53 34 188 57-2 408 Maschinen/Werkzeuge 5 113 9 4 531 8 582 Mobilien 1 191 2 1 309 2-118 Fahrzeuge 586 1 445 1 141 EDV und Telekommunikationsanlagen 517 1 415 1 102 Anlagevermögen 39 187 66 40 888 69-1 701 Total Aktiven 59 814 100 59 429 100 385 Passiven 31.12.2010 % 31.12.2009 % Veränderung Kreditoren 3 242 5 2 108 4 1 134 Passive Rechnungsabgrenzung 3 553 6 2 976 5 577 Bank- und Darlehensschulden 10 615 18 13 195 22-2 580 Rückstellungen 10 960 18 1 860 3 9 100 Fremdkapital 28 370 47 20 139 34 8 231 Rücklage für bauliche Erneuerungen 2 522 4 1 324 2 1 198 Personalfürsorgefonds 319 1 321 1-2 Zweckgebundene Spenden/Legate 59 0 26 0 33 Fondsrechnungen 2 900 5 1 671 3 1 229 Genossenschaftskapital 1 134 2 1 134 2 0 Freie Reserven 19 508 33 19 508 33 0 Neubewertungsreserve Immobilien 16 950 28 16 950 28 0 Bilanzverlust/-gewinn -9 048-15 27 0-9 075 Eigenkapital 28 544 48 37 619 63-9 075 Total Passiven 59 814 100 59 429 100 385 in Tausend CHF 16

J A H R E S R E C H N U N G 2 0 1 0, B E T R I E B S R E C H N U N G Aufwand 2010 % 2009 % Veränderung Besoldungen Nichtbehinderte 36 910 49 35 096 50 1 814 Besoldungen Behinderte 10 189 14 10 236 15-47 Personalnebenaufwand 918 1 812 1 106 Honorare Leistungen Dritter 170 0 229 0-59 Medizinischer Bedarf 10 0 8 0 2 Lebensmittel und Getränke 2 775 4 2 683 4 92 Haushalt 719 1 675 1 44 Unterhalt und Reparaturen 4 698 6 3 770 5 928 Aufwand für Anlagennutzung 6 231 8 6 114 9 117 Energie und Wasser 1 059 1 1 025 1 34 Schulung und Ausbildung 264 0 217 0 47 Büro- und Verwaltungsaufwand 1 825 2 1 836 3-11 Waren- und Materialaufwand 8 174 11 5 929 8 2 245 Versicherungen und Abgaben 422 1 398 1 24 Total Aufwand 74 364 98 69 028 98 5 336 Ertrag 2010 % 2009 % Veränderung Ertrag Integrationsmassnahmen 779 0 369 0 410 Ertrag Berufliche Massnahmen 11 233 15 11 226 16 7 Produktionsertrag Werkstätten 30 298 40 26 523 38 3 775 Ertrag Wohnheime 10 833 14 9 831 14 1 002 Ertrag Tagesstätten 356 1 658 1-302 Miet- und Kapitalzinsertrag 402 1 493 1-91 Ertrag Personalrestaurant 2 802 4 2 690 4 112 Beiträge Trägerkanton, Kt. Solothurn 11 991 16 11 987 17 4 Beiträge andere Kantone 6 846 9 6 392 9 454 Spenden und Legate 101 0 72 0 29 Total Ertrag 75 641 100 70 241 100 5 400 Periodenfremder Erfolg 34 0-1 0 35 Bildung Rückstellung Unterdeckung Pensionskasse -9 100-12 0 0-9 100 Ergebnis vor Zuweisungen an Fondsrechnungen -7 789-10 1 212 2-9 001 Zuweisungen an: Rücklage für bauliche Erneuerungen -1 198-2 -1 145-2 -53 Zweckgebundene Spenden/Legate -88 0-56 0-32 Total Zuweisungen -1 286-2 -1 201-2 -85 Jahresverlust/-gewinn -9 075-12 11 0-9 086 in Tausend CHF 17

J A H R E S R E C H N U N G 2 0 1 0, A N H A N G 31.12.2010 31.12.2009 1. Zur Sicherung eigener Verpflichtungen verpfändete Aktiven Buchwert der Immobilien 23 119 23 872 Buchwert der Wertschriften p.m. p.m. 2. Nichtbilanzierte Leasingverbindlichkeiten 42 71 3. Brandversicherungswerte der Sachanlagen 181 256 179 323 Davon: Immobilien 126 405 124 472 Bewegliches Anlagevermögen 54 851 54 851 in Tausend CHF 4. Nettoauflösung von Stillen Reserven In der Jahresrechnung 2010 ist eine Nettoauflösung von Stillen Reserven in der Höhe von T-CHF 3 669 enthalten. Diese entstanden insbesondere aus Differenzen bei der Bewertung des Anlagevermögens. Es handelt sich dabei um Reserven, welche in der Zeit zwischen 1969 und 2007 aufgrund der Bau- und Einrichtungsbeiträge der Eidg. Invalidenversicherung entstanden sind. Durch den Wegfall dieser Beiträge und den Systemwechsel in der Finanzierung seit Einführung des neuen Finanzausgleiches zwischen Bund und Kantonen (NFA) per 1. Januar 2008 werden diese Reserven Schritt für Schritt abgebaut. 5. Angaben über die Durchführung der Risikobeurteilung Wir haben in unserem integrierten Management-System (VEBO-System) festgelegt, wie wir unsere Risiken erheben und beurteilen. Jeder Funktionsträger erstellt für seine Funktion eine ganzheitliche "Risikoabschätzung für meine Organisation, meine Personen und meine Umwelt durch meine Handlungen/Produkte (=Qualitätsziel Risikobegrenzung) für meine Funktion". Diese Risikoabschätzung deckt sämtliche Risiken und Handlungen jedes Funktionsträgers ab. Ebenfalls wird die Wahrscheinlichkeit eines solchen Störfalles beurteilt und in einer Risikolandschaft eingetragen. Diese Risikolandschaft wird zwischen Funktionsträger und Führungsverantwortlichem inkraftgesetzt und jährlich überprüft. Die Erkenntnisse aus dieser Risikobeurteilung fliessen in die Handlungen und die Organisationsstruktur ein. Die Verwaltung der VEBO Genossenschaft hat an ihrer Sitzung vom 10. November 2008 das Risikomanagement VEBO traktandiert, behandelt und inkraftgesetzt. An der Sitzung der Verwaltung vom 8. November 2010 wurde das bestehende Risikomanagement traktandiert und behandelt. Dieses wurde an die aktuellen Gegebenheiten angepasst. Ziel und Zweck des Risikomanagements VEBO: Die grössten Risiken sollen regelmässig und stufengerecht abgeschätzt und festgelegt werden, damit Präventionsmassnahmen zur Risiko-Begrenzung und -Minderung angeordnet und durchgeführt werden können. Innerhalb des Risikomanagements VEBO hat der Verwaltungsrat den Deckungsgrad der Pensionskasse Comunitas in Bern thematisiert. Aufgrund dessen besteht ein erhebliches Risiko, d.h. > 50%, dass die Deckungslücke durch die Pensionskasse nicht mehr beseitigt werden kann. Gemäss dieser Beurteilung haben wir eine Rückstellung in der Höhe der Deckungslücke für unsere Versicherten vorgenommen. 18

Z U S AT Z I N F O R M AT I O N E N Z U R J A H R E S R E C H N U N G 2 0 1 0 Entwicklung Fondsrechnungen Anfangs- Ergebnis Zuweisung Zuweisung Verwendung End- max. mögl. bestand (Intern) (extern) (intern) (extern) bestand Bestand Rücklage für bauliche Erneuerungen* 1 324 0 0 1 198 0 2 522 11 987 Rücklage für Ertragsglättung Werkstätten** 0 0 0 0 0 0 18 230 Personalfürsorgefonds 321 0 0 0-2 319 unbegrenzt Zweckgebundene Spenden/Legate 26 0 77 11-55 59 unbegrenzt Total 1 671 0 77 1 209-57 2 900 in Tausend CHF * Maximal möglicher Bestand: 20% des Gebäudeversicherungswertes der Immobilien, > 25 Jahre im Eigentum der VEBO Genossenschaft ** Maximal möglicher Bestand: 60% der durchschnittlichen Werkstatterträge der letzten 5 Geschäftsjahre Entwicklung Eigenkapital Anfangs- Ergebnis Zuweisung Zuweisung Verwendung End- max. mögl. bestand (Intern) (extern) (intern) (extern) bestand Bestand Genossenschaftskapital 1 134 0 4-4 0 1 134 unbegrenzt Freie Reserven 19 508 0 0 0 0 19 508 unbegrenzt Neubewertungsreserve Immobilien 16 950 0 0 0 0 16 950 unbegrenzt Bilanzgewinn *** 27-9 075 0 0 0-9 048 6 742 Total 37 619-9 075 4-4 0 28 544 in Tausend CHF *** Maximal möglicher Bestand: 10% der durchschnittlichen Gesamtkosten GW + WH der letzten 3 Geschäftsjahre 19

20

B E R I C H T D E R R E V I S I O N S S T E L L E Z U R J A H R E S R E C H N U N G 2 0 1 0 21

O R G A N E U N S E R E R G E N O S S E N S C H A F T Verwaltungsrat (gewählt bis GV 2011) Präsident Vizepräsidentin Mitglieder Revisionsstelle Direktion Beat Lorétan, Arbaz Ursula Meise, Oensingen Verena-Liselotte Büttiker-Huggel, Dornach Christine Mutti, Oensingen Marcel Schlatter, Basel BDO AG, Olten Direktor der VEBO Genossenschaft, Martin Plüss, Werkhofstrasse 8, 4702 Oensingen, Tel. 062 388 35 35 22

P R O D U K T E Z U R F Ö R D E R U N G D E R E I N G L I E D E R U N G Aufwand und Ertrag VEBO total 2010 75 (70) Mio. Franken Aufwand und Ertrag Werkstätten 2010 53 (49) Mio. Franken Ertrag industrielle und gewerbliche Produktion: 33 (29) Mio. Franken Ertrag Produkte zur Förderung der Eingliederung: 42 (41) Mio. Franken** ** Integrationsmassnahmen 0.8 Mio. Wohnheime 12 Mio. Berufliche Massnahmen 11 Mio. Tagesstätten 0.5 Mio. Werkstätten 17 Mio. Ertrag Produktion Werkstätten: 32 (28) Mio. Franken Ertrag Produkte zur Förderung der Eingliederung «Werkstätten»: 21 (21) Mio. Franken Produkte zur Förderung der Eingliederung IV (Invalidenversicherungsgesetz) Integrationsmassnahmen inkl. Frühintervention (Anzahl Plätze) 1000 800 600 400 200 Berufliche Massnahmen (Anzahl Plätze) 1000 800 600 400 200 0 0 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Produkte zur Förderung der Eingliederung IFEG (Bundesgesetz über die Institutionen zur Förderung der Eingliederung invalider Personen) Werkstätten (Anzahl Plätze) 1000 800 600 400 200 Wertschöpfung Werkstätten (Mio. Franken) 25 20 15 10 5 0 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 0 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Wohnheime, inkl. IVG (Anzahl Plätze) 1000 800 600 400 200 Tagesstätten (Anzahl Plätze) 1000 800 600 400 200 0 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 0 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 23

P E R S O N A L B E S TA N D Behinderte Mitarbeitende Integrationsmassnahmen Berufliche Massnahmen GW-Mitarbeitende Total Behinderte Bestand 31.12.2009 31.12.2010 Bestand 31.12.2009 31.12.2010 Bestand 31.12.2009 31.12.2010 Bestand 31.12.2009 31.12.2010 Zentrale Dienste 0 0 0 0 44 30 44 30 VEBO Techn. Dienste, Oensingen 0 0 0 0 10 11 10 11 VEBO Kaufm. Dienste, Oensingen 0 0 0 0 0 0 0 0 VEBO Dienste, Oensingen 0 0 0 0 34 19 34 19 VEBO Berufliche Massnahmen 7 21 221 206 8 9 236 236 VEBO Werkstätten 0 8 0 0 974 1007 974 1015 VEBO Werkstatt Breitenbach 0 0 0 0 77 96 77 96 VEBO Werkstatt Grenchen 0 1 0 0 168 167 168 168 VEBO Werkstatt Langendorf 0 0 0 0 108 100 108 100 VEBO Werkstatt Matzendorf 0 0 0 0 17 19 17 19 VEBO Werkstatt Oensingen 0 0 0 0 203 219 203 219 VEBO Werkstatt Olten 0 0 0 0 152 153 152 153 VEBO Werkstatt Zuchwil 1 0 0 0 0 135 136 135 136 VEBO Werkstatt Zuchwil 2 0 7 0 0 114 117 114 124 VEBO Wohnheim / Tagesstätte 0 0 0 0 0 11 0 11 Total VEBO 7 29 221 206 1026 1057 1254 1292 *) davon Abklärung 57 46 24

Nichtbehinderte Mitarbeitende Angest. i. Monatslohn > 75 % Bestand Angest. i. Monatslohn 20 % 75 % Bestand Total Nichtbehinderte Bestand 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2009 31.12.2010 Personal bestand Total 31.12.2009 31.12.2010 Zentrale Dienste 25 24 5 5 30 29 74 59 VEBO Techn. Dienste, Oensingen 8 8 0 0 8 8 18 19 VEBO Kaufm. Dienste, Oensingen 4 4 1 1 5 5 5 5 VEBO Dienste, Oensingen 13 12 4 4 17 16 51 35 VEBO Berufliche Massnahmen 36 38 5 5 41 43 277 279 VEBO Werkstätten 138 152 18 20 156 172 1130 1187 VEBO Werkstatt Breitenbach 17 18 4 3 21 21 98 117 VEBO Werkstatt Grenchen 20 27 1 2 21 29 189 197 VEBO Werkstatt Langendorf 9 9 1 1 10 10 118 110 VEBO Werkstatt Matzendorf 5 5 4 4 9 9 26 28 VEBO Werkstatt Oensingen 30 30 3 4 33 34 236 253 VEBO Werkstatt Olten 24 24 1 2 25 26 177 179 VEBO Werkstatt Zuchwil 1 18 18 2 1 20 19 155 155 VEBO Werkstatt Zuchwil 2 15 21 2 3 17 24 131 148 VEBO Wohnheim / Tagesstätte 43 47 45 50 88 97 88 108 Total VEBO 242 261 73 80 315 341 1569 1633 25

S P E N D E N U N D A N T E I L S C H E I N E 2 0 1 0 Spenden im Gedenken an Verstorbene Freudiger Elisabeth, Niederbipp Lüscher Peter, Kestenholz Stampfli Simon, Kappel Spenden 2010 Aeschimann Jacques, Rickenbach Affolter Franziska, Oberkulm Affolter Gertrud, Zuchwil Affolter Ulrich und Marianne, Schnottwil Allemann Kurt, Riedholz Allemann Helene, Zürich Annaheim Paul, Egerkingen Arnold K. und E., Zuchwil Bader Hubert, Holderbank Bader-Häfliger Josy, Holderbank Bauer Edith, Aarau Baumann-Woodtli Philipp, Dulliken Bernasconi Peter, Breitenbach Bieber Heinz, Selzach Bieri Irma, Tecknau Bischofberger Elsbeth, Arlesheim Borer Annemarie, Basel Borer Christoph, Rheinfelden Borregaard AG, Riedholz Brouwer Oliver, Basel Burkhard Mina, Lüsslingen Buser-Vollenweider Hans und Marlies, Erlinsbach Caldana Albert, Wöschnau Dagon Iris, Solothurn Eberhart-Wüthrich Rudolf, Winznau Einwohnergemeinde Herbetswil Einwohnergemeinde Recherswil Einwohnergemeinde Schnottwil Eggli Thusnelda, Gossliwil Ehrensperger Konrad, Schönenwerd Ehrsam Ilse, Solothurn Environ Falk AG, Eschenbach SG Felchlin-Kamber Ernst Dr., Solothurn Flühmann Paul sen., Biberist Flury Christian, Lommiswil Frey Lucia, Dulliken Friedli Margrith, Matzendorf Friker-Marrer Markus, Dulliken Füeg Regina, Laupersdorf Garage Gubler AG, Lostorf Gerber Annegret, Halten Graf-Schwaller Eva, Luterbach Grunder Beatrice, Locarno Guggenbühl Heidi, Grenchen Guggenmusik «Boheme», Olten Gunziger Thomas, Olten Hafner Oskar, Balsthal Hinden U., Dornach Hodel Ferdinand, Deitingen Howald Fredy, Biberist Hüsler Urs, Trimbach Ingold-Ryser Frieda, Biberist Jäggi-Hofer Markus, Recherswil Jetzer Gebrüder, Schnottwil Kamber Linus & Marie, Mümliswil Käsermann Otto, Biel Katholische Kirche Pieterlen Keller Erich & Felicitas, Dulliken Kern Richard, Messen Kirchgemeinde Solothurn Knaus-Wyss Else, Oensingen Knuchel Hermann, Gerlafingen Knuchel Renate, Biberist Kocher Anton, Solothurn Lanz Max, Däniken Leibundgut Roger, Solothurn Linder Rolf, Zuchwil Linus und Gustav Jeker Stiftung, Breitenbach Luterbacher Fredy, Lohn-Ammansegg Lutz Franz, Trimbach Maggi Bruno, Nuglar Magne-Romaine Paul, Arlesheim Margarone Mario, Zuchwil Mathiuet Marcel, Mümliswil Meier Katharina, Niedergösgen Moor Alfred, Aarburg Moser Walter, Zuchwil Neff Anita, Fulenbach Nünlist Josef, Hägendorf Plüss-Bieri Margrith, Aarburg Portmann Walter, Wolfwil 26

Probst Annemarie, Grenchen Raiffeisenbank Zuchwil Rasim Delii, Suhr Rebholz Rolf und Ursula, Welschenrohr Rellstab Hans-Hugo, Zuchwil Rhyn-Sägesser Annemarie, Solothurn Richard Bruno und Vreni, Wangen bei Olten Röösli Schroer Rita, Wabern Roppel Vreni, Wangen bei Olten Ronal Stiftung, Härkingen Rudin Brigitte, Witterswil Ruepp Urs, Solothurn Ruetsch Mario, Rüttenen Rütti Georges, Welschenrohr Saner Emma, Laupersdorf SC Fulenbach Schaad Bruno, Laupersdorf Schärer Marco und Ursula, Schönenwerd Schär René, Langenthal Schenker Otto, Gretzenbach Schläfli Ernst, Biberist Schluep Hans, Schnottwil Schmid Myrtha, Günsberg Schneider Hanspeter, Aarau Schneider Ruedi, Solothurn Schütz Rolf, Deitingen Schwab Fred, Hägendorf Schwarzentrub Peter und Monika, Grenchen Simmen Rosmarie, Solothurn Sommerhalder Thomas Martin, Seon Stocker Frank, Zuchwil Strausak Jutta, Solothurn Stuber Helene, Oberdorf Sutter Willy, Günsberg Temperli Beatrice, Olten Tschachtli Rudolf und Sonja, Bellach Urologie FMH Solothurn Vacheresse Marcel, Bellach Von Arx Alfons, Oberbuchsiten Von Wartburg Esther, Olten Wahlen-Künti Alfred, Riedholz Waltenspül Franz und Edith, Erlinsbach Wanner Andreas, Recherswil Weber Josef, Olten Weibel Paul, Gerlafingen Wettstein Samuel, Stüsslingen Wittmer Peter und Käthi, Erlinsbach Wittmer-Glutz Beatrice, Olten Wyss Cécile, Kappel Wyss Walter AG, Boningen Zimmerli René und Yvonne, Oftringen Zuber Harry, Günsberg Anteilscheine 2010 Advantis AG, Zürich Baumann Hans-Peter, Dulliken Berger Stephan, Balsthal Bussmann-Wyss Irene, Härkingen Büttiker Huggel Verena, Dornach Christen Ruth, Balsthal Dullinger-von Arx Emma, Egerkingen Hofer Elisabeth, Lützelflüh Hof Benno, Lommiswil Kaing Meas Bun Heang, Däniken Kohler Eva, Zuchwil Mäder André, Wolfwil Mani Aurora, Basel Mani Hans H., Basel Moser Fritz, Balsthal Schärer AG, Zuchwil Schibli Christoph, Stallikon Thommen Daniel, Basel Toel Recycling AG, Zürich Wasser Kathrin, Hüniken Wolf Monika, Koppigen Zanetti Roberto, Gerlafingen 27