Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kurzeinführung in die Vorgehensweise

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1 GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbh Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kurzeinführung in die Vorgehensweise GfU mbh Hamburg, 2008 Bild 1

2 Inhalt Durchführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozess: 1. Grundlagen der kontinuierlichen Verbesserung 2. Integration der Grundlagen kontinuierlicher Verbesserung 3. Beschreibung des Beispiel-Anwendungsbereichs 4. Durchführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprojektes 5. Lessons-Learned Bild 2

3 Grundgesetze der kontinuierlichen Verbesserung Versuche nie, Perfektion erreichen zu wollen (60% sind genug), beginne mit der Verbesserung aber sofort! Diskutiere nicht, warum ein Vorschlag nicht möglich ist, sondern darüber, wie er möglich gemacht wird. Gib kein Geld aus, sondern nutze Kreativität. Verwende nur vor Ort gemessene ZDF (Zahlen, Daten, Fakten), verlasse dich nicht auf Daten aus dem Computer. Externe und interne Kunden sind gleich gestellt. Vermeide jede Form von Verschwendung! Nimm keine Fehler an, verursache keine Fehler und leite keine Fehler weiter! Bild 3

4 Vermeidung von Verschwendung Jede Form von Verschwendung ist zu vermeiden Zeit Material Energie Information Bestände Überproduktion Überinformation Prozess- organisation Fehler & Nach- arbeit unnötige Transporte & Bewegungen Wartezeiten Bild 4

5 Geregelte kontinuierliche Verbesserung Integration des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Instandhaltung von Anlagen gilt heute als Selbstverständlichkeit Instandhaltung von Prozessen? Prozesse altern zwar nicht, aber Veränderungen im Umfeld des Prozesses machen diesen ineffizient. Zur Erreichung des Ziels der Erhaltung und / oder Erhöhung der Effizienz von Prozessen, sind diese kontinuierlich zu überwachen und hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten zu analysieren: o "Wartungsplan" (Feste Zeitpunkte für Prozessanalysen, Benchmarking u.ä.) o Verinnerlichung der permanenten Prozessbewertung Gab es Reibungspunkte im Prozess? Fehlten Unterlagen? War dieser Arbeitsschritt wirklich notwendig?, Benötigen wir alle diese Daten? Bzw. Brauchen wir all diese unterschiedlichen Artikel? Integration der Methodenanwendung in den Alltag; z.b. Ursache-Wirkungs-Analyse statt Interpretation des Bauchgefühls Von der Methodenanwendung als Einzelfall zum Methodenmanagement kommen. Bild 5

6 Identifikation der "Felsbrocken" auf dem Weg zur Prozesseffizienz 1. Was ist das langfristig zu erreichende Ziel? 2. Welche Probleme bestehen? 3. In welcher Reihenfolge können Sie bearbeitet werden? Nur ein Projekt zur Zeit! Bild 6

7 Interventionsebenen der kontinuierlichen Verbesserung Der managementorientierte KVP bindet die Führungskräfte in sog. KVP-Teams oder KAIZEN- Workshops ein. Der Fokus liegt hier nicht nur bei der Erarbeitung von verbesserten Systemen und Konzepten sondern auch bei der Implementierung des richtigen Firmenklimas für mitarbeitergestützte Verbesserungen. Beim gruppenorientierten KVP werden die unteren Hierarchieebenen über sog. Qualitätszirkel oder auch ad-hoc Gruppen involviert. Die unterste Ebene ist der personenorientierte KVP, bei dem der individuelle Mitarbeiter über das sog. innerbetriebliche Vorschlagswesen integriert wird. Bild 7

8 Beschreibung des Beispiel-Anwendungsbereichs Prozessverbesserung im Bereich Produktabstimmung mit dem Kunden Es handelt sich um ein mittelständisches Unternehmen im Bereich Maschinenbau, das ausgeprägt kundenindividuelle Produkte herstellt Problem: zu hohe Entwicklungskosten, Angebote führen häufig nicht zum Auftrag Der Prozess der Produktabstimmung mit dem Kunden ist sehr zeitaufwändig und durch viele Rücksprachen gekennzeichnet. o Wichtige Informationen werden nicht geeignet aufgenommen und weitergeleitet o Einige Kundenkontakte werden dadurch verärgert und führen nicht zum Auftrag Auch die interne Kommunikation ist reibungsbehaftet o Bei erfolgreicher Beauftragung ist die Entwicklungszeit zu lang und zu teuer Bild 8

9 Identifikation des Verbesserungspotenzials Methodische Unterstützung: Benchmarking, Übertragung von Best-Practice Lösungen Prozessanalyse Wertstrom-Analyse Erkennen von Problemsituationen durch Hinterfragen des Gegebenen Bild 9

10 Identifikation des Verbesserungspotenzials Die Anwendung der Prozess-Analyse ergibt folgende Schwachstellen mit Verbesserungspotenzial: Verbesserung der internen und externen Kommunikation Verdeutlichung des Informationsbedarfs der einzelnen Empfänger Bild 10

11 Priorisierung, Auswahl und Beschreibung Das langfristige Ziel besteht in der reibungslosen Abwicklung der Auftragsanbahnung und Produktentwicklung! Probleme bestehen in der mangelhaften Kommunikation sowohl intern als auch extern Bearbeitung: 1. Verbesserung der internen Kommunikation 2. Klärung des extern gerichteten Informationsbedarfs 3. Verbesserung der externen Kommunikation Bild 11

12 Zieldefinition des gewählten Projektes Das langfristige Ziel besteht in der reibungslosen Abwicklung der Auftragsanbahnung und Produktentwicklung! Kennzahlen: Verbesserung der internen Kommunikation: Das durchzuführende Verbesserungsprojekt hat das Ziel die interne Kommunikation zu verbessern. Reduktion des Rücksprachebedarfs aufgrund fehlender Information um 50% Bild 12

13 Ursachenergründung für das Projekt Verbesserung der internen Kommunikation Bild 13

14 Planung des Projektes Verbesserung der internen Kommunikation Das langfristige Ziel besteht in der reibungslosen Abwicklung der Auftragsanbahnung und Produktentwicklung! Das durchzuführende Verbesserungsprojekt hat das Ziel die interne Kommunikation zu verbessern. Schrittweise Bearbeitung: 1. Spezifizierung des Prozessablaufs 2. Klärung des erwarteten Nachrichtenformats (welche Inhalte, wie formuliert?) 3. Implementation des Requirements Engineering 4. Funktionsorientierung als Kommunikationsplattform Bild 14

15 Durchführung des Projektes Verbesserung der internen Kommunikation Spezifizierung des Prozessablaufs Klärung des erwarteten Nachrichtenformats (welche Inhalte, wie formuliert?) Funktionsorientierung als Kommunikationsplattform Implementation des Requirements Engineering Bild 15

16 Überprüfen des Projekterfolges Verbesserung der internen Kommunikation Kennzahlen: Verbesserung der internen Kommunikation: Angestrebtes Ziel: Reduktion des Rücksprachebedarfs aufgrund fehlender Information um 50%, d.h. auf 40% Auftragsübergaben mit Rückfragen Ziel der ersten Phase (Verbesserung der internen Kommunikation) ist erreicht! Bild 16

17 Überprüfen des Projekterfolges Verbesserung der internen Kommunikation ggfs. Maßnahmen verbessern Ergebnis verbreiten (kommunizieren) o Ergebnis und Standard ausstellen (am Arbeitsplatz und an öffentlichen Stellen) o Schulungen für neue standardisierte Arbeitsabläufe ausarbeiten o Visualisierung, Kommunikations-Management Institutionalisierung und Standardisierung o Dokumentation des Ergebnisses, Verfahrensanweisungen etc. anfertigen o Mitarbeiter in der neuen Vorgehensweise schulen o Ablageort der Dokumentation bekannt machen o Umsetzung der neuen Vorgehensweise überprüfen Bild 17

18 Lessons Learned Im Anschluss ist nicht zu vergessen, dass das nächste Teilprojekt anzugehen ist: o Klärung des extern gerichteten Informationsbedarfs Die Phase der Konsolidierung (Verinnerlichung und Standardisierung der Veränderungsergebnisse des abgeschlossenen Projektes) ist sehr wichtig und darf nicht vernachlässigt werden. o Mitarbeiter werden schnell veränderungsmüde o Bei sich stetig wandelnden Prozessen schleichen sich schnell Fehler ein Die frühzeitige Einbindung des Betriebsrates und der Mitarbeiter ist für den Erfolg des Projektes unerlässlich! Bild 18

19 GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbh Kontakt hit-technopark Tempowerkring Hamburg Tel.: 040 / Fax: 040 / Internet: Bild 19

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