Von der Kostenbremse zum Gewinntreiber Supply Chain Management ist eine Königsdisziplin des Managements Und ein strategischer Wettbewerbsvorteil

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1 Roland Berger Strategy Consultants content Fresh thinking for decision makers Von der Kostenbremse zum Gewinntreiber Supply Chain Management ist eine Königsdisziplin des Managements Und ein strategischer Wettbewerbsvorteil dazu Aber nur, wenn auch der Supply Chain Fit gelingt Oktober 2010

2 Die Methodik des Supply Chain Fit: Unterschiedliche Produktmerkmale und Kundenanforderungen verlangen nach einem innovativ oder funktional? unterschiedlichen Supply Chain Design Der richtige Supply Chain Fit: Funktionale Produkte brauchen eine kosteneffiziente Supply Chain... Funktional Effizient... innovative Produkte dagegen eine reaktionsschnelle Struktur ihrer Lieferkette! innovativ Reaktionsschnell

3 content Supply Chain Fit Schneller als er bringt keiner Mode an die Kunden: Amancio Ortega, Gründer und Mehrheitsaktionär der spanischen Unternehmensgruppe Inditex, mit einem geschätzten Vermögen von 25 Milliarden Dollar unter den Top Ten der aktuell reichsten Menschen auf dem Planeten. Sein Vorzeigelabel Zara, das Schwergewicht von Europas größtem Modeunternehmen, tauscht alle drei Wochen fast das gesamte Sortiment aus. Selbst Verkaufsrenner verschwinden nach zwei Monaten aus den Regalen. Damit kreierte der öffentlichkeitsscheue Jeansträger Ortega einen neuen Trend der internationalen Modewelt: Fast Fashion. Wenn es ein System gibt, um das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis überall auf der Welt in überfüllte Märkte zu boxen Zara hat es perfektioniert. Viele Unternehmen suchen nach einer Balance zwischen Beständen, Reaktions- und Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten, Versorgungssicherheit und Kosten die Spanier haben das Modell. Nicht Mode ist Zaras Erfolgsgeheimnis, sondern die ungeheure Präzision, mit der die ausgeklügelte Verkaufsmaschinerie ihre wachsende Fangemeinde versorgt. Dass ihre Wünsche prompt, individuell und flexibel erfüllt werden, ist für Kunden selbstverständlich. Sie wollen kurzfristig bestellen können, schnell und auf die Stunde genau beliefert werden. Supply Chain Management (SCM), die systematische Vernetzung von Lieferanten, Produzenten und Konsumenten, soll dafür sorgen. Es plant und steuert alle Prozesse über die gesamte Lieferkette, unabhängig davon, wer die beteiligten Unternehmen sind und wo sie ihren Standort haben. Lange war SCM das Kürzel für schlichtes Kostenmanagement. Unternehmen konzentrierten sich auf ihr traditionelles Repertoire: minimale Lagerhaltung, Kapitalbindung sowie die Reduzierung der Logistikkosten; die Antwort auf die große Herausforderung, bei steigendem Wettbewerbsdruck, kurzen Produktzyklen und hohen Kundenerwartungen das maximale Rationalisierungspotenzial auszuschöpfen. Individuelle Lösungen, zugeschnitten auf die unterschiedlichen Produktmerkmale und Kundenbedürfnisse, kamen darin so gut wie kaum vor. Segmentierung der Supply Chain: Lernen von der weissen Frau Das Bild ändert sich: Best-Practice-Unternehmen, die ihre Supply Chain konsequent segmentieren und an den Produktmerkmalen ausrichten, erzielen überdurchschnittliche Erfolge. Bei diesen Unternehmen ist die Gesamtkapitalrendite (ROA) doppelt so hoch wie bei Unternehmen ohne Supply Chain Fit einem von Roland Berger Strategy Consultants entwickelten Ansatz, Lieferketten exakt auf das Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens auszurichten. Eine exklusive Studie von Roland Berger, der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar bei Koblenz, der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich und der in Kalifornien beheimateten Stanford University kommt zu dem Schluss: Aus dem Kostenkiller wird ein Gewinntreiber. Die Methodik des Supply Chain Fit folgt einer simplen Logik. Unterschiedliche Produktmerkmale und Kundenanforderungen erfordern ein unterschiedliches Supply Chain Design! Während standardisierte Produkte eine kosteneffiziente Supply Chain benötigen, muss für differenzierte Produkte mit hoher Variantenbreite das Supply Chain Design auf Reaktionsschnelligkeit ausgerichtet sein. Die Theorie "eine Supply Chain für alles" gehört der Vergangenheit an. Unter dem Eindruck neuer Wirtschaftsund Währungsräume, der Liberalisierung von Zollvorschriften und -abkommen, der Reaktionsschnell bei innovativen Produkten 3 Wochen fast das gesamte Sortiment Bei Zara wechselt alle Plus 120% Verbesserung der Gesamtkapitalrendite bei richtigem Supply Chain Fit für funktionale Produkte 5% 11% E Non-Fit Quelle: Roland Berger Studie Fit E Plus 80% Verbesserung der Gesamtkapitalrendite bei richtigem Supply Chain Fit für innovative Produkte 5% 9% E Non-Fit Fit E

4 Roland Berger Strategy Consultants Erfolgsrezept: Reaktionsschnelligkeit und Verknüpfung von Lieferketten Deregulierung der Kommunikations- und Transportmärkte sowie der Entwicklung globaler Informationsdienste wandeln sich Märkte zum Teil extrem. Regionale Grenzen brechen auf, der Wettbewerb nimmt zu, aus Verkäufer- werden Kundenmärkte. Konsequenz: Die Produktdifferenzierung steigt, ebenso der Anspruch an innovatives Supply Chain Management. Neben kosteneffiziente treten zunehmend reaktionsschnelle Supply Chains. Gefragt ist vor allem die Fähigkeit, Lieferketten richtig zu segmentieren und an der Produkt- und Geschäftsstrategie zu orientieren. Zum Vorbild avancierte der Düsseldorfer Henkel-Konzern, bei dem die Kosteneffizienz der Supply Chain im Vordergrund steht. Abgeleitet aus den Profitabilitäts- und Wachstumszielen, ist die Unterteilung in globale, regionale und lokale Supply-Chain-Organisationen perfekt an die neue Geschäftsstruktur angepasst. Kernbestandteile sind die geografische Nähe der Produktionsstätten und Distributionsnetzwerke zu den Endkunden, die Nutzung von Skaleneffekten, ein kontinuierliches Benchmarking sowie die übergreifende Prozess- und Technologiestandardisierung. Der Lohn der Mühe: die Verleihung des Supply Chain Awards 2009 an das Persil-Imperium der weißen Frau vom Rhein. Auch Festo, weltweit führender Anbieter pneumatischer und elektrischer Technologie für Fabrik- und Prozessautomatisierung, setzt auf Reaktionsschnelligkeit: Hochverfügbarkeitsstrategie ist das Prinzip von Festo. Konkret bedeutet dies, schnell, flexibel, transparent und sicher zu sein. Dieses Prinzip wurde auch während der jüngsten Wirtschaftskrise nicht aus den Augen verloren. Ressourcen und Projekte fokussierten sich weiterhin auf die optimale Betreuung der Kunden, stets mit dem Ziel vor Augen, gut gerüstet zu bleiben, wenn die Konjunktur anspringt und der Markt wieder eine schnelle Belieferung erwartet. Dadurch ist Festo nun bestens vorbereitet auf die deutlich ansteigenden Auftragseingänge. Hauptbestandteil dieser sehr reaktionsschnellen Supply Chain sind Global Production Centers sowie Regional Service Centers in allen Regionen weltweit. Das ermöglicht Festo, seinen Kunden eine maximale Lieferzeit von 24 Stunden für alle Basisprodukte zu garantieren. Für diese nachhaltige Strategie wurde Festo bereits 2003 mit dem Deutschen Logistik-Preis ausgezeichnet. Die Exklusivstudie von Roland Berger und drei Spitzenuniversitäten hat die Supply Chain von 259 Unternehmen weltweit untersucht 259 Weder Zara, Henkel noch Festo: Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, allein zu wirtschaften, auch Deutschlands Vorzeigebranche Automobil nicht. Erst spielten Zulieferer in der Entwicklung und Produktion neuer Fahrzeuge eine immer größere Rolle, dann dünnten Hersteller die Zahl ihrer Lieferanten teils drastisch aus. Porsches Fertigungstiefe beträgt aktuell nur noch 16 Prozent der Löwenanteil der verbauten Teile ist nicht mehr "Made in Zuffenhausen". Je mehr sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen besinnen und weniger markenrelevante Arbeit auf kompetente Zulieferer in aller Welt verlagern, umso stärker wird die Abhängigkeit der Firmen untereinander. Ihr reibungsloses Zusammenspiel rückt in das Zentrum betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Als reine Prozessoptimierung gestartet, ist Supply Chain Management heute ein strategischer Wettbewerbsvorteil und ein profitabler dazu. Supply Chain Fit: Turbo für die Profitabilität Die Exklusiv-Studie von Roland Berger Strategy Consultants in Kooperation mit den drei Spitzenuniversitäten in Deutschland, der Schweiz und Amerika veranschaulicht die enorme Bedeutung des Supply Chain Fit für das Unternehmensergebnis. Die Untersuchung beruht

5 content Supply Chain Fit auf den Erfahrungen von 259 europäischen und US-amerikanischen Unternehmen aus der verarbeitenden Industrie mit jeweils mehr als einer Milliarde Euro Umsatz. Die Ergebnisse liefern den Beweis, wie eng optimale Supply-Chain-Strukturen und Profitabilität zusammenhängen. Die Gesamtkapitalrendite (ROA) von Unternehmen mit Supply Chain Fit übertrifft die der Firmen ohne ein solches Programm leicht um das Doppelte. Schlüsselfaktoren für strategisches und messbares Supply Chain Management sind die Bündelung von Zuständigkeiten und die flexible Gestaltung der jeweiligen Lieferketten. Es verringert die Komplexität von Lieferantenstrukturen, entwickelt weltweite Netzwerke und sorgt für Informationssysteme mit integrierter Bedarfsplanung. Die Chancen sind immens: Die durchschnittliche Gesamtkapitalrendite bei Herstellern von Standardprodukten mit Supply Chain Fit liegt bei 11 Prozent und bei Produzenten von differenzierten Waren bei 9 Prozent. Das sind 6 bzw. 4 Prozentpunkte mehr als bei vergleichbaren Firmen ohne Supply Chain Fit. Besonders in der Automobil-, Konsumgüterund Elektrogeräteindustrie erzielen Unternehmen mit optimierter Supply Chain deutlich höhere ROA-Werte. In der Konsumgüterbranche liegt das ROA-Ergebnis von Unternehmen mit Supply Chain Fit um bis zu 7 Prozentpunkte über den Werten vergleichbarer Unternehmen ohne einen solchen. Ähnliche Ergebnisse ermittelte Roland Berger auch für Umsatz und EBIT Marge. Unternehmen mit Standardprodukten und optimierter Supply Chain erzielten ein durchschnittliches Wachstum von 14 Prozent (gegenüber 6 Prozent) und 10 Prozent EBIT Marge (6). Hersteller von differenzierten Produkten erreichten sogar ein Umsatzplus von 13 Prozent (8) und eine EBIT Marge von 10 Prozent (8) ein ebenso eindrucksvolles Ergebnis. Supply Chain Management: Das Potenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft So ermutigend es klingt, so enttäuschend ist es. Mögen Unternehmen ihre Lieferketten pflegen bis zur letzten Konsequenz ausgeschöpft ist das Potenzial noch lange nicht. Eine Vielzahl der an der Roland Berger Studie beteiligten Firmen haben ihre Supply Chain noch nicht optimal auf die Produkteigenschaften abgestimmt. Differenziert nach Produkttyp, verfügen 37 Prozent der Unternehmen mit Standardprodukten und 39 Prozent der Unternehmen mit kundenspezifischen Produkten nicht über eine strategisch angepasste Supply Chain. Dabei können schon kleinste Verbesserungen den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen. Eine an die jeweiligen Produktmerkmale und Kundenbedürfnisse angepasste Supply Chain erlaubt die reibungslose Auftragsabwicklung, bei der die Waren pünktlich und vollständig geliefert werden. Optimal angepasste Supply-Chain-Strukturen helfen, Geld zu sparen. Die richtige Standortwahl für Produktion und Lagerung, verbunden mit schlanken Vertriebsprozessen, halten Supply-Chain-Kosten niedrig und sichern den erforderlichen Servicegrad. Branchen zeigen unterschiedlichen Supply Chain Fit Automobilindustrie Prozessindustrie Konsumgüterindustrie Elektrogeräteindustrie Maschinenund Anlagenbau Aber bei dieser Anzahl von Unternehmen "passt" die Supply Chain noch nicht: 37% der Unternehmen mit Standardprodukten und... 39% der Unternehmen mit differenzierten Produkten! 76% 64% 61% 60% 56% Funktional oder innovativ? Das richtige Design für Supply Chain Fit Bereits die Ausarbeitung und Formulierung einer erfolgreichen Supply-Chain-Strategie ist keine leichte Aufgabe. Noch schwieriger ist die Umsetzung. Supply Chain Fit definiert die ideale strategische Übereinstimmung zwischen spezifischen Produktmerkmalen und der vorhandenen Supply-Chain-Struktur, die wiederum auf die übergeordnete Wettbewerbsstrategie abgestimmt ist so die Theorie. Doch in der Praxis bereitet die

6 Roland Berger Strategy Consultants Ein integriertes Supply Chain System gibt Planungssicherheit, spart Kosten und erhöht die Wettbewerbsfähigkeit Umstellung auf dynamische Supply-Chain-Prozesse vielen Unternehmen Schwierigkeiten. Selbst für Spitzenunternehmen sind Entwicklung, Verkauf, Herstellung und Lieferung kundenspezifischer Produkte eine enorme Herausforderung. Produktion und Nachfrage in einer dynamischen Marktumgebung aufeinander abzustimmen, gehört zu den Königsdisziplinen des Managements. Angesichts der enormen Vielfalt der Produktionsquellen und -kapazitäten konzentrieren sich viele Firmen bei der Optimierung ihrer Supply Chain nicht mehr ausschließlich auf die eigene Produktionsplanung sie greifen zu kooperativen Ansätzen, um schneller und besser auf Veränderungen im Markt reagieren zu können. Der Schlüssel für die Umsetzung einer erfolgreichen Supply-Chain-Strategie liegt in der richtigen Segmentierung und der daran angepassten Supply Chain. Dabei spielen die Merkmale und Kundenanforderungen unterschiedlicher Produktkategorien eine zentrale Rolle. Je nach Bedarfsvorhersehbarkeit, Nutzungsdauer, Produktvielfalt, Service, Lieferzeit und speziellen Marktanforderungen variieren die einzelnen Produktmerkmale. Funktionale Produkte mit vorhersehbarem Bedarf treffen auf innovative Produkte mit unkalkulierbarem Bedarf. Unternehmen müssen diese Unterschiede berücksichtigen, um das richtige Design für ihren Supply Chain Fit umsetzen zu können. Unternehmen mit funktionalen Produkten brauchen eine kosteneffiziente Supply Chain, Unternehmen mit innovativen Produkten eine reaktionsschnelle Struktur ihrer Lieferkette. Optimale Supply-Chain- Strategien berücksichtigen unterschiedliche Warenwelten geringe Marge lange Aktualität Modebekleidung, hochwertige Laptops oder andere Massenprodukte zählen zu den innovativen Produkten. Sie unterliegen häufig einem stark schwankenden Publikumsgeschmack, dem raschen technologischen Wandel und der Schnelllebigkeit der Zeit. Verlässliche Prognosen über den exakten Bedarf sind fast unmöglich. Dagegen gehören Haushaltsartikel, Grundnahrungsmittel oder Energie wie Öl und Gas in die Kategorie der funktionalen Produkte. Ihre Vielfalt ist begrenzt. Ein hervorstechendes Merkmal ist ihr relativ langer Produktlebenszyklus. Der Bedarf lässt sich deshalb vergleichsweise leicht ermitteln. Die Gewinnspannen bei funktionalen Produkten sind zwar gering, dafür bleiben diese Produkte aber lange aktuell und verändern sich nur wenig bzw. gar nicht. Innovative Produkte versprechen höhere Margen, doch der Preis, den Unternehmen dafür zahlen, ist häufig eine nur kurze Aktualität. Optimale Supply- Chain-Strategien berücksichtigen diese unterschiedlichen Warenwelten. hohe Marge kurze Aktualität Bei Standardprodukten ist für eine funktionale Supply Chain ein klar kostenorientierter Ansatz mit schlanken Prozessen und einer optimierten vertikalen Integration unerlässlich. Bedarfs- und Beschaffungsplanung sind von großer Bedeutung. Daneben spielt das zentrale Bestandsmanagement bei der Optimierung des Betriebskapitals eine Schlüsselrolle. Weltweite Beschaffung und langfristige Verträge mit den Hauptlieferanten sind ein bewährtes Mittel, um den Bestand an Rohstoffen und halbfertigen Erzeugnissen gering zu halten. Die Konfiguration der Lieferkette und ihre Kostenstruktur stehen in Einklang mit den Effizienz- und Flexibilitätszielen. Die beste Struktur der Herstellungskosten misst sich an der strategischen Standortwahl und dem optimalen Maß an vertikaler Integration. Anlageneffizienz und vorbeugende Wartung bestimmen das Fertigungsverfahren. So werden teure Stillstände und zusätzliche Mehrkosten am besten vermieden. Darüber hinaus ist der automatische Nachschub für Lager und Filialen ein wirksames Mittel, Produktions- und Lieferzyklen zu glätten. Dabei sollten zusätzliche Lagerbestände durch Direktlieferung an den Endkunden vermieden werden.

7 content Supply Chain Fit Reaktionsschnelligkeit ist Trumpf Kosteneffizienz ist die eine Dimension des Lieferkettenmanagements, Reaktionsschnelligkeit die andere. Sie spielt in der Supply Chain eine entscheidende Rolle, insbesondere für innovative Produkte mit hoher Variantenbreite. Ständig wechselnde Kundenvorlieben und hohe Schwankungen in den Nachfragemengen sorgen für immer neue Anforderungen an Lieferzeiten und Produktverfügbarkeit. Garnier aus dem L Oréal- Konzern, einem der führenden Hersteller von Styling-, Körper- und Haarpflegeprodukten, setzt deshalb beispielsweise massiv auf Integration seiner Handelskunden. Weil allein die Verbesserung einzelner Logistikfunktionen wie Lagerhaltung oder Transport kaum noch zu den gewünschten Ergebnissen führt, werden über eine elektronische Verbindung zu den Handelspartnern täglich Bestands- und Verkaufsdaten ausgetauscht. Damit liegen jederzeit präzise Informationen über Endverbraucherbedarfsmuster vor. Für Supply Chain Manager ist die Erfüllung der aktuellen Kundenerwartungen der Gradmesser ihres Erfolgs. Bei differenziertem Produktspektrum bestimmt der Aufbau reaktionsschneller Supply-Chain-Strukturen ihr Tagesgeschäft. Hauptmerkmal ist ein integrierter und rollierender Prognose- und Planungsprozess. Automatisch erstellte und vom Vertriebsteam vor Ort angepasste Prognosen, eine integrierte Bedarfsplanung sowie eine Flexibilisierung der Produktion verbessern den Servicegrad und reduzieren den Bestand. Eine enge Lieferantenanbindung garantiert maximale Flexibilität. Ziel ist es, über modulare Produktstrukturen die Variantenvielfalt eines Produkts erst am Ende der Wertschöpfungskette zuzulassen. So können Unternehmen einen Großteil ihrer Wertschöpfungskette mit hoher Anlagenauslastung betreiben und gleichzeitig reaktionsschnell auf Bedarfsänderungen des Endkunden reagieren. Der bedankt sich mit ergebener Treue: In den Zara-Modetempeln, gut in fast 80 Ländern, schauen Stammkunden 15 bis 20 Mal pro Jahr vorbei. Traditionelle Modehändler kommen nur auf eine Frequenz von durchschnittlich 4 bis 5 Besuchen. Doch der Vorsprung reicht den spanischen Inditex- Machern noch immer nicht. Schnell ist ihnen nicht schnell genug. Denn jetzt lassen sie ihr Zugpferd Zara auch online von der Leine gleichzeitig in Frankreich, Deutschland, Italien, Portugal, Spanien und England. Fazit Supply Chain Fit ist ein strategischer Wettbewerbsfaktor und Gewinnbringer zugleich. Funktionale Produkte brauchen eine kosteneffiziente, innovative Produkte eine reaktionsschnelle Struktur ihrer Lieferkette. Ein Unternehmen kann scheitern, wenn es die erforderliche strategische Anpassung der Supply Chain verpasst oder Ressourcen und Prozesse die gewünschte strategische Ausrichtung der Lieferkette verfehlen. Strategie und Struktur sollten auf das jeweilige Produkt abgestimmt sein. Supply Chain Fit wird dann erreicht, wenn sich die Gestaltung der Supply Chain an den Merkmalen des zugrunde liegenden Produkts orientiert. Die Analyse der Produktmerkmale und Kundenanforderungen sowie die Segmentierung der Lieferkette stehen am Anfang. Die Neuausrichtung der Supply Chain erfolgt schrittweise. Erfolgsbeispiele überzeugen und schaffen die notwendige Identifikation und Motivation für einen häufig einhergehenden tiefgreifenden Wandel der Unternehmenskultur. Time is money insbesondere bei innovativen Produkten! Für weitere Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung Robert Ohmayer, Partner robert_ohmayer@de.rolandberger.com Dr. Steffen Kilimann, Senior Project Manager steffen_kilimann@de.rolandberger.com Christian Faden, Senior Consultant christian_faden@de.rolandberger.com think:act CONTENT Herausgeber: Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. Wittig Gesamtverantwortung: Torsten Oltmanns Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Layout: Roland Berger DesignTeam Roland Berger Strategy Consultants GmbH Am Sandtorkai Hamburg news@rolandberger.com

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