Team Margerison-McCann FRAGEN UND ANTWORTEN
ÜBER DIE AUTOREN DES TEAM SYSTEMS Dr. Charles Margerison ist Partner des Team Management Systems. Er war Professor für Management an der University of Queensland in Australien und an der Cranfield University School of Management in England. Er ist Autor von 10 Büchern, vielen berufsbezogenen Zeitschriftenartikeln und ist PhD in Educational Psychology. Seine Erfahrungen im Wirtschaftsbereich umfassen die Leitung eines Verlags und die Tätigkeit als Berater für weltweit Wirtschaftsunternehmen. Dr. Dick McCann ist Partner des Team Management Systems. Sein wissenschaftlicher Hintergrund sind die Natur- und Ingenieurswissenschaften, das Finanz- und Organisationswesen. Er arbeitete zu Beginn seiner Karriere fünf Jahre bei BP in London. Er ist Doktor der Ingenieurswissenschaften und Autor eines führenden Buchs über gelingende Kommunikation sowie Co-Autor (mit Dr. Charles Margerison) vieler Bücher und Artikel zur Teamarbeit. Er ist zur Zeit Leiter des Team Management Systems für Asien und den pazifischen Bereich und bereist die Welt, um führende Wirtschaftsunternehmen inorganisationsfragen zu beraten. TMS DEVELOPMENT INTERNATIONAL LTD, 2003, 2005 Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Publikation darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie oder andere mechanische oder elektronische Aufzeichnung) ohne vorherige schriftliche Genehmigung der Herausgeber reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Dieses Buch wird unter der Bedingung verkauft, dass es nicht ohne die vorherige Zustimmung der Herausgeber über den Handel oder andere Verbreitungsformen verliehen, weiterverkauft, geborgt oder in anderer Form in Umgang gebracht wird. Nach erfolgter Zustimmung darf dies in keiner anderen als der vorliegenden Form der Bindung und des Umschlags und ohne eine dieser gleichlautenden Bedingung geschehen, einschließlich dieser Bedingung, die dem nachfolgenden Käufer auferlegt wird. Übersetzung: Hartmut Wagner, Forum für Teamentwicklung Das Logo des Team Management Systems (TMS), das logo tmsdi, das Team Management Rad und das Modell der Arbeitsfunktionen sind eingetragene Warenzeichen. Herausgegeben von TMS Development International Ltd., 128 Holgate Road, York YO24 4FL, England. Tel: +44 (0) 1904 641 640 Fax: +44 (0) 1904 640 076 Email: enquiry@tmsdi.com Web: www.tmsdi.com TMS Development International Ltd. ist der Hauptlizenznehmer des Team Management Systems in Europa, Afrika, dem Nahen und Mittleren Osten.
Team 1 2 WAS IST DAS TEAM PROFIL? Das Team Management ist ein persönlicher Bericht, der aus Ihren Antworten auf die Fragen in einem speziellen Fragebogen zusammengestellt wurde. Das lässt Sie erkennen, wie Sie bevorzugt arbeiten und wie Sie wahrscheinlich gern mit anderen bei der Arbeit umgehen. Es nennt Ihnen eine Haupt- und zwei verwandte Rollen auf dem Team Management Rad. Dieses Modell ist ein visuelles Schaubild der Rollen, die im Team wahrzunehmen sind. Das gibt Ihnen Informationen zu den Bereichen, die wahrscheinlich Ihre Stärken in der Arbeit und in einem Team sind. Es ist der Ausgangspunkt für eigene Lern- und Entwicklungsprozesse und ein Werkzeug, mit dem Sie noch besser verstehen werden, wie Sie Ihr eigenes Potenzial und Ihre Zusammenarbeit mit anderen optimieren können. WAS MISST DER TEAM PROFIL FRAGEBOGEN? Der Fragebogen misst Ihre Art und Weise, wie Sie gern arbeiten, und zwar in vier Bereichen, die in unserer Forschung als die zentral wichtigen erkannt wurden: Wie Sie bevorzugt mit anderen umgehen Wie Sie Informationen bevorzugt sammeln und nutzen Wie Sie bevorzugt Entscheidungen treffen Wie Sie sich und andere bevorzugt organisieren 3 Aus der Forschung wissen wir, dass die Kombinationen der Präferenzen in diesen vier Messbereichen zuverlässige Voraussagen darüber ergeben, welche Arbeitsbereiche Sie am meisten bevorzugen, und auch welche Rollen Sie gern im Team einnehmen. WELCHE FORSCHUNG UNTERSTÜTZT DAS TEAM PROFIL? Die von Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann unternommenen Forschungsarbeiten bauen auf der ursprünglichen Arbeit von Carl G. Jung auf, einem Schweizer Philosophen und Psychologen. Das Team Management System (TMS) hat die Arbeiten von Jung auf die spezifischen Bedürfnisse des Managements und der Arbeitssituation übertragen. Die kontinuierlich fortgeführten Forschungsarbeiten zeigen, dass der Fragebogen sehr genaue und zeitstabile Voraussagen ermöglicht, die eine große Bedeutung für die Verbesserung der Leistungen haben. Zu diesen Forschungsarbeiten existiert eine umfassende und detaillierte Dokumentation. Sprechen Sie uns an, wenn Sie mehr Informationen dazu brauchen. 1 Team
Team 4 WAS BEDEUTET ARBEIT FÜR UNS? Die TMS-Forschung zeigt auf: wenn Menschen danach befragt werden, was Sie bei der Arbeit tun, dann lassen sich ihre Antworten in acht Schlüsselbereichen gruppieren. Diese werden im Modell der Arbeitsfunktionen dargestellt. Beraten Innovieren Promoten Entwickeln Organisieren Umsetzen Überwachen Stabilisieren Informationen erhalten und weitergeben Sich neue Ideen einfallen lassen und mit ihnen experimentieren Neue Möglichkeiten suchen und andere davon überzeugen Die Anwendbarkeit neuer Ansätze bewerten und testen Mittel und Wege etablieren und anwenden, um die Dinge zum Funktionieren zu bringen Etablierte Systeme und Verfahren zuverlässig funktionieren lassen Das Funktionieren von Systemen checken und überprüfen Das Einhalten von Standards und Prozessen sicherstellen DAS MODELL DER ARBEITSFUNKTIONEN VON MARGERISON-MCCANN Im Zentrum des Modells der Arbeitsfunktionen sehen Sie das Feld Verbinden. Damit ist eine Reihe von Fähigkeiten gemeint, die von allen Teammitgliedern einzubringen sind. Ein Team ist nur so stark wie sein schwächstes Glied. Es ist äußerst wichtig für den Teamerfolg, dass die acht Arbeitsfunktionen verbunden werden. 2
5 WAS IST DAS TEAM RAD? Das Team Management Rad von Margerison-McCann wurde entwickelt, um die wichtigsten Rollen darzustellen, die in jedem Arbeitsteam abgedeckt sein müssen. Teams erhalten damit ein klares visuelles Modell und eine einfache Sprache, die Sie dabei unterstützen, Menschen und Aufgaben in der effektivsten Weise miteinander zu verbinden. Im Rad finden Sie acht wichtige Rollen dargestellt. Im Zentrum befindet sich das Verbinden. Dabei handelt es sich um ein Bündel von Aktivitäten, die jeder im Team wahrnehmen muss, um Teamarbeit systematisch zu koordinieren. Die Fähigkeiten des Verbindens können durch Erfahrung und Training erworben werden. 6 DAS TEAM RAD VON MARGERISON-MCCANN WIE WIRD MEINE TEAMROLLEN-PRÄFERENZ BESTIMMT? Ihre Antworten im Team Management Fragebogen werden auf den vier Arbeitspräferenzskalen dargestellt und zeigen so Ihre Arbeitspräferenzen auf: Extrovertiert Umgang mit anderen Introvertiert Man kann mit anderen eher extrovertiert oder introvertiert umgehen Praktisch Information Kreativ Man kann Informationen eher praktisch oder kreativ behandeln Analytisch Entscheidungen Begründet auf Überzeugungen Man kann Entscheidungen eher analytisch oder begründet auf Überzeugungen treffen Strukturiert Organisation Flexibel Man kann sich und andere eher strukturiert oder flexibel organisieren Ein spezielles Computerprogramm analysiert und bearbeitet Ihre Antworten und gibt diesen einen Wert, der die Ausprägung Ihrer Präferenzen auf jeder Skala angibt. Auf der Basis von Forschungsergebnissen, welche Arbeitsbereiche Personen mit verschiedenen Werten bevorzugen, werden die vier Werte kombiniert. Daraus ergeben sich eine Hauptrolle und zwei verwandte Rollen auf dem Team Management Rad, die Ihre stärkste Präferenz und unabhängig von der Hauptrolle - zwei weitere starke Präferenzen angeben. 3
Team 7 WELCHE ZENTRALEN ROLLEN WERDEN AUF DEM TEAM RAD DARGESTELLT? Indem Sie den in sorgfältiger Forschung entwickelten Team Management Fragebogen ausfüllen, erhalten Sie ein sehr genaues Bild der Haupt- und verwandten Rollen. Informierte Berater bevorzugen eine Arbeitsweise, die sich an ihren Überzeugungen und Flexibilität orientiert. Sie können introvertiert und kreativ, aber auch extrovertiert und praktisch sein. Informierte Berater sind gut darin, Informationen so zu erstellen und zusammenzufügen, dass man sie gut verstehen kann. Sie sind in der Regel geduldig und bereit, Entscheidungen aufzuschieben, bis sie soviel wie möglich wissen. Andere können den Eindruck gewinnen, dass sie sich schwer entscheiden können. Ein informierter Berater glaubt jedoch, dass es besser ist, sehr genau zu sein als Ratschläge zu geben, die sich später als falsch herausstellen können. Sie geben einem Team viel Unterstützung, haben aber wahrscheinlich keine starke Präferenz für das Organisieren. Ihr Hauptaugenmerk richten sie darauf, dass eine Aufgabe gut erledigt wird und alle wichtigen Informationen verfügbar sind. Kreative Innovatoren bevorzugen eine kreative und flexible Arbeitsweise. Sie können extrovertiert sein und sich auf ihre Überzeugungen stützen, können aber auch introvertiert und analytisch arbeiten. Kreative Innovatoren haben Ideen, die herkömmlichen Verfahren widersprechen oder sie in Frage stellen können. Sie können sehr unabhängig und experimentierfreudig sein und machen sich frei von gängigen Methoden und Verfahrensweisen. Es ist am besten, wenn man sie ihre Ideen verfolgen lässt, ohne die praktizierten Verfahren aufzugeben, bis ihre neuen Ansätze sich bewährt haben. Viele Organisationen errichten dafür Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, um Menschen mit Ideen die Chance zu geben, herauszufinden, ob die Ideen praktikabel sind. Entdeckende Promoter ziehen einen kreativen und extrovertierten Ansatz vor. Sie können entweder analytisch und flexibel sein, aber auch strukturiert und begründet auf Überzeugungen. Entdeckende Promoter können in der Regel hervorragend neue Ideen aufnehmen, Menschen begeistern und Ideen voranbringen. Sie finden heraus, was in der Organisation und draußen passiert und vergleichen neue Ideen mit dem, was an anderer Stelle gemacht wird. Sie sind gut darin, Kontakte, Informationen und Ressourcen von außen hereinzuholen, die Innovationen voranbringen können. Es ist nicht immer ihre Stärke, Dinge zu organisieren und Details zu kontrollieren, aber sie können die großen Zusammenhänge gut sehen. Auswählende Entwickler bevorzugen einen extrovertierten und analytischen Ansatz. Sie können kreativ und strukturiert sein, aber auch praktisch und flexibel. Auswählende Entwickler achten darauf, dass Ideen praktisch umsetzbar sind. Sie prüfen, ob der Markt Innovationen braucht und testen diese nach praktischen Kriterien ab. Sehr oft produzieren sie Prototypen oder führen Marktforschungen durch. Sie interessieren sich dafür, Innovationen schrittweise voranzutreiben. Wenn ihnen das gelungen ist, sind sie wahrscheinlich weniger daran interessiert, die Innovation serienmäßig umzusetzen. Sie gehen lieber weiter und schauen sich nach dem nächsten Projekt um. Zielstrebige Organisatoren bevorzugen eine analytische und strukturierte Arbeitsweise. Sie können entweder praktisch und extrovertiert sein, aber auch introvertiert und kreativ. Zielstrebige Organisatoren wollen Dinge vorantreiben und können daher ungeduldig sein. Sie erstellen Verfahren und Systeme, um Ideen brauchbar umsetzen zu können. Sie setzen klare Ziele und stellen sicher, dass jeder weiss, was von ihm erwartet wird. Sie können auf Menschen und Systeme Druck ausüben, damit Termine eingehalten werden. 4
Systematische Umsetzer mögen einen praktischen und strukturierten Arbeitsansatz. Sie können introvertiert oder analytisch sein, aber auch extrovertiert und begründet auf Überzeugungen. Systematische Umsetzer legen Wert darauf, dass Produkte und Dienstleistungen nach vorgegebenen Standards erstellt werden. Sie legen dabei Wert auf Regelmäßigkeit und haben das Gefühl, dass sie ihre Arbeit getan haben, wenn die Planungsvorgaben erfüllt sind. Sie mögen bewährte Verfahren und systematisches Arbeiten. Sie perfektionieren lieber ihre vorhandenen Fähigkeiten als sie dauernd zu ändern und neue Arbeitsweisen zu erlernen. Kontrollierende Überwacher bevorzugen einen introvertierten und praktischen Arbeitsansatz. Sie können entweder begründet auf Überzeugungen und strukturiert, aber auch analytisch und flexibel sein. Kontrollierende Überwacher mögen Detailarbeit und stellen sicher, dass Fakten und Daten korrekt sind. Sie sind sorgfältig und genau. Sie können sich längere Zeit auf eine Aufgabe konzentrieren, gehen gern in die Tiefe und stellen sicher, dass Aufgaben nach Plan und präzise ausgeführt werden. Dies kann von großem Wert im Bereich der Qualitätsprüfung, bei Abschlüssen und Verträgen und in der Qualitätssicherung und kontrolle sein. Unterstützende Stabilisatoren 8 bevorzugen einen Arbeitsansatz, der introvertiert ist und sich auf Überzeugungen gründet. Sie können entweder praktisch und flexibel, aber auch kreativ und strukturiert sein. Unterstützende Stabilisatoren können Qualitäten haben, die dem Team eine gesunde Basis für seine Arbeit verschaffen. Sie engagieren sich dafür, sowohl die materielle als auch die soziale Ebene der Arbeit stabil zu halten. Sie können das Gewissen des Teams sein und den Teammitgliedern viel Unterstützung bieten. Sie haben oft klare Vorstellungen davon, wie man das Team führen sollte, die auf ihren Überzeugungen und Werten beruhen. Wenn sie aufgebracht sind, können sie ihre Interessen hartnäckig verteidigen. Sie können auch eine ungeheure Quelle der Stärke und Energie sein und können oft ausgezeichnet verhandeln. WELCHE BEDEUTUNG HABEN DIE VERWANDTEN ROLLEN? 9 Die verwandten Rollen sind Bereiche, in denen Sie ebenfalls Präferenzen und Stärken haben. Ihr eigenes zeigt Ihnen auf, wie Ihre Präferenzen sich in bestimmten Situationen zu den verwandten Rollen hin bewegen. Je nachdem wie ausgeprägt die Werte sind, können Ihre verwandten Rollen für Sie eine ebenso starke Bedeutung wie die Hauptrolle haben. WAS VERSTEHT MAN UNTER VERTEILUNG DER ZENTRALEN ARBEITSPRÄFERENZEN? Die Verteilung der zentralen Arbeitspräferenzen zeigt an, welche der acht Bereiche im Modell der Arbeitsfunktionen Sie bevorzugen. Grundlage dafür sind Ihre Antworten im Fragebogen des Team Management s. Die Prozente werden anhand Ihrer Skalenwerte auf den Arbeitspräferenzskalen und Ihrer wahrscheinlichen Bevorzugung jeder möglichen Kombination berechnet. Die Ergebnisse werden dann auf das Modell der Arbeitsfunktionen übertragen, um Ihnen einen prozentualen Gesamtwert für jede der acht Arbeitsfunktionen zu liefern. Diese zusätzliche Information im ist besonders aussagekräftig als Diskussionsgrundlage für Aufgabenverteilung, Arbeitszufriedenheit und Motivation. Aufgabenverteilung In vielen Teams tun sich für bestimmte Bereiche auf dem Team Management Rad Lücken auf. Sie können einen Teamcheck im Hinblick auf die ermittelten Prozentsätze vornehmen, um die Bereiche herauszufinden, die in Ihrem Team eventuell vernachlässigt werden. Daraufhin können Aufgaben und Verantwortlichkeiten entsprechend den Präferenzen zugeteilt werdeen, um Lücken zu schließen. 5
Team Arbeitszufriedenheit und Motivation Unsere Forschung hat ergeben, dass die Arbeitszufriedenheit am größten ist, wenn es gewisse Überschneidungen der persönlichen Präferenzen und der Arbeitsanforderungen gibt. Die angegebenen Prozentsätze können Ihnen einen Bezugsrahmen bieten, mit dem Sie herausfinden können, wie gross die Überlappung von aktueller Arbeitsanforderung einerseits und aktueller Arbeitspräferenz andererseits ist. Sie können auch die Möglichkeiten für eine Neudefinierung Ihres Arbeitsplatzes oder Ihrer beruflichen Tätigkeit in Übereinstimmung mit Ihren Präferenzen erwägen. 10 WAS IST EIN GETEILTES RAD? 11 Während die verwandten Rollen sich meistens beidseitig der Hauptrolle befinden, sind sie manchmal auch etwas weiter davon entfernt wir sprechen dann von einem geteilten Rad. Das kann heißen, dass Sie eine Kombination von Präferenzen besitzen, die Ihnen für Ihren Beruf bestimmte Vorteile bietet. In einigen Berufsfeldern sind bestimmte Typen von geteilten Rädern häufiger anzutreffen. So haben zum Beispiel Software-Programmierer oft eine Präferenz sowohl im Bereich des kreativen Innovators als auch des kontrollierenden Überwachers. Selbständige Einzelkämpfer können Präferenzen haben, die ihre Stärken als Allrounder aufzeigen. ERHÄLT JEDER EIN ANDERES PROFIL? Während jeder Mensch verschieden ist, so gibt es doch eine Reihe von bekannten typischen Verhaltensweisen, die Menschen bei der Arbeit einnehmen. Das Team Management Rad zeigt acht Teamrollen auf. Für jeden dieser acht Sektoren gibt es zwei Untersektoren, die die verschiedene Art und Weise beschreiben, in der Menschen gern arbeiten. Insgesamt gibt es 208 verschiedene kombinationen. Bei gleichen Teamrollen werden einige Teile des textes identisch sein. Andere Passagen werden je nach Ausprägung der einzelnen Werte und je nach Kombination von Haupt- und Nebenrollen unterschiedlich formuliert sein. 12 WIE KANN ICH MEIN TEAM PROFIL NUTZEN? Ihr persönliches Team Management können Sie als Startpunkt für einen Lernprozess nutzen. Es bietet Ihnen Leitlinien an, wie Sie Ihr Potential bei der Arbeit optimieren können und zeigt Ihnen Entscheidungsmöglichkeiten auf, wie Sie Ihre eigene Entwicklung fördern können. Das unterstützt Sie in Ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung. Es hilft Ihnen ebenfalls dabei, innerhalb eines Teams effektiver zu arbeiten. Das ist das Ergebnis intensiver Forschungsarbeiten, aber niemand kennt Sie so gut wie Sie selbst. Sehen Sie das Team Management als Werkzeug an, sich selbst und die Art und Weise, wie Sie gern arbeiten, noch besser zu verstehen. Voll zur Geltung kommt die Qualität des s, wenn Sie es im Gespräch mit Kollegen nutzen. Sie können es von ihnen lesen lassen und sie bitten, Ihnen Rückmeldung zu geben, wie Sie von Ihren Kollegen bei der Arbeit wahrgenommen werden. Sie können darüber gemeinsam nachdenken, wie Sie Ihre Leistung verbessern können, indem Sie sich noch mehr auf Ihre Stärken konzentrieren und diese entwickeln. 6
13 WIE HABEN ANDERE DAS TEAM PROFIL GENUTZT? Der Ansatz des Team Managament Systems ist im Bereich vieler Organisationen, Unternehmen und im öffentlichen Dienst weltweit vielfach genutzt worden. Das Team Management gibt Einblicke in die persönliche und Personalentwicklung sowie die Team- und Organisationsentwicklung. Es kann daher für viele verschiedene Fragestellungen genutzt werden. Im folgenden finden Sie einige Beispiele. Change Management Vertraute Modelle und eine einfach zu gebrauchende Sprache für den Arbeitsbereich machen es für jeden einfacher, mit neuen Zielen, neuen Rollen und neuen Kollegen umzugehen. Sich selbst gut zu kennen wird immer wichtiger immer wieder ergeben sich neue Möglichkeiten, neue Aufgaben kommen und gehen. Das beschleunigt den Prozess, Teams zu bilden und schnell eine effektive Arbeit in Gang zu bringen. Konfliktlösung Gegenseitiges Verstehen und Respekt vor Verschiedenheit sind wichtige Schlüssel für Konfliktlösung. Beides findet sich im Kern des TMS-Ansatzes. Eine Hauptstärke des Team Management s liegt in seiner Fähigkeit, Menschen dabei Hilfe zu geben, die Welt mit den Augen von anderen sehen zu können. Menschen müssen Wertschätzung dafür erlernen, dass sie Menschen um sich brauchen, die anders arbeiten als sie selbst. Das hilft dabei ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, wie man effektiver mit Menschen umgeht, die ganz verschiedene Arbeitspräferenzen haben. Interkulturelle Teamarbeit Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, Probleme innerhalb von multikulturellen Teams vor allem auf die nationalen Verschiedenheiten zurückzuführen. Missverständnisse entstehen vielmehr häufiger dadurch, dass Menschen unabhängig von ihrer Nationalität die Arbeit verschieden angehen. Das gibt den Teammitgliedern ein gemeinsames Modell und eine gemeinsame Sprache für Teamarbeit, die ihnen dabei hilft effektiver zusammenzuarbeiten. Sie sehen, dass Konflikte oder Schwierigkeiten sich vor allem daraus entwickeln, dass es verschiedene Präferenzen für verschiedene Teamrollen gibt. Das ist in acht europäischen Sprachen verfügbar und wird extensiv in internationalen Teams genutzt. Multifunktionales und abteilungsübergreifendes Arbeiten Wenn Teams komplexer werden und Mitarbeiter in mehr als einem Team tätig sind, brauchen die Teammitglieder unbedingt Werkzeuge, um mit ihren Rollen in den verschiedenen Teams klar zu kommen. Multifunktionale Teams setzen sich mit großer Wahrscheinlichkeit aus Menschen zusammen, die auf sehr verschiedene Weise zu arbeiten gewohnt sind, und haben daher mehr Schwierigkeiten sich aneinander anzupassen. Das fördert gegenseitiges Verständnis sowie Respekt für Verschiedenheit und stellt ein gemeinsames Modell und eine gemeinsame Sprache für die Arbeit zur Verfügung. Bewerbungsgespräche Das Team Management ist nicht als Auswahlinstrument entwickelt worden. Es kann jedoch dabei unterstützend eingesetzt werden, indem es einen Rahmen für die Gespräche und das abschließende Interview bietet. Es wird Sie dabei unterstützen herauszufinden, wie ein Bewerber bevorzugt arbeitet und welche Rolle er in einem Team einnehmen würde. Vergleiche Kapitel 15: Haben Arbeitspräferenzen wirklich einen großen Einfluss auf unsere Arbeitsweise? Führungsaufgaben Gute Führungskräfte verstehen die besondere Rolle, die jedes Teammitglied spielen kann und wissen, wie sie die Fähigkeiten von jedem gemäß seinen Stärken entwickeln können. Das unterstützt diesen Prozess. Das TMS-Modell der Teamarbeit bietet einen klaren und starken Rahmen für eine kooperative und entwicklungsfördernde Führungsarbeit. 7 Team
Team Die lernende Organisation Persönliches Lernen beginnt mit Selbstkenntnis. Das bietet Ihnen Einsichten in Ihre Arbeitspräferenzen und nützliche Rückmeldungen, an denen Sie Ihre persönliche Entwicklungsplanung ausrichten können. Mentoring und Coaching Das kann ein kraftvolles Werkzeug für eine Lernpartnerschaft sein. Sie können sich bei Ihren Diskussionen über persönliche Karriereziele, Entwicklungsaspekte der derzeitigen Tätigkeit und die Zusammenarbeit mit anderen immer wieder darauf beziehen. Neue Technologien Die neuen Technologien verändern radikal die Art und Weise, wie wir alle arbeiten. Die grundlegenden Konzepte und Modelle des TMS behalten jedoch weiterhin ihre Gültigkeit. Wo neue Systeme eingesetzt werden, ist es wichtig zu wissen, was Ihre Stärken sind, welche Rolle Sie in einem Team am besten ausfüllen können und wo Sie in einer Organisation neuen Stils am besten hineinpassen. Die neuen Technologien können die Kommunikation auch komplexer machen. Zu verstehen, wie die Teammitglieder bevorzugt miteinander umgehen und kommunizieren, kann dabei hilfreich sein, die neuen Technologien noch besser zu nutzen, um Teamarbeit zu erleichtern. Outplacement-Beratung Die Einsichten aus dem eigenen geben eine starkes Gefühl für die eigene Identität und vermitteln einen sehr positiven Ansatz in einer Zeit, wo manches unsicher und negativ erscheinen kann. Das macht es leichter, Karriereerwartungen neu auszurichten und die Möglichkeiten herauszufinden, die am wahrscheinlichsten Erfüllung bringen. Persönliche und Karriereentwicklung Persönliche Entwicklung ist ein Kernanliegen des TMS-Ansatzes, indem hier die Bedürfnisse des Individuums in Verbindung gesehen werden im größeren Rahmen des Teams und in Verbindung mit den Zielen der Organisation. Das Team Management vermittelt tiefes Selbstverständnis im Bereich der Arbeit, nicht nur zu eigenen Stärken und Grenzen, sondern auch zur bevorzugten Rolle in einem Team. Es gibt Denkanstösse dazu, in welchem Ausmaß Ihnen eine bestimmte Stelle oder Tätigkeit Herausforderung, Energie und Engagement bieten kann. Problemlösung Wie Menschen mit den ihnen gestellten Aufgaben und miteinander umgehen hier liegt der Schlüssel für effektives Lösen von Problemen. Das kann dabei helfen, Problemlösungen zu erleichtern und Teams zu kreativeren Problemlösungen anzuregen. Menschen müssen oft zusammenarbeiten, um eine Lösung zu finden und anzuwenden. Dabei ist es von zentraler Bedeutung, darum zu wissen, wie Sie in ein Team hineinpassen, was Ihre besonderen Stärken sind und welche Mitarbeiter Ihre Stärken ergänzen können. Verkauf und Kundenbetreuung Verkaufstrainings legen das Schwergewicht häufig auf besondere Skills und Techniken. Da dem Kundendienst und der Beziehungspflege zum Kunden ein immer größeres Gewicht zukommt, besteht Bedarf daran, verbesserte Kommunikationsfähigkeiten zu entwickeln. Ein Bewusstsein der eigenen Rollenpräferenz und des eigenen Kommunikationsstils geben Ihnen wertvolle Einblicke, wie Sie Ihr Verhalten verändern können, um eine gute Beziehung zu anderen aufzubauen. 8
Übernahmen und Fusionen Team Design Die Reorganisation, die mit Fusionen verbunden ist, kann mit Werkzeugen erleichtert werden, die einen konstruktiven Ansatz für eine veränderte Aufteilung von Aufgaben und Teambildung bieten in Verbindung mit einem neuen Fokus auf bessere Kommunikation und Konfliktlösung. Das gibt Informationen, die Menschen dabei unterstützen, in neuer Weise zusammenzuarbeiten. Es weist den Weg zu einem gegenseitigen Verständnis der Rollenpräferenzen und Stärken in einem Team und auch den Respekt für verschiedene Organisationskulturen. Menschen und Aufgaben so zusammenzubringen, dass Energie freigesetzt wird und sich optimale Erfolgschancen bieten ist eine Fähigkeit, die von allen Führungskräften und Managern verlangt wird. Die e geben Ihnen eine viel bessere Chance, das gut zu bewerkstelligen, weil sie Ihnen wertvolle Informationen dazu geben, wo die Energie liegt, und Klarheit, wohin sie gelenkt werden muss. 14 WIRD MAN DURCH DAS TEAM PROFIL NICHT IN STEREOTYPEN EINGETEILT? Das Team Management teilt Menschen nicht in Schubladen oder Stereotypen ein. Es vermittelt Informationen, die Menschen dabei unterstützen, ihre eigenen Stärken und Entwicklungsbereiche zu kennen und gibt Teams einen gemeinsamen Bezugsrahmen und eine gemeinsame Sprache, um effektiver zusammenzuarbeiten. Das beschreibt wichtige Fragestellungen, die jeder kennt, die er aber bisher vielleicht nicht so gut ausdrücken konnte. 15 KANN ICH IN BEREICHEN AUSSERHALB MEINER PRÄFERENZEN ARBEITEN? Ihr zeigt Ihnen eine Hauptrolle und zwei verwandte Rollen auf, in denen Sie eine Präferenz angegeben haben. Das heißt nicht, dass Sie in anderen Bereichen nicht arbeiten oder nichts leisten könnten es wird immer wieder Zeiten geben, wo wir außerhalb unserer Präferenzbereiche arbeiten müssen. Es kann auch sinnvoll sein, unsere Fähigkeiten in andere Bereiche hinein auszuweiten. Wenn wir jedoch sehr häufig und sehr lange in diesen von uns nicht bevorzugten Bereichen arbeiten müssen, werden wir häufiger Stress erleben. 16 HABEN ARBEITSPRÄFERENZEN WIRKLICH EINEN GROSSEN EINFLUSS AUF UNSERE ARBEITSWEISE? Das Team Management beschreibt die Präferenzen, die Sie uns mitgeteilt haben, indem Sie den Fragebogen ausfüllten. Menschen mögen bestimmte Arbeitsweisen vorziehen, aber es kann sein, dass sie auf Grund bestimmter Umstände in Bereichen arbeiten müssen, die nicht ihre Präferenzbereiche sind. Es ist dennoch möglich, dass sie hohe Leistungen in diesen Bereichen erbringen. Unsere Forschung zeigt jedoch generell auf, dass Menschen, die eine bestimmte Arbeitsweise vorziehen, in der Regel ihren Präferenzen nachgehen und folglich in diesem Bereichen kompetenter werden. Hieraus ergibt sich das BPK-Gesetz: Wir alle Bevorzugen bestimmte Arbeitsweisen. Wir Praktizieren die Arbeitsweisen mehr, die wir Bevorzugen. Wir werden gewöhnlich Kompetenter in den Bereichen, die wir Bevorzugen und daher am meisten Praktizieren. Wir können somit sagen, dass unsere Präferenzen uns dabei helfen, unsere Entscheidungen und unser Schicksal zu gestalten. Es gibt jedoch auch andere Faktoren wie Intelligenz, Erfahrung, persönlicher Antrieb und Entschlusskraft, die ebenfalls bestimmen, was wir tun. 9
Team 17 BRAUCHT EIN TEAM ACHT LEUTE, UM ALLE ACHT TEAMROLLEN ABZUDECKEN? Man braucht keine acht Leute im Team. Es ist jedoch wichtig, alle acht Teamrollen im Bedarfsfall abzudecken. Probleme können entstehen, wenn sich in einem Team alle Teammitglieder in ein oder zwei Bereichen befinden. Wenn zum Beispiel die Teampräferenzen alle im Bereich des systematischen Umsetzers liegen, wird das Team möglicherweise nicht viele neue Ideen entwickeln oder wenig Fähigkeiten besitzen, mit schnellen Veränderungen fertigzuwerden. Die Lösung besteht darin, ein gut ausgewogenes Team von Mitarbeitern zu entwickeln, die sich gegenseitig ergänzen, und die anstehenden Aufgaben den richtigen Mitarbeitern zuzuteilen. Die Team Management e machen es leichter dies zu tun, indem sie individuelle Arbeitspräferenzen benennen und einen Bezugsrahmen dafür bereitstellen, die anstehenden Aufgaben genauer zu bestimmen. 18 GIBT MIR DAS TEAM PROFIL FEEDBACK ZU MEINEN FÄHIGKEITEN DES VERBINDENS (LINKING SKILLS)? Das Team Management gibt keine Information zu Präferenzen oder Fähigkeiten im Bereich der Linking Skills. Diese Fähigkeiten beruhen zum großen Teil auf Erfahrung und Training und auch auf dem Interesse daran, Menschen zusammenzubringen. Es existiert ein TMS- in englischer Sprache, das hierzu ein 360- Grad-Feedback anbietet, das Linking Skills e, und das Rückmeldung zu bestimmten Linking Skills gibt. Verbinden von Menschen Verbinden von Aufgaben Leadership Linking Aktives Zuhören Arbeitsverteilung Strategie Kommunikation Teamentwicklung Motivation Zwischenmenschliche Beziehungen Delegation Problemlösung und Beratung Zielsetzung gemeinsame Entscheidungsfindung Qualitätsstandards Schnittstellen-Management Linking Skills in diesen drei Bereichen können erlernt werden: Verbinden von Menschen Aktives Zuhören Kommunikation Zwischenmenschliche Beziehungen Problemlösung und Beratung gemeinsame Entscheidungsfindung Schnittstellen-Management Worin das Verbinden besteht Zuhören vor dem Entscheiden die Teammitglieder regelmäßig informieren Achtung, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen im Team fördern für Probleme ansprechbar sein und auf sie eingehen Teammitglieder bei der Lösung und Entscheidung wichtiger Problem mit einbeziehen Koordination der Aktivitäten innerhalb des Teams und nach außen sicherstellen 10
Verbinden von Aufgaben Arbeitsverteilung Teamentwicklung Delegation Zielsetzung Qualitätsstandards Leadership Linking Strategie Motivation Worin das Verbinden besteht Arbeit an die Teammitglieder nach Fähigkeiten und Präferenzen verteilen ein ausgewogenes Team entwickeln Arbeiten delegieren, deren Erledigung nicht zu den eigenen Kernaufgaben gehört erreichbare Ziele mit dem Team festlegen, aber immer Leistungsverbesserung anstreben hohe Qualitätsstandards der Arbeit mit dem Team vereinbaren und diese selbst vorleben Worin das Verbinden besteht effektive Aktionspläne entwickeln, um Ziele zu erreichen andere inspirieren, ihr Bestes zu geben 19 Es gibt auch eine weniger strukturierte und eher informelle Art des Linking, bei dem eher spontan mit anderen Mitarbeitern und Abteilungen Verbindungen aufgenommen werden. Viele Mitarbeiter begreifen das als natürlichen Teil ihrer Arbeit. Dem Team leisten sie damit wertvolle Dienste, weil sie die Kontakte zu anderen stärken und damit die Arbeit erleichtern. KANN EIN TEAM OHNE LINKING ERFOLGREICH SEIN? In erfolgreichen Teams gibt es oft eine oder mehrere Personen, die im Team das Linking wahrnehmen. Wenn Teams wenig ausgeprägte Linking Skills haben, finden wir oft schlechte Leistungsergebnisse. Alle Teammitglieder sollten daher Zeit darauf verwenden, das Konzept des internen und externen Verbindens zu verstehen und Linking Skills zu entwickeln. 20 IST ES BESSER, WENN PERSONEN MIT ÄHNLICHEN PRÄFERENZEN ZUSAMMENARBEITEN? Personen, die sich ähnlich sind, kommen oft gut miteinander aus und arbeiten gern zusammen. Menschen mit ähnlichen Präferenzen fühlen sich auch von ähnlichen Aufgaben angezogen. Wenn Sie jedoch zu viele Personen mit ähnlichen Arbeitspräferenzen in einem Team haben, tendiert das Team zur Unausgewogenheit. Es wurden einige interessante Experimente durchgeführt, die es uns erlauben, die Leistung von unausgewogenen Teams mit Teams zu vergleichen, in denen es eine Mischung individueller Präferenzen gab. In fast allen Fällen haben unausgewogene Teams weniger effektiv gearbeitet als ausgewogene Teams mit einer Mischung verschiedener Präferenzen. 21 WAS TUN, WENN WIR DIE TEAMMITGLIEDER NICHT AUSTAUSCHEN KÖNNEN? Wenn Sie die bevorzugten Rollen aller Mitglieder Ihres Teams kennen, können Sie ihre Haupt- und verwandten Rollen auf dem Team Management Rad abbilden und sehen dann, wo Lücken und Häufungen existieren. Mit dem Team Management finden Sie nicht nur die Lücken heraus es dient auch als Ausgangspunkt für Entwicklungen und Diskussionen, die es dem ganzen Team ermöglichen, existierende Unausgewogenheiten auszugleichen. Wenn Sie erkennen, wo die Lücken liegen, können Sie mehrere Lösungen angehen: 11
Team 22 Entfachen Sie im Team die größtmögliche Energie, indem Sie sicherstellen, dass die Stärken aller Teamrollen sich voll entfalten können. Holen Sie Personen ins Team, um die Lücken zu füllen. Wenn Sie zum Beispiel vor allem Organisatoren und Umsetzer im Team haben, laden Sie einen kreativen Innovator oder einen entdeckenden Promoter ein, an der Diskussion oder einer Teamsitzung teilzunehmen. Ermutigen Sie die Teammitglieder, probeweise an Projekten teilzunehmen, die außerhalb ihrer Präferenzbereiche liegen. Suchen Sie Entwicklungsmöglichkeiten auf, die Herausforderung und Lernen in den Lückenbereichen bieten. Laden Sie Spezialisten ein, um über die Bereiche zu sprechen, wo Sie weniger Stärken haben. Nutzen Sie die verwandten Rollen voll aus, deren sich die Teammitglieder weniger bewusst sind. Verbinden Sie sich mit einem anderen Team, das Ihr Team in einigen Tätigkeitsbereichen gut ergänzt. Lassen Sie Ihre Teammitglieder für einige Zeit in einem anderen Team arbeiten, wo sie mehr über ihre weniger präferierten Bereiche herausfinden können. Wo die Möglichkeit besteht, ein neues Teammitglied einzugliedern, denken Sie sorgfältig darüber nach, welche Art Person am besten zu diesem Team passen würde, nicht nur zur spezifischen Tätigkeit, die diese Person übernehmen soll. KANN MAN SEINE ARBEITSPRÄFERENZEN ÄNDERN? Ihre höchsten Nettowerte auf den vier Skalen haben wahrscheinlich den größten und wirksamsten Einfluss darauf, wie Sie arbeiten. Wir können in Bereichen arbeiten, die verschiedene Stärken erfordern, aber wir können das in der Regel nur für einen relativ kurzen Zeitabschnitt tun wir fühlen uns bald gelangweilt, frustriert und demotiviert. Im allgemeinen ändern Personen, die schon bestimmte Arbeitspräferenzen entwickelt haben, diese nicht so schnell. Im Laufe der Jahre können viele von uns jedoch ihre Präferenzen allmählich in beruflichen Entwicklungsstufen verändern. So können zum Beispiel ein Ingenieur oder Rechnungsprüfer ihre Laufbahn als systematische Umsetzer beginnen und dann über die Rolle des zielstrebigen Organisators zum auswählenden Entwickler werden. Ein Forschungsassistent kann sich vom kreativen Innovator über den entdeckenden Promoter zum auswählenden Entwickler hin bewegen. Diese Entwicklungen werden angestossen durch die Unternehmenskultur und Entwicklungsprogramme für Führungskräfte. Denken Sie auch daran, dass Menschen im Arbeitsbereich einerseits und im Freizeit- und Privatbereich andererseits oft verschiedene Präferenzen haben können. So kann zum Beispiel jemand, der sehr strukturiert arbeitet, eine flexiblere Umgebung in seiner Freizeit vorziehen. 23 HILFT ES MEINEM TEAM, WENN WIR ALLE EIN TEAM PROFIL ERHALTEN? Es ist für Gespräche und Diskussionen bei der Arbeit sehr förderlich, wenn alle dasselbe geistige Konzept und dieselbe Sprache benutzen. Die e werten und bewerten nicht. Es gibt keine falsche oder richtige Rolle, daher sollte es keine Probleme geben, die Informationen aus dem mit anderen zu teilen. Wenn Sie das tun, können Sie einander unterstützen und Probleme effektiver lösen.der Wert des s liegt darin, was Sie mit der darin enthaltenen Information anfangen. Das ist Ihre Entscheidung. Denken Sie über das Gelesene nach und machen Sie sich Notizen: 12
UND JETZT? Was sind die wichtigsten Lernimpulse für Sie nach dem Lesen Ihres Team Management s? Denken Sie an die Personen, mit denen Sie zusammenarbeiten. Wer von ihnen hat die gleichen Arbeitspräferenzen wie Sie? Welche Personen ergänzen Ihre Stärken? Was werden Sie in Zukunft anders machen, nachdem Sie Ihre Rolle auf dem Team Management Rad jetzt besser verstehen? 13
128 Holgate Road York YO24 4FL UK T +44 (0)1904 641640 F +44 (0)1904 640076 E enquiry@tmsdi.com W www.tmsdi.com TMS Development International Ltd ist der Hauptlizenznehmer des Team Management Systems von Margerison-McCann. Das Logo des Team Management Systems (TMS), das logo tmsdi, das Team Management Rad und das Modell der Arbeitsfunktionen sind eingetragene Warenzeichen