IT-Servicekatalog und Service-Pricing

Martin Gödde, Jörg Bujotzek, amendos gmbh IT-Servicekatalog und Service-Pricing Praktische Aspekte beim Umsetzen des IT Service Managements Die Erstellung eines Servicekataloges ist eine Herausforderung, der sich der IT-Bereich zunehmend stellen muss. Kundenorientierung und Kostenkontrolle erfordern ein hohes Maß an Transparenz hinsichtlich der erbrachten Leistungen. Die grundsätzlichen Ansätze, wie sie zum Beispiel von ITIL vorgegeben werden, stoßen bei der praktischen Umsetzung im eigenen Unternehmen oft an ihre Grenzen. Der vorliegende Beitrag stellt einen grundsätzlich zu ITIL konformen Ansatz vor, wie Services gebildet und ihre Qualität und Kosten durchgängig ermittelt werden können. Keywords Service Catalog, IT Services, Benchmark, Financial Management, Accounting, ITIL, Service Quality, Service Level Agreement, Service Level Management Stichworte Servicekatalog, IT-Services, Benchmark, Finanzmanagement, Kostenermittlung, ITIL, Servicequalität, Service Level Agreement, Service Level Management 1. Ausgangslage Viele Unternehmen haben - zum Teil erst inspiriert durch ITIL - die vom IT-Bereich angebotenen Services spezifiziert und in einem Servicekatalog zusammengestellt. Häufig wird nach Abschluss dieser Arbeiten festgestellt, dass der Servicekatalog nicht den Anforderungen der Kunden des IT-Bereichs gerecht wird. Die wachsende Systemkomplexität bei erhöhten Qualitätsanforderungen und zunehmendem Kostendruck macht es notwendig, die IT-Services effizienter zu gestalten und die Kosten gegenüber dem Unternehmen offenzulegen. Ziel ist die Ausrichtung der IT- Leistungen auf den Kunden, um einen hohen Mehrwert bei angemessener Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Das ist nur möglich, wenn Objektivität in die Diskussion um Services und deren Gestaltung hereingebracht wird. Aus Sicht des IT-Bereichs bedeutet das auch, dass bei der Definition der Services mit dem Markt vergleichbare Leistungspakete entstehen, also Benchmark-fähige Produkte. Die Finanzkrise hat sich inzwischen zu einer Wirtschaftkrise entwickelt, deren Ende zurzeit nicht absehbar ist. Kosten müssen in allen Bereichen der Unternehmen gesenkt werden, um wirtschaftlich überlebensfähig zu bleiben. Auch der IT-Bereich ist davon betroffen, hier können jedoch zwei unterschiedliche Ansätze ausgemacht werden. - Basierend auf dem Produktivitätsparadoxon von Solow We see the computer age everywhere except in the productivity statistics [1] oder der provozierenden Aussage von Carr IT doesn t matter [2] kann die IT als notwendiges Mittel zur Unterstützung der Mitarbeiter im Geschäftsprozess betrachtet werden, für die vor allem in schwierigen Zeiten die grade erforderlichen Mittel bereitgestellt müssen, - Untersuchungen zur Verwendung von IT-Mitteln lassen erkennen, dass die erfolgreichsten Unternehmen die höchsten IT-Investitionen und gleichzeitig die geringsten IT Gesamtkosten haben [3]; IT-Investitionen können als Werttreiber anstatt als reiner Kostenfaktor bewertet und zusätzlich als strategisches Mittel eingesetzt werden, um Betriebsausgaben zu senken. Für beide Ansätze ist in der aktuellen wirtschaftlichen Situation Spielraum vorhanden. Es ist nicht zu erwarten, dass Unternehmen die IT-Budgets willkürlich oder nach dem Rasenmäher-Prinzip kürzen, wie dies nach dem Platzen der Internet- und ebusiness- Blase häufig zu beobachten war. Ob die notwendige Kostenreduzierung jedoch durch Veränderungen im Anwenderverhalten, verringerte Ressourcennutzung und Qualitätsansprüche, oder Produktivitätssteigerung durch zielgerichteten Einsatz von IT-Investitionen möglich sind, hängt ganz entscheidend von der Transparenz der erbrachten IT-Leistung und der Übereinstimmung der IT- Organisation mit der Gesamtorganisation ab. 76

Service Management Die Einführung eines Servicekataloges ist dabei das Mittel, die Leistungen und Kosten der IT transparent zu machen, über das Serviceportfolio, Qualität und Servicepreise einen Konsens mit dem Kunden zu finden (der Begriff Kunde wird für den Vertreter der IT-Anwender, nicht für die Anwender selbst, verwendet). Auf dieser gemeinsamen Basis ist aktives Innovationsmanagement möglich, Ideen für die Optimierung der Prozesse im Kerngeschäft und zur Reduzierung der Kosten können zusammen mit den Kunden entwickelt, in neue Services umgesetzt und das Serviceportfolio laufend erweitert werden. 2. Herangehensweisen für die Definition von Services und deren Bepreisung ITIL betont zwar die Notwendigkeit der Einführung eines Servicekataloges, macht aber keine Angaben zu einem konkreten Vorgehen, wie IT-Services gebildet werden. Im Folgenden wird ein Ansatz skizziert, wie methodisch an die Bildung eines Servicekatalogs herangegangen werden kann, und wie Preise für die Leistungen gefunden werden können. Dieser Ansatz basiert auf Gestaltungsgrundsätzen und einen festzulegenden Betrachtungsrahmen. 2.1 Grundsätze für die Gestaltung von Services Bei der Gestaltung von Services sind die folgenden Grundsätze zu beachten, die sich zu großen Teilen auch in der ITIL- Philosophie [4] widerspiegeln: - die Gestaltung der Services und deren Qualitäten sind auf die Anforderungen der Kunden auszurichten (Kundenorientierung) und werden aus Kundensicht definiert, - es ist eine Nachweisbarkeit der versprochenen Service-Qualitäten sicherzustellen; dies setzt eine Überwachbarkeit und eine spätere Überwachung der Service-Güte voraus, - die Kunden sind in die Gestaltung von Services und deren Qualitäten einzubeziehen, um ein auf die Anforderungen des Kunden ausgerichtetes Serviceportfolio gewährleisten zu können und die Akzeptanz der erbrachten Services und Qualitäten bei den Kunden sicher zustellen. In vielen Fällen können die Kundenanforderungen vom internen IT-Dienstleister bereits sehr gut eingeschätzt werden, d.h. eine erste Definition der Services gemäß den heute erbrachten Leistungen kann ohne Kundeneinbezug erfolgen. In jedem Fall ist die anschließende Abstimmung der Services mit den Kunden notwendig, um den ersten Entwurf mit den tatsächlichen Anforderungen der Kunden abzugleichen. Definition eines Betrachtungsrahmens Um eine vollständige Erfassung aller erbrachten Services sicherstellen zu können, wird zunächst ein Betrachtungsrahmen vorgestellt, der einen strukturierten Überblick über alle zu erbringenden Leistungen gibt. Abbildung 1: Betrachtungsrahmen Der Betrachtungsrahmen bietet neben der Vollständigkeitsprüfung auch die Möglichkeit der Ermittlung von Schnittstellen der den Leistungen zugrunde liegenden Prozesse und damit der Prüfung von Abhängigkeiten zwischen einzelnen Elementen der IT- Infrastruktur. Formaler Aufbau Sowohl für die Beschreibung der Services innerhalb des Servicekataloges als auch einzelner Teilleistungen sollte ein einheitliches Format gewählt werden, das vom Kunden verstanden werden kann. Das heißt, es werden keine technischen Details präsentiert, sondern die Parameter, die mit dem Kunden vereinbart und von ihm überprüft werden können. Neben einem eindeutigen Nummerierungsschema (ID) sind das unter anderem die Beschreibung des Services, seine Qualitätsparameter, die Bezugsgröße (z.b. Anwender, PC-Endgeräte) und der Preis. Es gibt keine allgemeingültige Regel, welche Angaben genau enthalten sein müssen, aber zumindest für den Anfang hilft der Ansatz: Keep it simple bzw. So viel wie nötig, so wenig wie möglich. 2.2. Methodik zur Definition von Services Die Methodik zur Definition von Services besteht im Wesentlichen aus den folgenden zwei Schritten: - Es werden Servicemodule festgelegt, die in sich geschlossene, technikorientierte Einzelleistungen beinhalten, - auf Basis eines grundsätzlichen Modells zur Strukturierung werden die Servicemodule anschließend zu Services zusammengefasst, die auf die Kundensicht und einfaches Verständnis ausgerichtet sind. Services beziehen sich immer auf Leistungen, die vom Kunden angefordert werden. Dies ist zum Beispiel die Nutzung einer Anwendung. Elemente der IT-Infrastruktur, die nicht direkt vom Kunden angefragt werden, werden nicht als Service definiert. Dies können 77

Abbildung 2: Einheitliches Format der Beschreibungen z.b. zentrale Elemente der Infrastruktur, wie Netzwerk oder Server sein, die in der Regel nur ein Bestandteil der Kundenanforderung sind. Gleichzeitig basieren verschiedene Services auf diesen zentralen Elementen (z.b. jede Client/Server-Anwendung). Da diese Leistungen für die verschiedenen Anwendungen immer gleich erbracht werden, können sie als einheitliche Servicemodule definiert werden. Das heißt konkret, die Servicemodule beinhalten Leistungen, die sich auf ein technisches Objekt (z.b. LAN, Notebook, Anwendungssoftware) oder auf einen objektübergreifenden Dienst (z.b. Verzeichnisdienste) beziehen. Aus den Servicemodulen werden die vom Kunden direkt angefragten Services gebildet. Abbildung 3: Strukturierung der Servicemodule zur Bildung von Services Empfohlene Vorgehensweise Zu Beginn werden die Anforderungen an die Services gemeinsam mit dem Kunden ermittelt. Anschließend werden zunächst die Servicemodule definiert, aus denen die Services gestaltet werden. Hierbei ist zu beachten, dass nur Servicemodule definiert werden, die sich auch in den zuliefernden Services wiederfinden. Bei der Erstellung der Servicemodule empfiehlt es sich, Regeln aufzustellen, wie diese auf Basis der heute erbrachten Leistungen gebildet werden können. - Servicemodule enthalten eine in sich abgeschlossene Leistung; es werden keine Teilleistungen eines Moduls separat verwendet, - ein Servicemodul enthält Leistungen, die vorzugsweise nur durch eine Organisationseinheit zu erbringen sind; hierdurch wird eine eindeutige Zuständigkeit für die Erstellung und Pflege des Servicemoduls sichergestellt, - Servicemodule beinhalten laufend erbrachte Standard-Leistungen, für die es Regelabläufe und Qualitätsfestlegungen gibt; die Mitarbeit in IT-Projekten gehört nicht dazu, kann aber in einem eigen Kapitel des Kataloges separat behandelt werden, - es werden nur Leistungen in die Beschreibungen aufgenommen, die aus Sicht der Kunden mittel- oder unmittelbar relevant sind; so gehört z.b. das Monitoring zum Modul LAN-Anschluss, nicht aber Weiterbildung des Administrators, - setzt ein Servicemodul andere Servicemodule voraus, so sind diese Abhängigkeiten mit zu dokumentieren, - die definierten Servicemodule mit Standard-Leistungen müssen einen Vergleich mit am Markt erbrachten Leistungen ermöglichen (zwecks Benchmark-Vergleich); an den speziellen Anforderungen der Kunden orientierte Zusatzleistungen und deren Kosten sollten transparent gemacht werden, indem sie in separaten Modulen zusammengefasst werden. Die Servicemodule bilden die Basis für der Bildung der Services und deren Weiterentwicklung und sollten dementsprechend dokumentiert und gepflegt werden. Neue Services werden später nicht direkt erzeugt, sondern es werden neue Module geschaffen und diese, in der Regel zusammen mit bestehenden Modulen, zu neuen Services kombiniert. Bei der Erstellung von Services haben sich folgende Regeln als sinnvoll erwiesen. - Es ist ausschließlich für direkt vom Kunden angefragte Leistungen ein Service zu definieren, - Services, die nur gemeinsam angefragt werden, können zu einem Service-Bundle zusammengefasst werden; ein Desktop-Client kann z.b. immer mit einem Anwendungs-Set bestehend aus Office-Anwendungen und Email angeboten werden, - die Grundvoraussetzung für die Nutzung aller Anwendungsbezogenen Services ist die Bereitstellung eines vernetzten Client-Systems. Insofern nimmt dieser Service Client-System eine Schlüsselfunktion unter den Services ein; er ist entsprechend seiner Schlüsselfunktion aus wesentlichen, in den meisten Anwendungen genutzten Leistungen zu gestalten (z.b. inklusive File&Print-Dienste), - unterschiedliche Qualitätsklassen je Service (z.b. Standard, Silber, Gold) können durch Angabe unterschiedlicher Qualitätswerte oder durch Aufnahme zusätzlicher Einzelleistun- 78

Service Management 2.3 Ermittlung der Kosten und Preisfindung Abbildung 4: Services und Servicemodule gen erfolgen; dies sollte jedoch so weit wie möglich vermieden oder zumindest stark eingeschränkt werden, da es die Komplexität und damit den Administrationsaufwand vergrößert. Die Qualitätsparameter eines Service werden gemeinsam mit dem Kunden festgelegt, jedoch auf Basis der beteiligten Servicemodule errechnet, d.h. die Qualität der Servicemodule ist so zu gestalten, dass sich die vom Kunden geforderte Qualität der angefragten Services ergibt. Gleichzeit wird geprüft, ob bei der Definition der Servicemodule alle aus Sicht des Kunden relevanten Parameter ermittelt wurden, um eine angemessene Qualität sicherstellen zu können. Beispiele für die Abhängigkeit der Qualitäten von Services von den Qualitäten der zugrunde liegenden Servicemodule: - Wird für kritische Anwendungen Vollzeitbereitschaft gefordert (24x7), gilt dies für alle integrierten Module (z.b. Service Desk, Netzwerk, Server usw.), - die Verfügbarkeit eines Service ergibt sich aus Multiplikation der Einzelverfügbarkeiten aller integrierten Module; damit ein Service, der drei Module beinhaltet, mit einer Verfügbarkeit von 97% angeboten werden kann, müssen die Einzelverfügbarkeiten jeweils bei 99% liegen. Analog zur Bildung der Services werden auch die Servicepreise kombiniert, d.h. die Kosten werden für die Servicemodule ermittelt, der Servicepreis ergibt sich aus der Summe der Preise der zugrunde liegenden Module. Hinter den einzelnen Servicemodulen stehen Einzel- und Gemeinkosten, die den Verbraucheinheiten zugeordnet werden müssen. Die Einzelkosten (z.b. die jährlichen Abschreibungsraten für Hardund Software sowie zusätzliche Maintenance-Verträge) können vergleichsweise einfach ermittelt und den einzelnen Services zugerechnet werden. Die Gemeinkosten werden unterschieden in solche, die sich nach einem vereinbarten Schlüssel auf gleichartige Services oder Services innerhalb einer Servicegruppe umlegen lassen (z.b. Raum- und Energiekosten im Rechenzentrum) und solche, die sich nicht zuordnen lassen, am Ende also nach einem einheitlichen Schlüssel auf alle Services umgelegt werden (z.b. Kosten für IT-Sicherheit, Management). Abbildung 6: Kostenmodell Kosten-pro-Service (nach ITIL) Es ist für die Kalkulation der Kosten pro Einheit notwendig, konkrete Planzahlen für die Nutzung der einzelnen Servicemodule zu ermitteln und mit dem Kunden zu vereinbaren, da der Anteil der Gemeinkosten und die Leistungsverbundenheit hoch sind. Diese bilden die Grundlage für die Aufteilungsschlüssel, nach denen Gemeinkosten umgelegt werden und die damit direkten Einfluss auf die Servicepreise haben. Für die Budgetierung ist es wichtig, dass fixe und variable Kosten je Service unterschieden werden. Wenn die Services entsprechend gestaltet sind, ist für den Kunden erkennbar, in welchem Maße er durch eigenes Verhalten Kosten reduzieren kann bzw. wo er durch reduzierte Nachfrage auch geringere Gesamtkosten hat. 2.4 Aufbau des Servicekatalogs Abbildung 5: Qualität der Services und Servicemodule Sobald alle Services beschrieben und Absatzmengen und Preise festgelegt sind, werden die definierten Services in einem Servicekatalog zusammengefasst. Der Servicekatalog gibt somit einen 79

Überblick über alle angebotenen IT-Services. Die Struktur eines Servicekatalogs kann wie folgt aussehen: - Die Einleitung, - die Rahmenbedingungen für die Service-Erbringung, wie Standorte, Mitwirkungspflicht des Kunden, Kommunikation, - Begriffserläuterungen, - die angebotenen Services, untergliedert in: - Allgemeine Leistungen (Servicezeiten, Erreichbarkeit), - Standard-Endgeräte- und Standard-Benutzer-Services, - Anwendungsservices (Standard-PC-Anwendungen, Client- Server-Anwendungen etc.), - ggf. Infrastruktur-Services (Serverplattformen, zusätzliche Netzanschlüsse usw.). 2.5 Kontinuierliche Pflege von Servicemodulen und Services Nach der initialen Erarbeitung der Services sind diese kontinuierlich zu pflegen. Die erbrachten Leistungen und vereinbarten Qualitäten werden gemessen und überwacht, aus den Ergebnissen Reports generiert. In regelmäßigen Treffen, die mit dem Kunden vereinbart werden, wird die Einhaltung der Qualitätsvereinbarungen vorgestellt und muss vom Kunden überprüft werden können. Entsprechend detailliert müssen die Reports generiert werden (Anzahl der Störungen, Dauer etc.). Gleichzeitig können neue Anforderungen des Kunden oder Dienstleistungsangebote der IT besprochen werden, für die ggf. Services überarbeitet oder neue generiert werden müssen. Abbildung 7: Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung des Serviceportfolios 3. Typische Fehler in der Praxis Bei der praktischen Umsetzung des Servicekataloges entsprechen häufig die Ergebnisse, Transparenz und objektive Ansatzpunkte für eine Kostenoptimierung, nicht den Erwartungen. Einige typische Fehler werden hier kurz genannt. - Fehlende Definition von Benchmark-fähigen Standardservices in der IT: es werden auf Basis der aktuell erbrachten Leistungen sehr spezielle Services definiert, die sich aufgrund ihrer Individualität nicht mit Benchmarks vergleichen lassen; die Kosten können nicht vom Kunden überprüft werden, - fehlende Modularität: Standardleistungen, die immer gleich erbracht und Teil der Services sind, werden nicht als feststehende Module definiert, sondern als indirekter Anteil pro Service kalkuliert; bei Änderung dieser Leistungen ist der anpassungsaufwand sehr hoch; zudem ist eine für den Kunden nachvollziehbare Transparenz nicht gegeben, - unvollständige Analyse der IT Infrastruktur: ein fehlender Überblick über alle Bereiche und technischen und organisatorischen Zusammenhänge kann dazu führen, dass bei der Definition von Services notwendige Leistungen des IT-Betriebes nicht erkannt oder ihre Qualitätsmerkmale falsch eingeschätzt werden, - fehlende Abstimmung des Serviceportfolios mit dem Kunden: besonders unter Zeitdruck werden oft die Leistungen des IT-Bereichs beschrieben, das Serviceportfolio aber nicht mit dem Kunden abgestimmt. Resultat dieser mangelnden Einbeziehung des Kunden ist eine nicht vorhandene Akzeptanz des Kunden; zudem besteht das Risiko, dass der IT-Bereich die eigenen Leistungen zwar verbessert, aber am Ziel vorbei optimiert und entweder zu viel oder zu wenig, aber selten die geforderte Servicequalität liefert, - fehlende Projektdefinition bei der Einführung des Servicekataloges: die Einführung des Servicekataloges ist ein Projekt und leidet, wie viele andere IT-Projekte, an fehlendem Projektmanagement; oft wird bereits der erste Schritt, die Definition von Zielen wie Standardisierung von IT-Services oder Erstellung anforderungsgerechter Servicequalitäten nicht konsequent durchgeführt und sowohl IT-Mitarbeiter als auch Kunden verharren zulange in der Orientierungsphase. Wenn ein allgemeingültiger Servicekatalog in einer verteilten Umgebung eingeführt werden soll, die verschiedene Kunden, Länder, Standorte und Dienstleister umfasst (z.b. der Globale IT-Servicekatalog eines regional oder global operierenden Unternehmens), können unter anderem folgende zusätzlichen Probleme auftreten. - Mangelnde Abstimmung und Verzahnung unterschiedlicher Leistungserbringer: in der Regel werden Teile einzelner Servicemodule von unterschiedlichen Einheiten geleistet (z.b. Remote-Management des Servers, aber lokales Backup); nicht eindeutig definierte Schnittstellen führen dazu, dass die Aufgabenverteilung unklar bleibt und die jeweiligen Kosten nicht bestimmt werden können, - fehlende Definition eines konzeptionellen Ansatzes, der der Gesamtumgebung gerecht wird: in einer verteilten Umgebung können nicht alle, individuell in den einzelnen Standorten oder Ländern erbrachten Leistungen voll- 80

Service Management ständig berücksichtigt und in einem globalen Servicekatalog abgebildet werden; global definierte Servicemodule können ggf. nicht überall produziert werden; als Folge des Fehlens eines alle Standorte umfassenden Konzeptes führt erhöhter Kommunikationsbedarf zur Klärung von Unstimmigkeiten zu verzögertem Projektfortschritt. 4. Pragmatische Ansätze Es gilt zu verhindern, dass sich die genannten Probleme im Projekt niederschlagen. Im Folgenden werden praktische Ansätze gezeigt, wie sich die genannten Probleme umgehen lassen. 4.1 Definition von Standardservices (Benchmarks) Die oben genannte Methodik zur Definition von Services, die auf der Strukturierung deines Services in Form von Servicemodulen beruht, die sich auf immer gleich produzierte, in sich geschlossene Einzelleistungen beziehen, ermöglicht die Definition eines Services quasi nach dem Baukastenprinzip. Das Benchmarking ist notwendig, um Klarheit über den Zuschnitt eines Standardservices zu gewinnen und die speziellen Dienstleistungen, die für das eigene Unternehmen durchaus wichtig sein können, exakt abgrenzen und kosten-technisch separat bewerten zu können. Für das Benchmarking ist ein Blick in IT-Umgebungen außerhalb des eigenen Unternehmens notwendig, wie er von Analysten oder Unternehmensberatern angeboten wird. 4.2 Strukturierung und Modularität Die Leistungen werden grundsätzlich in Servicemodulen definiert. Diese Module, und die daraus aufgebauten Services, werden exakt nach den Anforderungen des Kunden ausgerichtet. Bei zusätzlichen Kundenanforderungen, die bei der initialen Definition der Services nicht berücksichtigt wurden, wird geprüft, ob sie den bestehenden Servicemodulen hinzugefügt werden können, oder ob neue Module erstellt werden müssen. 4.3 Analyse der eigenen IT Infrastruktur Die Aufnahme der Ist-Situation erfordert ein hohes Maß an technischem Überblick über alle Ebenen der IT-Infrastruktur und muss vollständig, aber auch kritisch und ehrlich durchgeführt werden. Es gilt, alle aktuell erbrachten Dienstleistungen zu erfassen und sie den einzelnen Ebenen zuzuordnen oder als übergreifende Zusatzdienste zu definieren. Die Ebenen sind sauber zu trennen. Server, die z.b. DNS und DHCP leisten, werden nicht als Server- oder Anwendungsdienst betrachtet, sondern als integraler Bestandteil des Netzwerks. Die Feststellung der der aktuell erbrachten Dienstleistungsqualität ist ebenfalls Teil der Ist-Analyse und Grundlage für die Abstimmung der Servicequalitäten mit dem Kunden. 4.4 Abstimmung des Serviceportfolios Auf Basis der Ist-Analyse werden die Anforderungen des Kunden aufgenommen, oder, in vielen Fällen, mit ihm gemeinsam ermittelt. Hier kommen auch übergeordnete Unternehmensinteressen ins Spiel, die zumindest teilweise nicht von allen Kunden intuitiv erkannt werden (z.b. Sicherheit). Diese Anforderungen müssen in ihrer Gesamtheit initial vorliegen, erst dann kann mit der Definition der Service begonnen werden. Eine laufende Abstimmung der Services bereits während der Erstellung verursacht zwar zusätzlichen Aufwand, kann aber verhindern, dass am Ende eine finale Abstimmung des Kataloges unvorhersehbar aufwendig wird. Die Abstimmung der geforderten Qualität eines Services erfordert die Betrachtung der gesamten Nutzungskette. Sind dem Kunden die Zusammenhänge nicht hinreichend bekannt, können Vorschläge gemacht werden, oder es wird im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse gemeinsam ein angemessenes Kosten/Nutzen-Verhältnis ermittelt und den Qualitätswerten zugrundegelegt. 4.5 Projektdefinition Bei der Erstellung eines Servicekataloges sowie der Kostenermittlung und Preisfindung handelt es sich um ein Kernelement des strategischen IT-Managements, dem von vornherein die notwendige Unterstützung gesichert werden muss. Es sind sowohl Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen (Kunden bzw. Anwendervertreter, Controller, IT-Bereich) als auch aus allen Bereichen des IT-Bereich (z.b. Server, Netzwerk, Service Desk) involviert, für deren Koordination und Zusammenarbeit professionelles Projektmanagement erforderlich ist. Abstimmung zwischen unterschiedlichen Leistungserbringern Services oder Servicemodule, die an unterschiedlichen Standorten erbracht werden, enthalten oft zentrale und lokale Anteile an der Leistungserbringung. Die Schnittstellen zwischen den Einheiten müssen hier ganz klar definiert sein, ebenso der Inhalt einzelner Teilschritte, damit das Servicemodul insgesamt an allen Standorten identisch und weitgehend zu den gleichen Kosten geleistet werden kann. Um dies zu gewährleisten ist es sinnvoll, einen Service-Owner (vergleichbar mit dem Process-Owner nach ITIL oder ISO 9004:2000) zu benennen, der für die Definition des Services und den Zuschnitt der einzelnen Module allein verantwortlich ist. 5. Fazit Die Erstellung des Servicekataloges bildet die Grundlage für die zielgerichtete Ausrichtung der IT auf die Anforderungen der Kunden und bietet die Möglichkeit, grade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten, Kosten gezielt zu reduzieren, ohne die Gewährleistung der erforderlichen Servicequalitäten aus dem Blick zu verlieren. Der vorgestellte Ansatz basiert auf der Definition von standardisierten Servicemodulen, auf deren Grundlage die Services gebildet, aber auch durchgängig ihre Qualitätskennzahlen und Kosten ermittelt werden können. Der Ansatz eignet sich auch dazu, bei Bedarf oder im Zuge der kontinuierlichen Optimierung des Servicekataloges, einzelne Komponenten der IT-Infrastruktur durch alternative Lösungen zu ersetzen, ohne die erbrachten Dienstleistungen vollständig neu definieren zu müssen. Beispielhaft ist hier der Einsatz von Servervirtualisierung zu nennen. Der modulare Aufbau ermöglicht, dass 81

nur ein Modul (der Server) verändert oder ersetzt werden muss, nicht aber die Gesamtheit der darauf aufbauenden Services. Literatur [1] Siehe Gora, Walter: Management von Innovationen: Das CFO/CIO-Dilemma, in: Becker, Lutz; Ehrhardt, Johannes; Gora, Walter (Hrsg.): Führungskonzepte und Führungskompetenz, 1. Auflage, Symposion, 2006 [2] Carr, Nicolas G.: IT Doesn t Matter, Harward Business Review, Reprint R0305B, 2003 [3] Holtschke, Bernhard; Pfeifer, Andreas: Unternehmenserfolg durch IT, accenture, 2003; in: http://blogs.msdn.com/diplo71/attachment/656887.ashx, Zugriffsdatum: 16.03.2009. [4] Office of Government Commerce (OGC): Service Delivery, ITIL - The Key to Managing IT Services, published 2001, 12. Auflage, London, 2007 Über amendos Die amendos ist ein Beratungsunternehmen, die angebotenen Leistungen konzentrieren sich auf das Themengebiet IT-Infrastruktur und -Organisation. Grundsätzlich werden typische Ingenieurbüro-Leistungen mit klassischen Unternehmensberatungs-Leistungen kombiniert. IT Service Catalog and Service Pricing The creation of a service catalog is a challenge for a lot of IT organizations. Customer focus and cost control require a high degree of transparency regarding delivered IT services. The basic concepts, for example given by ITIL, often reach their limits in the own company if they come to practical implementation. This article describes an ITIL compliant approach how to define services and determine their quality and costs in a consistent manner. Autoren Dipl.-Geol. Martin Gödde Senior Consultant E-Mail: martin.goedde@amendos.de Dipl.-Oec. Jörg Bujotzek Geschäftsführer E-Mail: joerg.bujotzek@amendos.de amendos gmbh Grüner Deich 15 20097 Hamburg Tel: 040/248 276-00 Fax: 040/248 276-01 Internet: www.amendos.de 82