Führung und Management 2. Konferenz Systemdesign Frankfurt am Main 22.02.2014 Konfliktmanagement als strategisches Thomas Robrecht Am Zehenbühl 26 92342 Freystadt 09179 / 973 26 50 thomas.robrecht@sokrateam.de 2014
2. Konferenz Systemdesign 22.02.2014 Führung und Management Inhalt Legitimitätsfrage von Konfliktmanagement Systemen KMS... 3 Pro Perspektiven... 4 Kontra Perspektiven... 5 1. Denkwelt Organisation... 6 Die drei Elemente der Architektur einer Organisation... 6 Die Parallelstruktur einer Organisation... 6 2. Denkwelt Führung... 7 Führungskräfte erzeugen Konflikte.... 7 Der Umgang mit Grenze und Spielfeld... 7 3. Denkwelt Konflikt... 8 Definition Konflikt... 8 Konflikt und Zustand... 8 Konflikt Interventionsmodell... 8 4. Denkwelt Mediation... 9 Die Suche nach dem wirklich Wichtigen... 9 Mediation ermöglicht Kompetenzentwicklung... 9 5. Denkwelt Anschlussfähigkeit... 10 Der Raum zwischen Ressource und Hindernis... 10 Beispiele für Anschlussfähigkeit... 10 Ausblick... 11 Wozu dienen interne Konfliktmanagementsysteme?... 11 KMS arbeiten an den Voraussetzungen für kollektive Kompetenz... 11 Literatur:... 11 Voraussetzungen für kollektive Kompetenz*... 12 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 2 von 12
2. Konferenz Systemdesign 22.02.2014 Führung und Management Legitimitätsfrage von Konfliktmanagement Systemen KMS (innerbetrieblich ohne B2B) Pro Kontra Führungskräften fehlt Konflikt Know how, deshalb sind Konflikt Managementsysteme unverzichtbar Konfliktmanagement ist Führungsaufgabe, deshalb sind Konfliktmanagement Systeme unnötig In Organisation gibt es Konflikte, die außerhalb der Verantwortung von Führungskräften liegen Konfliktmanagement Systeme haben Alibi Funktion, um von Führungsmängeln abzulenken Legitimitätsfrage: Wozu dienen interne Konfliktmanagementsysteme? 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 3 von 12
Pro-Perspektiven Pro o Führu ungskräften fehlt Konflikt Know how, deshalb sind Konflikt Managementsysteme unverzichtbar P ro In Organisation gibt es Konflikte, diee außerhalb der Verantwortung von Führungskräften liegen 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 4 von 12
Kontra-Perspektiven Kontra K onfliktmanagement ist Führungsaufgabe, deshalb sind Konfliktmanagement Systeme unnötig Kontra Konfliktmanagement Systeme haben Alibi Funktion, um von Führungsmängeln abzulenken 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 5 von 12
1. Denkwelt Organisation Die drei Elementee der Architektur einer Organisationn Der Daseinszweck /Mission bildet das Fundament. Da an eine Organisation unzählige Erwartungen gestellt werden, ist die Klarheit darüber unverzichtbar, welche derr Erwartungen erfüllt und welche frustriert werden. Ohne diese Klarheit kann keine Organisation überleben. Die mittlere Ebene sind die Funktionen. Sie sind kein Selbstzweck, sondern sind so zu gestalten, dass sie der Mission dienen. Besonders hervorzuheben sind hier zwei Funktionen: Die Funktion Führung und die Funktion Management. Schließlichh folgt die Ebene der Kompetenzenn 1. Das sind die Fähigkeiten und Bereitschaften, die erforderlich sind, um die Funktionen wahrzunehmen. Die Parallelstruktur einer Organisation Ferner bestehen Organisationen aus zwei parallelen Strukturen 2. Beide B sind unverzichtbar und können sich bei einseitiger Übertreibung stören. 1 Kompetenzbegriff nach John Erpenbeck und Volkerr Heyse 2 In Anlehnung an Soziale Gruppe nach Friedhelm Neidhardt 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 6 von 12
2. Denkwelt Führung Führungskräfte erzeugen Konflikte.. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen 3. Jede Entscheidung für etwas ist immerr auch eine Entscheidung gegen alles andere.. Das Erfüllen und Frustrieren von Erwartungen ist unverzichtbarer Bestandteil der Führungsaufgabe. Dazu zählt auch das Erzeugen und Handhaben von Konflikten. Führungskräfte müssen sowohl die Funktionn Management (Grenzen setzen) als auch die Funktion Führung (Spielfeld gestalten) wahrnehmen. Bedeutsam wird dies beispielsweise bei der Bekanntgabe von Entscheidungen, wennn die Grenze unklar dargestelltt wird. Der Umgang mit Grenze und Spielfeld Das ist der Fall, wenn Führungs schonend auf unliebsame Entscheidungen vorbereiten wollen, indem sie vorgeben, dass die MitarbeiterInnen mitentscheiden könnten, obwohl die Entscheidung bereits getroffen kräfte ihre MitarbeiterInnen ist. Die Absicht ist Konflikt vermeidung, doch die Wirkung ist das Gegenteil. 3 Managementverständniss nach Peter Drucker 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 7 von 12
3. Denkwelt Konflikt Definition Konflikt Unterschiedliche Handlungsabsichten, die als Begrenzung erlebt werden 4 Konflikt ist normal, ebenso das Erleben von Begrenzungen. Entscheidend ist die Art des Umgangs mit dem Konflikt. Diese Art wird getragen von der Fähigkeit und Bereitschaft des Konfliktsystems 5, eine lösungsorientierte 6 Form des Umgangs zu praktizieren. Konflikt und Zustand Ein Konfliktsystem kann drei verschiedene Zustände einnehmen: Zustand Fähigkeit Lösung Ja Problem Nein Symbiose./. Bereitschaft Ja Ja Nein Merkmal des Konfliktsystems ein gelöster Umgang mit dem Konflikt will eine Veränderung g erreichen, weiß aber nicht wie hält an der Ausprägung seiner Konflikt austragung fest sinnvolle Intervention Dritter Keine oder Stärkung der Selbstlösungsfähigkeit Hilfe anbieten, z.b. Mediation vomm Kontext legitimierter Machteingriff Konflikt-Interventionsmodell Das aus dieser Denkwelt abgeleitete Konfliktinterventionsmodell biete Dritten Orientierung für die Art und Wirksamkeit von Interventionen.. 4 nach Karl Kreuser 5 Konfliktsystem: Menschen und ihre soziale Beziehung 6 Lösungsorientiert im Sinne von Dem Kontext dienlich, wie z.b. dem Daseinszweck einer Organisation 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 8 von 12
4. Denkwelt Mediation Die Suche nach dem wirklich Wichtigen Mediation sucht das wirklich Wichtige hinter dem Streitthema. kurz Dass wirklich Wichtige bleibt im Hintergrund verborgen sonnig rechts links rechts links Perspektive im Streit: entweder oder Wird das wirklich Wichtige gefunden, finden die Konfliktparteien zu einer emotionalen Entspannung. Perspektive imm Streit: entweder e oder Mediative Perspektive 7 : sowohl alss auch & entweder oder Die zuvor eingeengtenn Perspektiven erweitern sich und die Konfliktkompetenz nimmt zu. kurz sonnig Dadurch finden die Konfliktparteien zu einem gelösten Umgang mit ihrem Konflikt. Das Konfliktsystem befindet sich dann im Zustand Lösung. In diesem Zustand kann Konsens erreicht werden muss aber nicht! rechts links Perspektive imm Streit: entweder e oder Mediation ermöglicht Kompetenzentwicklung Mediation ist keine Konfliktlösung, sondern das Ermöglichen von v Konfliktkompetenzz Aufrichtiges Verstehen wollen verhilft dazu, das wirklich Wichtige zu entdecken Der Verständnisprozess führtt zur emotionaler Entlastung Die emotionale Entlastung ermöglicht Konfliktkompetenz Konfliktkompetenz ermöglicht dem Konfliktsystem den Zustand LÖSUNG 7 von Karl Kreuser in Anlehnung an Rodrigo Jokisch Logik de0r Distinktionen 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 9 von 12
5. Denkwelt Anschlussfähigkeit Der Raum zwischen Ressource undd Hindernis Um als Berater/In für eine Organisation erfolgreich zu wirken, ist neben n der unverzichtbaren Zielklarheit auch ein klarer Blick auf Möglichkeiten und Grenzen sowie Akzeptanz und Ablehnung von Interventionen erforderlich. Deshalb muss jede Intervention auf a ihre Anschlussfähigkeit geprüft werden. Dafür gibt es einen Möglichkeitsraum, der durch Vertrautes und Fremdes jeweils in den Ausprägungen Hindernis oder Ressource begrenzt wirdd 8. Ist etwas bekannt, wird es als Bestätigung g des Vorhandenen erlebt. Das ist besonders zu Beginn für den Vertrauensaufbau sehr hilfreich. Es darf jedoch nicht zu bekannt b werden, weil es sonst in Befangenheit mündet. Ist das Vertrauen hergestellt, kann mit zielgerichteter Irritation ( fremd ) die gewünschte Entwick entsteht ( zu fremd ). Hier ist ein permanenter Balanceakt der beratenden Person erforderlich. lung initiiert werden. Der Grad der Irritationn darf jedoch nicht so stark s sein, dass Vertrauensverlust Beispielee für Anschlussfähigkeit Win Win MediatorInnen betonen häufig den Win Winn Aspekt: Mediation führt f zu Gewinnern auff allen Seiten. In vielen Organisationen erleben Verantwortliche diese Aussage als Sozialromantik, denn ihr Erleben sieht anders aus: Organisationen brauchen den Wettbewerb der besten Idee. Diese darf nicht dem Integrationsbestreben geopfert werden. Deshalb muss es auch Win Lose geben. Mediation ist Konfliktlösung In Organisationen gibt es unlösbare Konflikte, sobald es um die Sicherung der Mission geht, deren Grenzen nicht verhandelbar sind. Wenn Mediation Konfliktlösung ist, i begrenzt sie sich ihren Möglichkeitsraum unnötig. Deshalb lässt sich der Möglichkeitsraum durch eine anschlussfähigere Darstellung erweitern: Mediation ermöglicht Konfliktkompetenz und einen gelösten Umgang mit dem Konflikt insbesondere bei kontextbedingter Unlösbarkeit. 8 in Anlehnung an Georg Simmel Der Fremde F 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 10 von 12
2. Konferenz Systemdesign 22.02.2014 Führung und Management Ausblick Wozu dienen interne Konfliktmanagementsysteme? Versuch einer Antwort auf diese Legitimitätsfrage: KMS leisten einen Beitrag zur Erfüllung des Daseinszwecks einer Organisation sowie der Sicherung ihrer Existenz. Wie ein KMS zu gestalten ist, hängt von den Faktoren ab, welche den Gestaltungsraum begrenzenden und gleichzeitig auch ermöglichenden. Wichtige Faktoren sind: Organisationskultur als gemeinsam akzeptierte Realitätsinterpretation 9 Ausprägung von Fähigkeit und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme Führungsverständnis und seine praktische Bedeutung im Arbeitsalltag Reflexivität auf individueller und organisationaler Ebene Fähigkeit zu situativen, kreativen Entscheidungen ( z.b. zwischen Anpassung und Querdenken) KMS arbeiten an den Voraussetzungen für kollektive Kompetenz Die gezielte Bearbeitung von Konflikten ist ein wertvoller Beitrag zum Kompetenzlernen 10. Kompetenzen ermöglichen sicheres Handeln in unsicheren Situationen. Was für Individuen gilt, lässt sich auf Kollektive übertragen. Die Notwendigkeit, dies zu tun, zeigt sich an bekannten Phänomenen. So kann es beispielsweise sein, dass Besprechungen nicht funktionieren, obwohl alle Teilnehmenden in Moderation ausgebildet sind. Oder dass ein gesundheitsfördernder Umgang mit Konflikten nicht gelingt, obwohl die gesamte Belegschaft in Konfliktmanagement ausgebildet ist. Kollektive Kompetenz einer Organisation ist also weitaus mehr als die Summe der individuellen Kompetenzen ihrer MitarbeiterInnen. Konfliktmanagementsysteme arbeiten an den Voraussetzungen für kollektive Kompetenz. Diese Voraussetzungen sind auf der nächsten Seite aufgeführt. Literatur: Kreuser, Karl; Robrecht, Thomas; Erpenbeck, John (2012). Konfliktkompetenz, Heidelberg Robrecht, Thomas (2012). Organisation ist Konflikt., Kühbach Unterbernbach Kreuser, Karl; Heyse, Volker; Robrecht, Thomas (2012). Mediationskompetenz, Münster 9 Organisationskultur nach Edgar Schein 10 John Erpenbeck in Konfliktkompetenz (2012) 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 11 von 12
2. Konferenz Systemdesign 22.02.2014 Führung und Management Voraussetzungen für kollektive Kompetenz* als Hypothesenlandkarte für Beraterinnen und Berater *nach Karl Kreuser 1. Abgestimmte Wirklichkeit Die Menschen in der Organisation haben ein gemeinsames Bild von der Organisation und ihrem Daseinszweck (Mission) und ihrem Umfeld (z.b. Markt) 2. Arbeitsfähigkeit Die Strukturen der Organisation sind funktionsfähig formal: Klarheit über Befugnisse, Verantwortungen, Prozesse und Aufgaben sozial: Teams und Gruppen befinden sich in der Arbeitsphase (sind hinreichend ausdifferenziert) 3. Balancierte Differenzierungen Fähigkeit zu situativen, kreativen Entscheidungen zwischen Formalem und Sozialem Selbst und Fremdsteuerung Existenz und Zukunft Anpassung und Querdenken 4. Individuelle Kompetenzen Die Kompetenzen der Individuen sind hinreichend ausgeprägt Fähigkeiten (wie z.b. Wissen und Erfahrung) Bereitschaften (wie z.b. Werte und Wille) 5. Reflexivität Selbst und Fremdbild als Entwicklungsorientierung für die Organisation Institutionalisierung von Selbstbeobachtung und Selbstkritik (z.b. KVP, BSC, EFQM, ) Systematischer Rückgriff auf Fremdbeobachtung (z.b. externe Berater, Beiräte, Auswertung Kundenreklamation, ) Offene Evaluierung von Handlungsfolgen (z.b. Kundenbefragung, Mitarbeiterbefragung, ) Werte und Verantwortungsmanagement (z.b. Unternehmensethik, CR/CSR, ) 2014 Dr. Karl Kreuser Thomas Robrecht Seite 12 von 12