Change Management in der Modeindustrie Change Management
Einleitung Fürchte Dich nicht vor der Veränderung, eher vor dem Stillstand Laotse. Der erste Impuls für Modemarken, Einzelhändler oder Viele Unternehmen, die technologische Veränderungen einleiten, wollen vor allem wissen, welche neuen Softwarefunk- Produzenten sich zu verändern, entsteht meist aus einer bestimmten Notwendigkeit: Wettbewerbsfähigkeit steigern, tionen ihnen zur Verfügung stehen werden. Im Mittelpunkt Kosten beherrschen oder den Verkauf mit verschiedensten von Veränderungsprozessen sollte jedoch immer der Mensch Strategien fördern, zum Beispiel neue Modelle entwickeln, die stehen; wenn die menschliche Komponente zu kurz kommt, Logistik vereinfachen oder Markteinführungszeiten verkürzen. gefährdet dies das gesamte Projekt. Ein Schlüsselfaktor für Nachhaltige Veränderungen derer es bedarf, um langfristig erfolgreiches Veränderungsmanagement ist es, von Anfang erfolgreich zu sein erfordern es jedoch, sich dem Wandel auf an die richtigen Fragen zu stellen und damit während des ganzer Bandbreite zu verpflichten und komplexere Problemgebiete gesamten Prozesses fortzufahren. anzugehen. Wandel ist kein Ereignis, sondern ein Prozess. Ohne die Richtung zu ändern, werden sich die Dinge nie ändern. Change Management: Modelle zum Erfolg Es gibt verschiedenste Change Management-Modelle, zum Beispiel das umfassende Kotter-Modell, das Unternehmen in acht Schritten durch den Prozess des Wandels führt. Mit leichten Variationen sprechen die Modelle immer die gleichen, klassischen Probleme des Veränderungsmanagements an: ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen, Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen, die Vision des Wandels kommunizieren, kurzfristige Erfolge gezielt herbeiführen, den Wandel in der Unternehmenskultur verankern, etc. In jedem Industriezweig basiert das Change Management auf den gleichen grundlegenden Prozessen. Veränderungen in der Modebranche können besonders herausfordernd sein. Es ist wichtig, dass das Veränderungsmanagement besonders sorgfältig geplant wird, um Gefahren vorab zu erkennen und den Erfolg zu optimieren. Der Entschluss zum Wandel Vor dem Start eines Veränderungsprozesses ist die erste Frage, die sich Führungskräfte in der Modeindustrie stellen sollten: Sind wir bereit, uns langfristig dem Wandel zu verpflichten? Neue Lösungen zu implementieren, wie beispielsweise eine Design Software, eine 3D-Prototyping-Technologie oder PLM, betrifft den gesamten Arbeitsprozess und hat Auswirkungen auf die gesamte Organisationsstruktur. Designer werden nicht länger isoliert arbeiten können, die Rolle der Modellmacher wird sich verschieben und das Verhältnis mit Lieferanten sich ändern. 2
Tiefgreifender Wandel passiert nicht über Nacht. Es erfordert eine eingehende Analyse der aktuellen Arbeitsorganisation und je nach Umfang kann es sechs bis 18 Monate dauern, bis der Wandel erste Früchte trägt. Auch wenn die Technologie implementiert ist, macht sich der Veränderungsprozess weiter im gesamten Unternehmen bemerkbar etwa in den Anforderungen an neue Mitarbeiter Bei guter Planung werden die Herausforderungen des Change Managements oder in frischen Ideen für Marketingstrategien auf Basis der neuen Technologie. zu einer Abfolge kleiner Erfolge Das Management muss den Prozess mit Geduld und Engagement den konkreten Veränderungsmaßnahmen und den Endergebnissen sollte sichtbar sein. Als treibende Kräfte, verantwortlich für begleiten, damit die Veränderungen im Unternehmen flexibel angenommen werden. Geschäftsführer müssen sich fragen, die Veränderungen, müssen sie ihren Teams nicht nur die breitere welche Unternehmensziele sie mit den Veränderungen erreichen Vision des Wandels vermitteln, sondern auch klare Geschäftsergebnisse innerhalb festgelegter Fristen aufzeigen. wollen, und sicherstellen, dass der Change-Prozess zum Erreichen der Ziele beiträgt. Ein direkter Zusammenhang zwischen Botschafter des Wandels Die Katalysatoren im Veränderungsprozess sind die Botschafter des Wandels. Sie bilden die Grundlage jedes Projektes, wie etwa bei der Umsetzung einer PLM-Lösung. Botschafter des Wandels vermitteln Ziele, fördern das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter und unterstützen die Gestaltung neuer Prozesse. Auch im Umgang mit Widerständen erweisen sie sich als hilfreich. Wer werden Ihre Botschafter des Wandels? Abhängig von der Unternehmensstruktur sollte jedes von der Veränderung betroffene Team, wie beispielsweise Modellmacher, Designer oder Entwickler, durch einen Botschafter des Wandels vertreten sein. In manchen Fällen ist es vorteilhaft, bestimmten Teams zwei Personen als Vertreter zuzuweisen. Designer neigen etwa dazu, isoliert zu arbeiten, und stellen damit eine besondere Herausforderung im Veränderungsprozess dar. Außerdem ist es ratsam, die Botschafter nach Geschlecht, Alter und Betriebszugehörigkeit ausgewogen auszuwählen. Es erscheint logisch, positiv eingestellte Führungspersönlichkeiten als Botschafter zu wählen, doch es gibt Beispiele erfolgreicher Ausnahmen: Ein Einzelhändler aus der Modebranche handelte schlau, als er eine begabte Modellmacherin in den Veränderungsprozess einbezog. Sie war in ihrem Team sehr anerkannt und stand Veränderungen generell ablehnend gegenüber. Dadurch dass man ihre Kritik ernst nahm und sie in die Planung einbezog, konnte schlussendlich ihre Zustimmung gewonnen werden. Sie wurde ein wichtiger Botschafter im Veränderungsprozess und konnte Widerständen gegen neue Rollenverteilungen in ihrem Team schon früh entgegen wirken. Botschafter des Wandels müssen hoch motiviert sein, da von ihnen erwartet wird, dass sie neben ihrer normalen Tätigkeit Zeit für das Veränderungsprojekt aufbringen. Dieses Engagement kann häufig ein Karrieresprungbrett sein, denn Botschafter des Wandels gelten oft als Leistungsträger im Unternehmen. Das bietet die Chance, sich nach Abschluss des Projektes weiterzuentwickeln. Es ist wichtig, von vornherein klarzustellen, welche zeitlichen Verpflichtungen und Aufgaben mit der Rolle als Verantwortlichem im Change Management einher gehen. Die Botschafter sollten in den Veränderungsprozess so früh wie möglich eingebunden werden, um den Wandel im Unternehmen gemeinsam anzustoßen. Ein warnendes Beispiel ist die Geschichte eines Mitarbeiters im Entwicklungsteam, der sich seiner Verantwortung als Botschafter des Wandels entzog. Anstatt ihn zu ersetzen, hat der Veränderungsmanager versucht, in die entstandene Lücke zu springen. Das Ergebnis waren erfolgreiche Verhaltensänderungen in allen Teams, außer in seinem eigenen. Wenn ein Botschafter des Wandels für seine Aufgabe nicht motiviert ist, sollte ihn ein neuer ersetzen. lectra.com 3
Die Vision kommunizieren Was ist die Geschichte hinter dem Wandel? Wie sieht die Zukunftsvision aus und wie kommen wir dorthin? Unternehmen sollten ihre Vorstellung von der Veränderung zu Beginn klar vermitteln und ein Gefühl der Notwendigkeit schaffen. Was ist, wenn das Unternehmen sich nicht verändert? Die Kommunikation stellt den Leitfaden des Wandels dar. Den Fragen und Zweifeln der Mitarbeiter begegnet man am besten mit klar definierten Aktionen. Die kreative Lösung eines Modeherstellers war es beispielsweise, im ganzen Büro Poster aufzuhängen, die das Ziel einer PLM-Lösung skizzierten und farbige Ablaufpläne beinhalteten. Anwender konnten mit ihrer eigenen Farbe und auch mit dem Vokabular vertraut werden. So sprachen alle die selbe Sprache, wenn es um den Veränderungsprozess ging. Sprechen Sie so über den Wandel, wie Sie ihn tatsächlich anstreben? Aktiv zuhören Wandel bedeutet mehr als neue Ablaufdiagramme zu erstellen. Die Veränderungen prägen maßgeblich den Arbeitsalltag der Mitarbeiter. Werden neue Technologien eingeführt, verändern sich häufig die Tätigkeiten und damit die Verantwortlichkeiten, insbesondere für Designer und Modellmacher: Mit einer PLM-Lösung bestimmt der Designer beispielsweise bereits im Vorfeld die Bausteine eines Designs, die der Modellmacher anschließend verwendet. Die Designer erhalten mehr Verantwortung. Gleichzeitig verfügen die Modellmacher früher über Informationen zum Design. Wenn ein Design schwer realisierbar ist, können die Modellmacher gegebenenfalls Änderungen vorschlagen, bevor die Entwicklung zu weit fortgeschritten ist. Nur wenn ein Unternehmen aktiv zuhört, wo Rollenveränderungen zum Problem werden, können Lösungen gefunden werden. Das beste Mittel, um Probleme zu identifizieren und anzugehen, sind eingehende Mitarbeitergespräche in der Planungs-Phase. Es ist wichtig, im Detail zu verstehen, welche Rollen die einzelnen Mitarbeiter einnehmen, wie sie ihre eigene Leistung einschätzen, was sie über die Endkunden denken und was ihnen an ihrer Marke wichtig ist. Das Konzept einer PLM- Lösung kann einzelnen Teammitgliedern das Gefühl geben, zukünftig ersetzbar zu sein. Dies gilt besonders in gewachsenen Unternehmen, wo häufig nach der Devise gearbeitet wird: Das haben wir schon immer so gemacht. Eine Einweg-Kommunikation über die Notwendigkeit der Veränderung und der Aufgabenänderungen ist hier der falsche Weg. Der Wandel würde nur oberflächlich Zustimmung erhalten, und das Management würde sich die Gelegenheit zu einem bereichernden Dialog entgehen lassen. 4
Fokusgruppen Veränderungen sind eine gute Gelegenheit, im Unternehmen einen neuen Gemeinschaftsgeist zu schaffen. Indem man Mitarbeiter zu Gruppendiskussionen zusammenbringt, können die Auswirkungen des Veränderungsprozesses nicht nur besser verstanden, ganz neue Mitarbeiterbeziehungen können gefördert werden. In der ersten Phase des Change- Prozesses werden diese Fokusgruppen aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen gebildet, um den gesamten Entwicklungsprozess auszuarbeiten. Häufig ist es dann tatsächlich das erste Mal, dass sich die Teilnehmer gemeinsam im gleichen Raum befinden. Die Mitarbeiter bekommen ein Verständnis für die Aufgaben anderer und entwickeln ein Gefühl der Gemeinschaft. Sie entwickeln Verantwortung für den gesamten Change-Prozess. Auch kann es ein Gewinn für das Unternehmen sein, unterschiedliche Mitarbeiter mit denselben Funktionen zusammenzubringen. Ein Veränderungsmanager brachte alle Designer verschiedener Abteilungen zum ersten Mal an einen Tisch. Die Gruppe diskutierte über die Benutzeroberfläche einer Software (Lage der Schaltflächen, Art der Informationssammlung, Klassifizierung der verschiedenen Jeans-Waschungen, usw.) Nach der erfolgreichen Fokusgruppensitzung setzten die Designer eigenständig ihren Austausch fort und gaben sich gegenseitig Tipps, wenn jemand beispielsweise einen interessanten Schnitt entdeckte. Ein Jahr nach der Einführung der Fokusgruppen bewertete der Veränderungsmanager die Auswirkungen des Projektes anhand von Einzelinterviews. Der Wandel ist eine fantastische Gelegenheit, Mitarbeiter zusammenzubringen und durch einheitliche Ziele ein Gefühl der Gemeinschaft zu schaffen. Für die meisten lag der größte Effekt darin, wie sehr das Team zusammengewachsen war. Der größte Mehrwert des Veränderungsprozesses ging weit über die neue Software hinaus, es waren die verbesserten Beziehungen unter den Mitarbeitern. Gruppendiskussionen im Veränderungsprozess schaffen Beteiligung und motivieren. Sie vermitteln Mitarbeitern das Bewusstsein, wie wichtig es ist, Informationen zu teilen und dass alle die gleiche Sprache sprechen. Die Mitarbeiter definieren eigenständig Prozesse und übernehmen so Verantwortung. Jeder wird zum Akteur des Wandels. An die Lieferanten denken Ein Veränderungsmanager muss alle vom Wandel Betroffenen ermitteln; auch die, die nicht zum Unternehmen gehören, wie etwa die Lieferanten. Bei der Einführung einer PLM- Lösung müssen Lieferanten eine neue Arbeitsweise lernen und eventuell mehr Verantwortung übernehmen. Um Lieferanten zu binden, beziehen kluge Veränderungsmanager sie schon in der Anfangsphase eines Change-Projektes ein, informieren über die Pläne und fragen nach Ideen oder Bedenken. Vor einiger Zeit konnte eine Veränderungsmanagerin problemlos einfache Bitten der Lieferanten in einer PLM-Lösung umsetzen, wie etwa einen exportierbaren Bericht, den ein Lieferant einem Agenten in Hong Kong zur Verfügung stellen wollte. Einheitliche technische Spezifikationen aller Abteilungen ermöglichen eine engere Zusammenarbeit mit den Kunden. Viele Lieferanten fordern beispielsweise einen Lese- & Schreibzugriff auf das System, um direkt den Prototyp zu kommentieren. Gutes Lieferantenmanagement bedeutet neben einer gemeinsamen Datennutzung auch eine gemeinsame praktische Arbeit. Nach der Umsetzung eines PLM-Konzepts sollte das Unternehmen die Lieferanten regelmäßig befragen, wie sie mit dem neuen System zurechtkommen. Ein intelligentes Change Managements macht aus einem Lieferanten einen vertrauensvollen Partner. Je früher der Veränderungsmanager Lieferanten einbezieht, desto eher sind diese bereit, den Wandel zu akzeptieren. lectra.com 5
Dynamik wahren Ein umfangreicher Veränderungsprozess erstreckt sich häufig über mehrere Monate. Es kann passieren, dass die Projekt-Teams auf der Strecke an Schwung verlieren. Um die Dynamik zu erhalten, ist ein geplanter Verlauf über die gesamte Projektzeit erforderlich. Eine zeitlich gut geplante Serie an Schulungen hebt beispielsweise die Stimmung der Teams. Obgleich einige Unternehmen ihre Projektmanager für eine Train-the-Trainer -Schulung einsetzen, bevorzugen viele aus Gründen der Unternehmenskultur externe Schulungen. Die Erfahrung zeigt: es wirkt anregend auf die Schulungsteilnehmer, wenn sie sich mit der Entwicklung außerhalb ihres Unternehmens verbunden fühlen. Die stetigen Bewegungen in der Modeindustrie werden zum Impuls für eigene Veränderungen. Die Zeit der Veränderung wird für den ein oder anderen manchmal beängstigend sein. Die klare, permanente Kommunikation der zukünftigen Vision, wird den Teams helfen, auf dem richtigen Weg zu bleiben. Dynamik zu wahren heißt auch, sich auf den Erfolg zu konzentrieren. Ein Veränderungsmanager sagte: Veränderungsprozesse bergen laufend Herausforderungen. Wichtig ist, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die gut funktionieren und dem Team alle kurzfristigen Erfolge mitzuteilen. Neue Berichtsfunktionen sollten beispielsweise sofort bekannt gemacht werden, sobald sie zur Verfügung stehen. Ein Kundenbetreuer brachte eines Tages ein Produktlinien-Datenblatt mit zu einer internen Verkaufssitzung. Die Qualität des Berichtes hat derart beeindruckt, dass die Mitarbeiter bis zur nächsten Sitzung alle anfingen, mit der neuen PLM-Lösung zu arbeiten. Eine weitere Möglichkeit, Dynamik beizubehalten, liegt darin, die Leistungen von Vorreitern unter den Mitarbeitern öffentlich anzuerkennen. Unternehmen sollten zu Projektbeginn einen Kommunikationsplan erarbeiten, der mehrere Kommunikationswege nutzt, beispielsweise Webcasts, E-Mail-Newsletter oder das Intranet. Kurzfristige Erfolge oder Vorreiter des Wandels finden öffentlich Anerkennung und alle Beteiligten werden regelmäßig über Fortschritte im Prozess informiert. Die gesamte Kommunikation sollte durch das Projektmanagement überwacht und dokumentiert werden. Den Wandel aufrecht erhalten Wenn ein neues System und neue Prozesse implementiert sind, gilt es wachsam zu sein, damit die erreichten Veränderungen erhalten bleiben. Das mittlere Management ist hier besonders angehalten, die Nachhaltigkeit der Veränderungen zu beobachten. Ein Veränderungsmanager berichtet von einem Fall, bei dem die neue PLM-Lösung nur halbherzig von einigen Mitarbeitern angenommen wurde. Ganze zwei Jahre nach der Umsetzung arbeitete eine Abteilung neben der neuen PLM-Lösung immer noch mit den herkömmlichen Tabellenkalkulationen. Der Grund war eine Personalveränderung, wodurch das Veränderungsprojekt nicht mit der nötigen Konsequenz weiterverfolgt wurde. Eine neuerliche Schulung brachte das Team wieder auf den richtigen Weg. Am Ende waren alle glücklich, die aufwändige Arbeit mit den Tabellen los zu sein, und mit der PLM-Lösung wertvolle Zeit zu sparen. Ein nachhaltiger Veränderungsprozess muss regelmäßig überprüft werden, damit er fest in der Unternehmenskultur verankert bleibt. Dann können mit den neuen Lösungen und Prozessen neue Herausforderungen angegangen werden. Ein Unternehmen, das Schuluniformen herstellt, erweiterte den Einsatz einer neuen Designsoftware, indem es Kunden mithilfe der Software ganze Kollektionsübersichten präsentierte. Die Kunden gaben an, sich dadurch ihrer Wahl sicherer zu sein. Ein Veränderungsmanager rät: Die Modeindustrie verändert sich alle zwei Jahre. Die Mitarbeiter sollten verinnerlichen, dass neue Tools immer helfen, die Herausforderungen von morgen zu bewältigen. Letztlich geht es bei Change-Prozessen mehr darum, dass Mitarbeiter ihre Einstellung ändern, als dass sie neue fachliche Qualifikationen erlernen. Ein erfolgreiches Change Management verändert die Unternehmenskultur. Es verbessert nicht nur die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander, sondern resultiert auch in einer stärker datengestützten und ergebnisorientierten Arbeitsweise. Bleibt dieses Verhalten erhalten, bildet es wiederum die Basis für zukünftige Projekte. 6
Fazit Erfolgreiches Change Management führt nicht nur zu besseren Ergebnissen, es schafft motivierte Teams, die enger zusammenarbeiten. Wie ein Projektmanager ausführt: Wir haben eine Gemeinschaft rund um das PLM geschaffen. Das Engagement der Führungsebene und ein stabiler Veränderungs-Plan bilden die Basis eines nachhaltigen Wandels. Die Entscheidung für einen solchen Veränderungsprozess ist von der Frage abhängig, wo Ihr Unternehmen in fünf Jahren stehen soll und ob es derzeit auf dem Weg ist, dieses Ziel zu erreichen. Für Unternehmen, die einen umfassenden Veränderungsprozess erwägen, ist es essenziell, sich von Beginn an die richtigen Fragen zu stellen. Einige vorbereitende Fragen - Fühlt sich das Management dem Wandel verpflichtet und arbeitet es an den gleichen Zielen? - Welche Mitarbeiter sind am besten als Botschafter des Wandels geeignet? Welche Abteilungen müssen im Change- Team vertreten sein? - Wie sieht der Zustand nach dem Veränderungsprozess aus und wie kann diese Vision dem Team vermittelt werden? - Wie können wir detailliert verstehen, wie die Mitarbeiter derzeit arbeiten welche Mitarbeiter sollten in Fokusgruppen zusammengebracht werden? In welchen Bereichen wollen wir Zusammenarbeit fördern und wie können wir erreichen, dass die Verantwortlichen frühzeitig miteinander sprechen? - Wie lange dauert es, bis echte Ergebnisse sichtbar werden? Welche kurzfristigen Erfolge können während des Prozesses kommuniziert werden, um die Dynamik des Wandels zu wahren? - Ab wann können wir damit beginnen, die Lieferanten über unsere Pläne zu informieren? Warum Lectra? Mit 40 Jahren Erfahrung in der Modeindustrie ist Lectra in der einmaligen Lage, die Mode- und Bekleidungsunternehmen bei den vielen Herausforderungen zu unterstützen, mit denen sie konfrontiert werden. Unsere modespezifische Technologie vereint in der Entwicklung Lösungen mit einem ganzheitlichen Ansatz, der Mode- und Textildesign, Produktentwicklung und Kollektionsmanagement bis zur Produktion umfasst. Lectras Erfahrungen mit einer breiten Kundenbasis, zu der die bekanntesten Modeunternehmen der Welt gehören, sind das Fundament unserer ehrgeizigen Forschung & Entwicklungsarbeit. Unsere Lösungen sind getrieben durch den tatsächlichen Kundenbedarf. Doch die reine Technologie ist nichts ohne eine fundierte Beratung, spezielle Schulungen und die Unterstützung durch Industrie- und Branchenexperten. Lectra hat Experten aus sämtlichen Industriebereichen, die aus den unterschiedlichsten Kulturen dieser Welt kommen. Sie können mit neuen Perspektiven zur Lösung von Problemen beitragen. Lectras Experten helfen, Unternehmensziele zu definieren und den richtigen Weg zu wählen, diese zu erreichen. Sie führen Kunden durch Analyseprozesse, berücksichtigen bestehende Ressourcen, um am Ende die richtige Technik auszuwählen und mit den richtigen Schulungsprogrammen umzusetzen. Der hervorragende Support mit fünf internationalen Call Center und Remote-Unterstützung in Echtzeit bietet unseren Kunden die Möglichkeit, ihre Ziele kürzerer Markteinführungszeiten, niedrigerer Kosten und einer Umsatzsteigerung auf ihren Märkten zu erreichen. Lectra hilft nicht nur bei der Planung, Durchführung und Kommunikation von Veränderungen, sondern trägt auch dazu bei, nachhaltigen Wandel sicherzustellen. Die neue Technologie wird im Unternehmen integriert, um langfristig Gewinne zu erzielen. Der Mensch ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Nach dieser Devise unterstützen die Lectra-Experten Unternehmen, eine Verbindung zwischen der Technologie und ihren Teams zu schaffen. Das Verhalten der Mitarbeiter ändert sich und die erforderlichen Kompetenzen werden geschaffen, damit der angestrebte Zustand erreicht wird. Nehmen Sie noch heute Kontakt mit Lectra auf, um zu erfahren, wie wir Ihre Veränderungsinitiative unterstützen können. lectra.com 7
Über Lectra In jedes von Lectra betreute Projekt fließen 40 Jahre Erfahrung aus Beratung, Schulung und laufendem Support ein. Die Lectra-Berater bewerten die Bedürfnisse der Kunden und analysieren ihre Prozesse, um geeignete Lösungen vorzuschlagen, die die individuellen Geschäftsziele bestmöglich fördern. Nehmen Sie noch heute mit einem unserer weltweiten Büros Kontakt auf, um zu erfahren, ob ein Lectra Change Management-Projekt für Ihr Unternehmen in Frage kommt. Mit Lectra Kontakt aufnehmen Lectra verfügt weltweit über Niederlassungen. Mehr Infos finden Sie unter www.lectra.com. Lectra in der Modewelt Mit 40 Jahren Erfahrung in Mode und Bekleidung hat es sich Lectra zur Aufgabe gemacht, ein komplettes Spektrum an Design-, Entwicklungsund Produktionslösungen zu schaffen, das allen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht wird. Unsere professionellen Dienstleistungen erfassen den gesamten Prozess vom ersten kreativen Funken bis zum Endprodukt. Wir unterstützen den alltäglichen Betrieb unserer Kunden in über 100 Ländern durch Prozessoptimierung rund um die Uhr. Die 23.000 Kunden von Lectra stammen aus unterschiedlichen Marktbereichen und erzeugen schnelle Mode, Luxusartikel und Konfektionskleidung für die Segmente Freizeit, Sport, Outdoor, Jeans und Damenwäsche unter Nutzung jedes vorstellbaren Entwicklungs- und Sourcing-Modells. Sie liefern die Marken, die in Einkaufszentren weltweit am beliebtesten sind. lectra.com