Unser Auftrag: die Patientenversorgung Unser Credo: die Aus- und Weiterbildung

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1 Unser Auftrag: die Patientenversorgung Unser Credo: die Aus- und Weiterbildung Jahresbericht 2013

2 2 Die Aus- und Weiterbildung liegt uns am Herzen Als öffentliches Spital fördern wir die Ausund Weiterbildung. Wir wenden hohe personelle und finanzielle Mittel auf, um die Kompetenzen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erweitern. Dies kommt letztlich unseren Patientinnen und Patienten zugute.

3 Patientinnen und Patienten (2012: , plus 1,8 Prozent). Mehr als ein Viertel der Freiburgerinnen und Freiburger liess sich 2013 am HFR behandeln hospitalisierte Patientinnen und Patienten (2012: ), davon in der Akutpflege und in der Rehabilitation Kennzahlen zum freiburger spital Das HFR ambulante Behandlungen Notfallaufnahmen (2012: , plus 10,4 Prozent) Wachstum um 6,6 Prozent 591 Betten davon 328 am Ein Budget von 437 Millionen Franken Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (2 175 Vollzeitäquivalente) aus mehr als 50 Ländern und mit einem Frauenanteil von 73 Prozent 3

4 Lagebericht Verwaltungsrat und Generaldirektion Ärztekollegium Unser Spital im Jahr 2013 Organisation Leitprojekte Aus- und Weiterbildung am HFR Ärztliche Ausund Weiterbildung Aus- und Weiterbildung in der Pflege Weitere Ausbildungsbereiche Finanzbericht Jahresrechnung 2013 Bilanz per 31. Dezember 2013 Bericht der Revisionsstelle Spitaltätigkeit Spitalstatistiken Unser Personal Personalstatistiken Publikationen Publikationsliste der HFR-Kliniken Inhalt 5

5 Lagebericht Wir schauen auf das Erreichte zurück und blicken nach vorn Aus weniger mehr (und Besseres) machen Die Hauptaufgabe eines öffentlichen Spitals ist und bleibt es, der gesamten Bevölkerung eine qualitativ hochwertige medizinische Versorgung anzubieten. Das bedingt, ein Gleichgewicht zwischen einer unbegrenzten Nachfrage nach Pflegeleistungen und den per definitionem begrenzten Mitteln zu finden. Das Gesundheitswesen hat innerhalb einiger weniger Jahre einen beeindruckenden Wandel durchlebt: Der Fokus liegt heute auf dem (begrenzten) Angebot, nicht auf der (manchmal unbegründeten) Nachfrage. Es ist folgende gesellschaftliche Forderung, welche die Beziehungen zwischen den Akteuren des Gesundheitswesens bestimmt: Aus weniger mach mehr (und besser)! Zum Glück gibt es einen Grundsatz, der diese Berechnungsund Bilanzwut etwas relativiert: Alle Mitglieder der Gesellschaft, von den stärksten zu den schwächsten, müssen Zugang zur medizinischen Versorgung haben. Die schwächsten Mitglieder verdienen unsere besondere Aufmerksamkeit; denn an der Qualität ihrer Versorgung misst sich der wahre Wert unse rer Gesellschaft. Unterschiedliche Tendenzen vereinen Aus weniger mehr und Besseres machen? Das klingt nach markt wirtschaftlicher Lehre: am Angebot schrauben, die Nachfrage beeinflussen, optimieren. Hat die öffentliche Hand im Gesundheitsmanagement damit nichts mehr zu sagen? Die Schwächsten zu stützen, ist eine Aufgabe von öffentlichem Interesse, die nur der Staat dauerhaft erfüllen kann. Müssten wir deshalb die marktwirtschaftlichen Mechanismen aushebeln? Eine gelungene Gesundheitspolitik zeichnet sich vermutlich dadurch aus, dass sie diese beiden widersprüchlichen Tendenzen zusammenführt. Ein Spital des 21. Jahrhunderts muss zwar unternehmerisch, aber klar im öffentlichen Interesse handeln. In diesem bewegten Umfeld hat das freiburger spital 2013 seine Strategie definiert. Dabei versuchte es, auf die Herausforderungen hinzuweisen, die sich bis 2022 am Horizont abzeichnen. Was vielen zu Beginn in den falschen Hals geraten ist, stiess letztlich nun doch auf breite Zustimmung. Steuerzahler, Versicherte und Patienten mussten erst den kleinsten gemeinsamen Nenner finden. Was die Sache nicht einfacher macht: Alle drei können sich in den jeweils anderen 6 beiden Rollen wiederfinden! 7 Verwaltungsrat Lagebericht

6 Lagebericht Verwaltungsrat Sachliche Entscheide An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an die zahlreichen Beteiligten, welche die neue Strategie, die die Freiburger Spitallandschaft bis auf Weiteres prägen wird, in ihrem Wirkungskreis umsetzen. Grob gesagt geht es darum, zu zentralisieren, was zentralisiert werden muss und peripher anzubieten, was sich peripher anbieten lässt. Die Entscheide für das eine oder das andere müssen sachlich, nicht emotional begründet sein und im Bewusstsein erfolgen, dass Veränderung die einzige Konstante ist. Unser Gesundheitssystem legt den Schwerpunkt seit jeher und zu Recht auf einen freien Zugang zu qualitativ guten medizinischen Dienstleistungen. Heute allerdings setzt dieser Grundsatz alle Beteiligten unter Druck: Die Versicherten zahlen immer höhere Prämien, der Selbstbehalt der Patienten steigt, die Versicherungen übernehmen immer mehr und der Staat beteiligt sich immer stärker an der Abdeckung der medizinischen Bedürfnisse. Hinzu kommt, dass die Leistungserbringer bei der Ausübung ihres Berufs immer strengeren Auflagen unterworfen sind. Diese Tendenz darf sich nicht ungehindert zuspitzen, sonst steht unser Gesundheitssystem bald mit dem Rücken zur Wand. Es liegt deshalb in der Verantwortung jedes einzelnen Akteurs im Gesundheitswesen, alles dafür zu tun, um die Effizienz zu steigern und Kosten zu senken und zwar ohne die Qualität infrage zu stellen. Starke Patientinnen und Patienten für mehr Motivation und Qualität Das alles gilt natürlich auch für das freiburger spital. Wir wollen und müssen unseren Teil dazu beitragen, unser viel bewundertes Gesundheitssystem aufrechtzuerhalten. Die aktuellen strategischen Entscheide gehen in die richtige Richtung. Darüber hinaus werden Steuerzahler, Versicherter und Patient «aufwachen» und merken, dass sie sich im Gesundheitssystem ebenfalls stärker einbringen und Verantwortung übernehmen müssen. Wir stellen bereits fest: Steuerzahler, Versicherte und Patienten wollen verstehen, beurteilen, vergleichen und ernst zu nehmende Akteure auf dem Gesundheitsmarkt werden. Derzeit stehen sie noch etwas aussen vor, aber ihre Rolle wird zunehmend wichtiger und wir können in Sachen Motivation und Qualität nur davon profitieren. Das freiburger spital verfügt über vielerlei Qualitäten; noch besser zu werden, ist nur eine Frage der Zeit! Philippe Menoud Verwaltungsratspräsident Die Strategie in Kürze Die Ende Mai 2013 vorgelegte Strategie, also der Kurs, den das HFR in den kommenden Jahren einschlagen will, hat folgendes Ziel: «ein interventionelles Akutpflegespital und ein Kreis patientennaher Spitäler für Akutpflege und Rehabilitation unter Berücksichtigung eventueller Permanencen». Chirurgische Tätigkeit Konzentration der chirurgischen Akutversorgung am Standort Freiburg bis Aufrechterhaltung der ambulanten chirurgischen Tätigkeit am Standort Riaz, der für diesen Bereich zu einem Kompetenzzentrum wird. Tafers führt keine Operationen mehr durch. Medizinische Akutversorgung Konzentration der medizinischen Akutversorgung am Standort Freiburg bei gleichzeitiger Entwicklung einer patientennahen Akutversorgung an den Standorten Meyriez-Murten, Riaz und Tafers. Als patientennahe Akutversorgung wird die medizinische Behandlung, Pflege oder Betreuung im Bereich der Allgemeinen Inneren Medizin bezeichnet, die nicht zu Hause erfolgen kann und daher entweder ambulant und/oder während eines «einfachen» kurzzeitigen Spitalaufenthalts erfolgt (bei der keine komplexe medizintechnische Infrastruktur zum Einsatz kommt). Rehabilitation Verlegung der kardiovaskulären Rehabilitation vom HFR Billens an den Standort Freiburg (Nähe zur dortigen Kardiologie sowie zur Intensiv- und Überwachungspflege). Aufrechterhaltung und Ausbau der allgemeinen und respiratorischen Rehabilitation am Standort Billens sowie der allgemeinen und Neurorehabilitation am Standort Meyriez-Murten. Palliativmedizin Reorganisation der Palliativmedizin mit einem Zentrum in Freiburg (Umzug der Abteilung Palliative Care Ende April 2014 vom HFR Châtel-St-Denis in die Nähe des Akutstandorts Freiburg) und mit Betten am Standort Meyriez- Murten (ab 2016 und nach erfolgtem Umbau des Standorts). Notfallstationen und Permanencen Schaffung von Permanencen an den Standorten Freiburg, Riaz und Tafers nach dem Vorbild der bestehenden Permanence am Standort Meyriez-Murten. Die Permanencen ergänzen das Dispositiv der Notfallversorgung und beheben einen Mangel im Bereich der ärztlichen Grundversorgung. Sie müssen sich in der Nähe der Notfallstationen befinden und verfügen über eine beschränkte medizintechnische Infrastruktur (konventionelle Radiologie, kleines Labor). In Riaz und Tafers werden lebensbedrohliche Notfälle stabilisiert und danach in ein Referenzzentrum verlegt. Im bisherigen Spitalgebäude und künftigen regionalen medizinischen Zentrum des Vivisbachbezirks in Châtel St-Denis, das als «Eintrittspforte» für das HFR dienen soll, bietet das HFR Sprechstunden an. Gynäkologie und Geburtshilfe Zusammenführung der stationären gynäkologischen und geburtshilflichen Tätigkeit am Standort Freiburg (Umsetzung der Massnahme und Schliessung der Geburtenabteilung Riaz Ende 2013). Am HFR Riaz und Tafers bleiben die ambulanten Konsultationen im Bereich Gynäkologie und Geburtshilfe bestehen und werden weiter ausgebaut. Ausserdem bieten Freiburg und Riaz ambulante gynäkologische Eingriffe an. Verlegung instabiler Patientinnen und Patienten an andere HFR-Standorte Verstärkung des Verlegungsdispositivs innerhalb des HFR für instabile Patientinnen und Patienten, um der Bevölkerung eine optimale Betreuung zu gewährleisten. Bauliche Lösung für die Konzentration der Akutversorgung Renovation des Standorts Freiburg und Vergrösserung dank der Verwendung der Schrebergartenparzelle «Les Esserts». Für weitere Informationen zur HFR-Strategie siehe > Das HFR > Porträt > Strategie 8 9 Verwaltungsrat Lagebericht

7 Lagebericht Generaldirektion Seit dem 1. Januar 2014 ist Claudia Käch Generaldirektorin des HFR. Ihr Auftrag: die Effizienz des HFR steigern und die Strategie umsetzen. Claudia Käch, wie geht es Ihnen nach den ersten Monaten an der Spitze des HFR? Sehr gut, danke. Ich bin sehr herzlich aufgenommen worden. Mir gefallen mein neues Arbeitsumfeld, die schöne Landschaft des Kantons Freiburg und die beiden Sprachkulturen Deutsch und Französisch, die hier aufeinandertreffen. Nicht erst seit meinem Stellenantritt, sondern bereits seit vergangenem Herbst habe ich intern und extern zahlreiche Kontakte geknüpft. Ich habe mich mit vielen Personen an allen Standorten getroffen: So führte ich Gespräche mit Chefärztinnen und Chefärzten sowie anderen Abteilungsleitern und liess mir von den Stationsleitungen die Abteilungen zeigen. Gleichzeitig stand ich mit der Direktorin für Gesundheit und Soziales (GSD), Staatsrätin Anne-Claude Demierre, sowie dem GSD-Kader in Kontakt. Auch mit Oberamtmännern, Politikerinnen und Politikern sowie den Direktionen anderer Spitäler habe ich mich getroffen. «Das HFR auf Erfolgskurs bringen» Bevor Sie zum HFR kamen, waren Sie CEO des Spitals Zofingen (AG). Welche Unterschiede gibt es zwischen den beiden Spitälern? Der Hauptunterschied liegt sicher in der Grösse: Das HFR hat viermal mehr Mitarbeitende. Im Spital Zofingen war ich für die Entwicklung der neuen Strategie mitverantwortlich. Zudem hatte ich diese neue Strategie die darin bestand, das Spital in eine Tochtergesellschaft des Kantonsspitals Aarau umzuwandeln umzusetzen. Dabei ging es darum, ein integriertes Betriebsmanagement für beide Standorte einzuführen und die Patientenbetreuung zu harmonisieren. Die Strate gie, die das HFR 2013 für die kommenden zehn Jahre verabschiedet hat, ist zwar breiter angelegt, die Grundidee ist jedoch dieselbe: Die Abteilungen sollen standortübergreifend arbeiten; es ist nicht mehr möglich, dass jeder an seinem Standort für sich arbeitet. Ausserdem soll die Multidisziplinarität gemäss den Bedürfnissen der Bevölkerung und in enger Zusammenarbeit mit den niedergelassenen Ärzten gefördert werden. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie umzusetzen. Wie wird diese Umsetzung aussehen? Mein wichtigstes Ziel ist es, das HFR auf Erfolgskurs zu bringen und dafür zu sorgen, dass das Spital trotz abnehmender finan zieller Mittel wirtschaftlich arbeitet. Insofern ist unsere Strategie Mittel zum Zweck. Die erste Phase der Umsetzung wird darin bestehen, für sämtliche Standorte des HFR medizinische Konzepte zu erstellen, die den Bedürfnissen der Bevölkerung entsprechen. Bei ihrer Erarbeitung werden die niedergelassenen Ärzte miteinbezogen. Auf dieser Grundlage können in einer zweiten Phase die notwendigen Infrastruktu ren und Ressourcen definiert werden. Als Spital in einem zweisprachigen Kanton ist das HFR direkt von der Sprachenfrage betroffen. Inwiefern ist die Zweisprachigkeit ein zentrales Element für die Zukunft? Das HFR steht der Bevölkerung des gesamten Kantons Freiburg offen. Somit müssen sich sowohl deutsch- als auch französischsprachige Patienten bei uns wohlfühlen und in ihrer Sprache kommunizieren können. Diese Überlegung gab Anlass zum Leitprojekt «Zweisprachigkeit» (vgl. dazu auch den Bericht auf Seite 26): Es soll einerseits die Patientenzufriedenheit bezüglich Kommunikation und andererseits die Kommunikation unter den Mitarbeitenden verbessern. Welches sind die Stärken des HFR im Hinblick auf die Herausforderungen, die auf uns zukommen? Wir haben eine Strategie verabschiedet, die von einer grossen Mehrheit verstanden und mitgetragen wird sowohl von den Mitarbeitenden, der Bevölkerung und den Politikern. In den Gesprächen, die ich geführt habe, konnte ich die Bereitschaft erkennen, sich für den eingeschlagenen Weg einzusetzen. Viele können sich aber noch nicht ganz vorstellen, wie die Strategie konkret realisiert werden soll. In diesem Stadium ist das aber völlig normal, denn die Umsetzung hat ja noch nicht wirklich begonnen. Daher geht es jetzt darum, dieses «wie» gemeinsam zu bestimmen. Jedes strategiebezogene Projekt der kommenden Jahre wird das Ergebnis weitreichender Überlegungen sein müssen, in die sämtliche betroffenen Verantwortlichen aller Standorte zu involvieren sind. Dabei darf auch der Austausch mit den niedergelassenen Ärzten nicht vergessen werden. Im Namen des Direktionsrates danke ich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des HFR für ihren täglichen Einsatz zum Wohl unserer Patientinnen und Patienten. Generaldirektion Lagebericht 10 11

8 «Strategisch und operativ beratend zur Seite stehen» Lagebericht Ärztekollegium 12 ÄRZTEKOLLEGIUM Prof. Dr. med. Daniel Betticher, Chefarzt der Klinik für Innere Medizin HFR, war 2013 Präsident des Ärztekollegiums. Rückblick auf ein Jahr, in dem sowohl die Ärzteschaft wie auch die Direktion ihren Willen zur gegenseitigen Annäherung ausdrückten. Prof. Betticher, welche Bilanz ziehen Sie von Ihrem ersten Jahr als Präsident des Ärztekollegiums? Es war ein erfolgreiches Jahr. Mein Hauptziel war es, dem Direktionsrat und dem Verwaltungsrat ein Ärztekollegium im Sinne eines Stabes anzubieten, in dem alle Ärztinnen und Ärzte und nicht nur die Klinikleiterinnen und -leiter vertreten sind. Also ein Organ, das Vorschläge unterbreitet und dessen Aufgabe es ist, die Arbeit der Spitaldirektion zu erleichtern, indem es bei der Strategie und dem Betrieb beratend zur Seite steht und hilft, die Langzeitstrategie und die Abläufe der Institution festzulegen. Erreicht haben wir dieses Ziel Ende Dezember, als das abgeänderte Reglement und das Pflichtenheft des Ärztekollegiums genehmigt wurden. Die überarbeitete Rolle des Ärztekollegiums unterstreicht den Willen, die Spitaldirektion und die Ärzteschaft einander anzunähern. Was sind die wichtigsten Änderungen? Die Hauptaufgabe des Ärztekollegiums bleibt unverändert: für den reibungslosen Betrieb, den Zusammenhalt und die Entwicklung der verschiedenen medizinischen Disziplinen zu sorgen. Neu ist der gegenseitige Wille einer engeren Zusammenarbeit zwischen Ärzteschaft, Direktionsrat und Verwaltungsrat. Dies gilt auf operativer als auch auf strategischer Ebene. So ist der Präsident des Kollegiums nun stimmberechtigtes Mitglied im Direktionsrat. Das Kollegium beteiligt sich mit den Direktionsorganen ebenfalls an der Ausarbeitung der Langzeitstrategie des HFR. Eine weitere wichtige Änderung: Das Kollegium nimmt nun zu medizinischen Projekten Stellung, wenn der Direktionsrat oder der Verwaltungsrat später darüber entscheidet. Mit diesen Neuerungen ist das Ärztekollegium stärker in die strategischen und operationellen Entscheide, die das Medizinische betreffen, eingebunden. Welche weiteren Anstösse gaben Sie dem Ärztekollegium? Wir haben 2013 im Kollegium ständige Kommissionen errichtet: eine Qualitätskommission, bei der ich Vorsitz habe, eine Finanzkommission, der Prof. Dr. med. Hoogewoud vorsitzt, eine Bildungs- und Forschungskommission, die von Prof. Dr. med. Hayoz präsidiert wird. Ziel dieser Kommissionen ist es, das medizinische Wissen einzubringen und somit zur Optimierung dieser Bereiche beizutragen. Ein weiterer Beweis für die Annäherung zwischen Ärzteschaft und Direktion: In jeder dieser Kommissionen hat ein Direktionsmitglied Einsitz. Welche Themen beschäftigten das Kollegium 2013 besonders? Wir haben uns stark für die HFR-Strategie eingesetzt, die in Zusammenarbeit mit der Direktion und dem Verwaltungsratspräsidenten ausgearbeitet wurde. Besonderes Augenmerk wurde auch der hochspezialisierten Medizin, der Finanzierung (DRG), den Qualitätsmassnahmen (z. B. Patientenzufriedenheit), der Organisation der standortübergreifenden Kliniken, der Organisation der Notfallstationen und der Kommunikation gewidmet. Auch 2014 wird sich das Kollegium in den Dienst des Patienten stellen und sich für folgende zwei Bereiche einsetzen: die Qualität der medizinischen Leistungen und die Patientenzufriedenheit. Was sind die Herausforderungen von heute und von morgen? Zu den zehn besten Spitälern in der Schweiz zu zählen! Das HFR hat viele Trümpfe in der Hand, angefangen bei der Forschung und der Ausbildung von jungen Ärztinnen und Ärzten in Zusammenarbeit mit der Universität Freiburg. Wir bieten Studierenden, Assistenzärztinnen und Oberärztinnen bzw. -ärzten ein gutes Ausbildungsniveau und wollen, dass das auch so bleibt! Eine andere Herausforderung ist, unser Spital an mehreren Standorten in zwei Sprachen zu betreiben: eine schwierige Aufgabe. Manchmal beneide ich die grossen US-amerikanischen Spitalzentren, in deren Einzugsgebiet mehrere Millionen Menschen leben und wo die Patienten bis zu 300 km zurücklegen, um sich behandeln zu lassen. Die Debatte um die hochspezia lisierte Medizin geht weiter... Das Prinzip, medizinische Behandlungen von Patientinnen und Patienten mit extrem seltenen Erkrankungen zu zentralisieren, ist gerechtfertigt, denn nur wenige sind betroffen, die Behandlungen kosten viel und setzen eine spitzenmedizinische Infrastruktur voraus. Unser Spital wird beispielsweise sicher nie schwere Brandverletzungen behandeln oder Knochenmarktransplantationen durchführen. Doch der Begriff hochspezialisierte Medizin ist weiter gefasst und beinhaltet auch häufigere Krankheitsbilder wie zum Beispiel Bauchspeicheldrüsenkrebs, deren Behandlung sicher nicht zentralisiert werden muss! Für solche Fälle ist nicht die Anzahl Patientinnen und Patienten ausschlaggebend, sondern die Sicherstellung der medizinischen Betreuung innerhalb eines interdisziplinären Netzwerkes, dem Hausärztinnen bzw. -ärzte, Spitäler und Universitäten angehören. Wie sieht diese Inter disziplinarität konkret aus? Das Ärztekollegium bevorzugt eine interdisziplinäre medizinische Betreuung im Rahmen von «interdisziplinären Expertenrunden», den sogenannten «Tumor Boards». Die sind besonders geeignet, weil sie nicht zu gross sind und doch alle nötigen Spezialistinnen und Spezialisten Einsitz haben. Gemeinsam wird die Diagnose gestellt und über die Behandlung entschieden. Jeder Fall wird einzeln beleuchtet und diskutiert. Ärztekollegium Lagebericht 13

9 14 Unser Spital im Jahr 2013

10 Lagebericht Unser Spital im Jahr Erster Expertenjahrgang diplomiert Nach einer zweijährigen, berufsbegleitenden Weiterbildung mit Theoriemodulen am Berufsbildungszentrum der Pflegedirektion des HFR und Praxisblöcken in den Pflegeabteilungen erhalten 16 Pflegefachfrauen und männer ihr Diplom als Expertinnen und Experten für Anästhesie-, Intensiv- oder Notfallpflege. Das HFR unterstreicht damit seine Bedeutung als Ausbildungsstätte. 03 Rücktritt der Generaldirektorin Pauline de Vos Bolay kündigt neun Monate nach Stellenantritt ihren Rücktritt an. Unter ihrer Führung wurden zahlreiche Reformen umgesetzt oder angestossen, welche die Effizienz des HFR und die Qualität seiner Dienstleistungen steigern sollen. Der Verwaltungsrat beschliesst, alle laufenden Projekte fortzusetzen. Gedächtnis-Sprechstunde Das Freiburger Netzwerk für psychische Gesundheit (FNPG) und das HFR stellen eine neue gemeinsame Dienstleistung vor: die Gedächtnis-Sprechstunde inklusive Info-Website zum Thema. Die 2010 lancierte Zusammenarbeit soll in beiden Einrichtungen die Diagnostik von Erkrankungen verbessern, die das Gedächtnis betreffen. 02 Umzug der Geriatrie Die Abteilung Geriatrische Medizin und Rehabilitation zieht am 6. Februar vom HFR Châtel-St-Denis ins HFR Riaz um. Der Umzug erfolgt im Rahmen der kurz- und mittelfristigen Massnahmen, mit denen das HFR seine Effizienz steigern will. Die betagten Patientinnen und Patienten profitieren mit der Verlegung von einer optimalen Versorgung, die ideal auf ihre Bedürfnisse abgestimmt ist. Die Abteilung Palliative Care bleibt vorerst am Standort Châtel- St-Denis in Betrieb. Ambulante Lungenrehabilitation Neuheit am HFR Billens: Die Patientinnen und Patienten können ihre respiratorische Rehabilitation künftig ambulant durchführen. Diese Dienstleistung ist neu im Kanton Freiburg. «Teddybär-Spital» Der bei den Kleinen äusserst beliebte Anlass findet vom 7. bis 9. März statt. Das Teddybär- Spital, eine vom HFR und Medizinstudierenden der Universität Freiburg gemeinsam durchgeführte Veranstaltung, findet alljährlich mit neuen Posten statt. Generaldirektor ad interim Edgar K. Theusinger erhält ein externes Mandat, um das HFR interimistisch zu führen. Am 1. Mai übernimmt er die operative Leitung. 04 Umbau des HFR Meyriez- Murten Am 2. April zieht die Klinik für Innere Medizin für die Zeit des Umbaus an den Standort Freiburg. Die Klinik für Rehabilitation und Akutgeriatrie übersiedelt am 10. April ans HFR Tafers. Das Permanence-Provisorium nimmt am 18. April seine ersten Patientinnen und Patienten auf. Verlegung der Abteilung Palliative Care Es wird entschieden, die Abteilung Palliative Care in die Villa St. François in Villars-sur-Glâne zu verlegen. Ein fünfjähriger Mietvertrag wird unterzeichnet. Die Villa St. François bietet der Abteilung einen optimalen Rahmen in unmittelbarer Nähe der Akutversorgung inklusive Fachpersonal des s, insbesondere der Klinik für Innere Medizin und der Klinik für Notfallmedizin. Jahresabschluss 2012 Die Jahresrechnung 2012 schliesst mit einem Defizit von 5,4 Millionen Franken ab. Gegenüber dem budgetierten Defizit von 15 Millionen Franken ist dies weniger als erwartet. Grund dafür sind die ersten Auswirkungen der kurz- und mittelfristigen Massnahmen und die Zunahme der ambulanten Spitaltätigkeit. Die Übergangsfinanzierung durch den Staat bleibt jedoch substanziell und bei den Tarifen herrscht weiterhin Ungewissheit. 05 Generaldirektor ad interim Am 1. Mai nimmt Edgar K. Theusinger seine Funktion als Generaldirektor ad interim des HFR auf. Langzeit-Strategie Der Staatsrat des Kantons Freiburg legt das Dokument «Projekt zur strategischen Entwicklung des HFR » vor, das die strategischen Ziele und Entscheidungen detailliert beschreibt. Bis 2022 soll die Akutversorgung zentral am Standort Freiburg erfolgen. Die stationäre Gynäkologie und Geburtshilfe wird bereits ab 2014 zentral in Freiburg angeboten. Das HFR Freiburg Kantonsspital soll so zum kantonalen Referenzspital für die Akutmedizin werden. Ein Kreis patientennaher Spitäler für Akutpflege und Rehabilitation soll es ergänzen. Bike to work Zum dritten Mal in Folge klassiert sich das HFR mit 9000 Kilometern an der Spitze der Freiburger Unternehmen, die an der Aktion «Bike to work» teilgenommen haben. 06 Notfallmedizin Dr. med. Vincent Ribordy wird neuer Leiter der Klinik für Notfallmedizin HFR. Der Chefarzt ist Facharzt für Notfallmedizin, Intensivmedizin und Allgemeine Innere Medizin. Er ist verantwortlich für sämtliche Prozesse der Notfallversorgung, die an allen HFR-Standorten mit einer Notfallstation vereinheitlicht werden soll. Unterstützung durch den Grossen Rat Der Grosse Rat unterstützt die Strategie des HFR. Mit der Zurückweisung zweier Anfragen traf er eine wichtige Entscheidung. Die eine Anfrage verlangte die Durchführung einer zweiten Machbarkeitsstudie, die andere, die Kompetenzen des Verwaltungsrates zugunsten des Staatsrates zu beschränken. «Fotografische Ermittlung zum HFR» Für die Ausgabe von 2013/2014 der «Fotografischen Ermittlung: Thema Freiburg» wurde das HFR zum Sujet erkoren. Das Amt für Kultur des Kantons Freiburg betraut den Berufsfotografen Marc Renaud mit dem Auftrag. Dabei interessieren ihn besonders die aktuellen Spitalreformen und die alltäglichen Arbeitsabläufe in der Spitalumgebung. Zusammenarbeit HFR/ Dalerspital Das HFR und das Dalerspital schliessen eine gemeinsame Vereinbarung ab. Im Zentrum dieser Vereinbarung stehen die Stärkung der beiden Spitäler sowie der Ausbau der medizinischen Leistungen zugunsten der Freiburger Bevölkerung Neue Generaldirektorin Claudia Käch wird zur Generaldirektorin des HFR ernannt. Sie wird ihre Stelle Anfang 2014 antreten. Bis dahin bleibt Edgar K. Theusinger Generaldirektor ad interim. Anerkennung durch den Bund Das Berufsbildungszentrum der Pflegedirektion des HFR erhält die Anerkennung für seine drei Nachdiplomstudiengänge Höhere Fachschule (NDS HF) zur diplomierten Expertin bzw. zum diplomierten Experten für Anästhesie-, Intensiv- oder Notfallpflege. Diese Anerkennung ist eine Qualitätsauszeichnung für das Bildungsangebot des Berufsbildungszentrums, das dieses als erstes Zentrum in der Romandie erhält. Projektstart für «Tetriminos» Um dem Platzmangel am abzuhelfen, wird das Projekt «Tetriminos» lanciert. Die verfügbare Fläche soll umgestaltet werden, um sie optimal zu nutzen. Die Bauarbeiten dauern bis Notrufzentrale 144 wird der Klinik für Notfallmedizin angegliedert Die Direktion für Gesundheit und Soziales (GSD) und das HFR schliessen einen Vertrag ab, der das HFR mit der Verwaltung der Notrufzentrale 144 in Freiburg betraut. Dies, um die Versorgungskette zu vereinheitlichen und die Notfallmedizin in ihrer Gesamtheit zu betrachten und weiterzuentwick eln. Neues MRI Das HFR stattet den Standort Freiburg mit einem zweiten Gerät für Magnetresonanztomografie (MRI) aus. Mit dieser Neuanschaffung kann die Klinik für Radiologie noch besser auf die Bedürfnisse ihrer Patientinnen und Patienten eingehen, was die medizinische Bildgebung betrifft. Neue Sprechstunden Ab Montag, 30. September weitet das HFR sein Leistungsangebot am HFR Tafers mit neuen Chirurgie- und Orthopädie-Sprechstunden aus. 10 Umzug der Abteilung Palliative Care Der Umzug der Abteilung Palliative Care vom HFR Châtel-St-Denis in die Villa St. François in Villarssur-Glâne wird auf Frühling 2014 verschoben. Der Grund für die Verzögerung sind unerwartete Sanierungsarbeiten in den neuen Räumlichkeiten. Reorganisation Die Strategie wird in den kommenden Jahren schrittweise umgesetzt. Um die entsprechenden Aktivitäten optimal miteinander zu koordinieren, wird die Funktion eines Direktors «Strategieprogramm» geschaffen. Pierre-André Kolly, bisher Finanzdirektor, übernimmt diese für das HFR wichtige Aufgabe. Er ist damit der Generaldirektion direkt unterstellt. Sichere Chirurgie Das HFR gehört zu den zehn Spitälern, die für die Teilnahme am Pilotprojekt «Progress! Sichere Chirurgie» ausgewählt wurden. Das Ziel ist, die Zahl der unerwünschten Ereignisse bei invasiven Eingriffen in der Schweiz zu senken. Dies soll über die systematische Anwendung einer chirurgischen Checkliste geschehen. 11 Tag der Chirurgie Der Tag der Chirurgie, der am 23. November in über fünfzig Schweizer Spitälern begangen wird, ist mit rund 1000 Besucherinnen und Besuchern ein voller Erfolg. 12 Zusammenlegung der Geburtenabteilungen Ab 2. Dezember wird die Geburtshilfe zentral am Standort Freiburg angeboten, wie in der Strategie vorgesehen. Parallel dazu wird an den Standorten Riaz und Tafers das ambulante Angebot in der Gynäkologie und Geburtshilfe ausgebaut. Umbau der Notfallstation Am Standort Freiburg wird ein Provisorium für die Notfallstation eingeweiht. Bagatellfälle lassen sich damit von schweren oder lebensbedrohlichen Notfällen getrennt behandeln, was den Abteilungsbetrieb effizienter macht. Zusammenarbeit HFR/ Dalerspital Die Vereinbarung, die das HFR und das Dalerspital im Juni getroffen haben, nimmt mit der Einrichtung eines «Tumor Boards» für Brustkrebspatientinnen konkrete Formen an. Das HFR und das Dalerspital arbeiten schon früher in einigen Bereichen zu sammen, zum Beispiel in der Radiotherapie und in der Urologie. Stabübergabe Am 31. Dezember läuft das Mandat von Direktor ad interim Edgar K. Theusinger aus. Claudia Käch tritt ihre Stelle am 1. Januar 2014 an. Unser Spital im Jahr 2013 Lagebericht 15 18

11 Die Höhepunkte Monat für Monat 19

12 Organigramm am 31. Dezember 2013 Verwaltungsrat Präsident: Philippe Menoud Büro des VR Generaldirektion Edgar K. Theusinger (Claudia Käch ab ) Generalsekretariat S. Ruffieux Qualität D. Zahnd Direktor Strategieprogramm P.-A. Kolly Kommunikation J. Portmann Medizincontrolling E. Bragagnini Borloz Buchhaltung/ Finanzcontrolling G. Dewarrat & P. Perritaz Mitglied des Direktionsrates Koordinationskomitees Medizinische Direktion/ Stv. Generaldirektor Prof. Dr. med. B. Vermeulen Pflegedirektion R. Rouillon Direktion für Logistik R. Overney Direktion für Personalwesen A. Kalantzopoulos Direktion für Verwaltung und Organisation M. Devaud Ärztekollegium Präsident: Prof. Dr. med. D. Betticher Büro des Ärztekollegiums 20 Medizin und Fachbereiche Prof. Dr. med. D. Betticher Prof. Dr. med. D. Hayoz Palliativmedizin Dr. med. B. Cantin Allgemeine Chirurgie Prof. Dr. med. B. Egger Orthopädische Chirurgie Prof. Dr. med. E. Gautier HNO Prof. Dr. med. F. Lang Ophthalmologie Dr. med. P. de Gottrau Gynäkologie und Geburtshilfe PD Dr. med. A. Feki Pädiatrie Prof. Dr. med. J. Wildhaber Geriatrie Dr. med. A. Laszlo Rehabilitation Dr. med. S. Goetz Rheumatologie PD Dr. med. J. Dudler Anästhesiologie PD Dr. med. L. Magnusson Notfall Dr. med. V. Ribordy Intensiv- und Überwachungspflege Dr. G. Sridharan Apotheke Dr. pharm. C. Haenni Radiologie Prof. Dr. med. H.-M. Hoogewoud Radio-Onkologie Prof. Dr. med. A. Allal Labor Dr. J.-L. Magnin Spitalhygiene Prof. Dr. med. C. Chuard Operationszentren Dr. med. D. Thorin Organigramm Lagebericht 21

13 Unser Verwaltungsrat ( ) Unser Direktionsrat ( ) von links nach rechts: Prof. Jean-Pierre Montani, Anne-Claude Demierre, Martine Morard, Dr. med. Dominik Lottaz, Pierre Aeby, Pascal Corminboeuf, Philippe Menoud. Es fehlen auf dem Bild: Christian Castella, Ursula Schneider Schüttel. von links nach rechts: Edgar K. Theusinger, Robert Overney, Pierre-André Kolly, Prof. Dr. med. Bernard Vermeulen, Annick Kalantzopoulos, Prof. Dr. med. Daniel Betticher, Sébastien Ruffieux, Rodolphe Rouillon, Marc Devaud. Lagebericht Unser Verwaltungsrat Mitglieder mit Stimmrecht Philippe Menoud Pierre Aeby Christian Castella Pascal Corminboeuf Anne-Claude Demierre Dr. med. Dominik Lottaz Prof. Jean-Pierre Montani Martine Morard Ursula Schneider Schüttel Vertreterinnen und Vertreter mit beratender Stimme Francine Baechler-Tinguely Prof. Dr. med. Daniel Betticher Pauline de Vos Bolay Dr. med. Alfredo Guidetti Claudia Käch Jeannette Portmann Sébastien Ruffieux Sara Selmi Edgar K. Theusinger Prof. Dr. med. Bernard Vermeulen Patrice Zurich Protokollführer Sébastien Ruffieux Präsident, Wirtschaftsexperte und Buchprüfer Vizepräsident, Pflegeheim-Leiter, Alt Staatsrat Direktor der «Fédération patronale et économique» Alt Staatsrat Staatsrätin, Direktorin für Gesundheit und Soziales Arzt Professor an der Mathematisch-Naturwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg Juristin Rechtsanwältin Personalvertreterin Vertreter der Ärzteschaft Generaldirektorin (bis 30. April 2013) Vertreter der Ärzteschaft (bis 15. November 2013) Generaldirektorin (seit 1. Januar 2014) Kommunikationsbeauftragte Generalsekretär Personalvertreterin Generaldirektor a. i. (bis 31. Dezember 2013) Medizinischer Direktor, Stellvertretender Generaldirektor Vorsteher des Amtes für Gesundheit Generalsekretär Mitglieder mit Stimmrecht Pauline de Vos Bolay Edgar K. Theusinger Claudia Käch Prof. Dr. med. Bernard Vermeulen Prof. Dr. med. Daniel Betticher Marc Devaud Annick Kalantzopoulos Pierre-André Kolly Robert Overney Rodolphe Rouillon Sébastien Ruffieux Generaldirektorin, Präsidentin (bis 30. April 2014) Generaldirektor a. i., Präsident (bis 31. Dezember 2013) Generaldirektorin, Präsidentin (seit 1. Januar 2014) Medizinischer Direktor, Stellvertretender Generaldirektor Präsident des Ärztekollegiums Direktor für Verwaltung und Organisation Direktorin für Personalwesen Direktor Strategieprogramm Direktor für Logistik Pflegedirektor Generalsekretär Unser Direktionsrat Lagebericht 22 23

14 Gemeinsam neue Herausforderungen meistern Projekte für die Zukunft ZUSAMMENARBEIT HFR/DALERSPITAL Das HFR und das Dalerspital haben im Juni 2013 eine Zusammenarbeitsvereinbarung unterzeichnet. Damit wollen sie die Stellung der beiden Spitäler stärken und einen Ausbau der medizinischen Leistungen zugunsten der Freiburger Bevölkerung ermöglichen. Diese Zusammenarbeit nahm konkrete Formen an, als im Oktober ein gemeinsames «Tumorboard» für Brustkrebspatientinnen ins Leben gerufen wurde. Lagebericht Leitprojekte Tag für Tag setzen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit viel Herz und Verstand für die Gesundheit der Bevölkerung ein. Das HFR zielt mit seinen Leitprojekten in dieselbe Richtung: den Patientinnen und Patienten weiterhin qualitativ hochwertige Dienstleistungen erbringen und ihnen die bestmögliche Betreuung garantieren. Die Leitprojekte sind Teil der HFR-Strategie oder dienen dazu, Qualitätsansprüche zu erfüllen. Diese Projekte sind für die zukünftige Entwicklung des Spitals von grosser Bedeutung. Im Folgenden (Seite 25 33) stellen wir einige dieser noch laufenden oder bereits abgeschlossenen Leitprojekte des Jahres 2013 kurz vor. Gemeinsam gegen Brustkrebs Die Absicht, enger zusammenzuarbeiten, zeigte schnell erste konkrete Ergebnisse: Im Oktober wurde ein gemeinsames «Tumorboard» für Brustkrebspatientinnen errichtet. Indem sie ihre Kompetenzen bündeln, bieten die beiden Spitäler ihren Patientinnen eine optimale Behandlung dieser Krankheit. «Das Tumorboard ist im Kontext steigender Konkurrenz innerhalb und ausserhalb der Kantonsgrenzen ein Erfolgsmodell», berichtet David Queloz, Direktor des Dalerspitals. «Einmal pro Woche trifft sich diese Expertenrunde (Hausärzte oder andere erstbehandelnde Ärzte, Gynäkologen/Geburtshelfer, Chirurgen, Onkologen, Radiologen, Strahlentherapeuten), um die medizinische Situation der Patientinnen zu besprechen. Dies ist für die Freiburger Bevölkerung ein grosses Plus.» Ziel ist es, die beste Behandlungsoption anzubieten und die weitere medizinische Versorgung zu koordinieren. Diese Zusammenarbeit ist der erste Schritt zur Schaffung eines Freiburger Brustkrebszentrums in Zusammenarbeit mit der Direktion für Gesundheit und Soziales (GSD) und dem Amt für Gesundheit. Indem sie ihre Kompetenzen bündeln, können das HFR und das Dalerspital die neuen Akkreditierungsanforderungen der Krebsliga Schweiz erfüllen; eine zwingende Voraussetzung, um diese Tätigkeit im Kanton Freiburg zu erhalten. Es zeigt sich einmal mehr: Gemeinsam sind wir stark! Der höhere Wettbewerbsdruck von ausserhalb der Kantonsgrenzen und die steigenden Anforderungen in der hochspezialisierten Medizin sind nur zwei Beispiele dafür, wie drastisch sich das Spitalumfeld seit der Einführung der neuen Spitalfinanzierung am 1. Januar 2012 verändert hat. Um gegenüber neuen Entwicklungen im Gesundheitswesen besser gewappnet zu sein und sich in der Spitallandschaft zu behaupten, beschlossen das HFR und das Dalerspital, ihre Zusammenarbeit zu vertiefen. Diese bestand bis anhin nur in gewissen Bereichen wie der Radiotherapie und Radiologie. Die Vereinbarung, welche die beiden Institutionen im Juni 2013 unterschrieben, gab ihrem Willen Ausdruck, die Zusammenarbeit langfristig zu stärken und gemeinsame Projekte zu erarbeiten. Dies dient nicht nur den Interessen und Bedürfnissen der beiden Einrichtungen, sondern bietet vor allem den Patientinnen und Patienten einen Mehrwert. Im Kanton Freiburg ist eine solche Zusammenarbeit zwischen einem privaten und einem öffentlichen Spital ein Novum. «Beide Institutionen haben den Dialog gesucht», betont Prof. Dr. med. Bernard Vermeulen, Medizinischer Direktor des HFR. «Wir sind mit Sachzwängen konfrontiert, die den Rahmen unserer beiden Institutionen übersteigen. Die Entwicklungen in der hochspezialisierten Medizin bedeuten einen Transfer von Leistungen an die grossen Spitalzentren, die mit hohen Fallzahlen arbeiten. Darum stellte sich diese Zusammenarbeit als not 24 wendig heraus.» 25 Zusammenarbeit HFR/Dalerspital Lagebericht

15 Lagebericht Zweisprachigkeit Ein neuer Umgang mit der Sprache ZWEISPRACHIGKEIT Als Spital in einem zweisprachigen Kanton ist das HFR direkt mit der Sprachenfrage konfrontiert. Die Spitalleitung stellt sich dieser Herausforderung schon seit Längerem; 2013 lancierte sie nun das Leitprojekt «Zweisprachigkeit». Interview mit der Direktorin für Personalwesen, Annick Kalantzopoulos, über die Ziele des Projektes und die Massnahmen, die bisher umgesetzt wurden. Warum wurde das Projekt «Zweisprachigkeit» lanciert? Wir möchten die Zweisprachigkeit am HFR also Deutsch und Französisch aus verschiedenen Gründen fördern. Die Strategie sieht eine Konzentration verschiedener Leistungen am vor. Darauf müssen wir uns schon heute vorbereiten. Wir verstehen uns als Spital für die ganze Bevölkerung des Kantons Freiburg, und entsprechend sollen sich deutsch- und französischsprachige Patientinnen und Patienten bei uns aufgehoben fühlen. Die Verständigung hat leider nicht immer geklappt, was auch in Leserbriefen zum Ausdruck kam. Das möchten wir ändern. Welche Ziele verfolgt das Projekt? Wir möchten die Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten, was die Verständigung betrifft, erhöhen das ist das oberste Ziel. Andererseits wollen wir unsere Attraktivität als zweisprachiger Arbeitgeber erhöhen, was für die Rekrutierung von Mitarbeitenden aus der deutschen und französischen Schweiz sehr wichtig ist. Schliesslich soll auch die Verständigung zwischen den Mitarbeitenden gefördert werden. Dies sind ehrgeizige Ziele. Sind sie auch realistisch? Ja, indem wir eine «Politik der kleinen Schritte» betreiben: Schritt für Schritt vorwärts gehen, Massnahmen ergreifen, mit welchen wir einerseits in kurzer Zeit erste Resultate erhalten und welche andererseits langfristig orientiert sind. Und indem wir Massnahmen ergreifen, die messbar sind und welche wir anpassen können, sollte die gewünschte Wirkung nicht eintreffen. Wie sind Sie konkret vorgegangen? In einer ersten Phase, welche bis Frühling 2014 dauerte, ergriffen wir Massnahmen, welche kurzfristig umzusetzen sind. Wir identifizierten erstmals überhaupt die Sprachkenntnisse unserer Mitarbeitenden am ; die weiteren Standorte werden folgen. Damit verfügten wir über die Basis für die Planung der Massnahmen. Um die Sprachkenntnisse gegenüber Patientinnen und Patienten, aber auch anderen Mitarbeitenden sichtbar zu machen, wurden die Mitarbeiterausweise mit entsprechenden Aufklebern ausgestattet. Ausserdem stellten wir eine Deutschlehrerin an, welche nur am HFR unterrichtet. Bisher wurden Sprachkurse durch eine externe Sprachschule angeboten. Mit einer eigenen Deutschlehrerin können wir besser auf die spezifischen Bedürfnisse des Spitals eingehen. Sie organisiert auch Tandems, sodass sich Mitarbeitende direkt austauschen können. Weiter führten wir eine Umfrage auf der Notfallstation in Freiburg durch: Wir wollten von den Patientinnen und Patienten wissen, wie die Verständigung auf Deutsch oder Französisch geklappt hat. Ausserdem möchten wir Patienten, welche bei uns hospitalisiert sind, sofort auf Deutsch oder Französisch ansprechen können. Wir prüfen zurzeit, wie wir dies umsetzen können es braucht dazu eine sichtbare Identifikation der Sprache des Patienten. Schliesslich haben wir viel Aufwand betrieben, um wichtige interne Dokumente in der Klinik für Innere Medizin zu übersetzen. Dies war notwendig, da wir mit dem Umzug der Klinik für Innere Medizin vom HFR Meyriez-Murten nach Freiburg viele deutschsprachige Mitarbeitende haben, welche mit den französischen Unterlagen nicht klar kamen. Eine letzte Massnahme sieht vor, die Rekrutierung in der Deutschschweiz zu intensivieren. All diese Aktionen werden Mitte Jahr ausgewertet, bevor die nächste zweite Phase eingeläutet wird. Wie ist die Umsetzung bisher gelaufen gab es Überraschungen? Insgesamt erlaubte uns die erste Phase, Zahlenmaterial zu sammeln. Das war angesichts des emotionalen Themas wichtig, um auf eine sachliche Ebene zu gelangen. Gleichzeitig wurde auch klar, dass das Projekt nötig ist. Zu unserem Erstaunen waren die Resultate aus der Patientenumfrage auf der Notfallstation besser als erwartet. Es gab nicht gut war oder sich die Patienten nicht verstanden fühlten. Insgesamt scheint es, dass sowohl das Personal wie auch die Patientinnen und Patienten pragmatisch mit der Situation umgehen. Positiv überrascht hat uns auch eine Umfrage bei unseren Führungskräften, welche wir anlässlich eines Kaderabends zum Thema «Zweisprachigkeit» durchführten. Ziel des Anlasses war die Sensibilisierung. Es zeigte sich, dass unser Kader für die Zweisprachigkeit durchaus sensibilisiert ist und die Zweisprachigkeit mehrheitlich als Bereicherung einstuft. Wie ist das Projekt intern aufgenommen worden? Nicht überall positiv. Mitarbeitende, welche nur Französisch sprechen, befürchteten, gegenüber anderen diskriminiert zu werden. Ziel war jedoch, einmal über Fakten zu verfügen, und die Zweisprachigkeit zu fördern. Die Kennzeichnung der Sprachkenntnisse auf dem Mitarbeiterausweis beispielsweise wurde teils kritisch aufgenommen. Jetzt evaluieren wir die Reaktionen, bevor wir entscheiden, wie es mit dieser Massnahme weitergeht. Mittlerweile haben unsere Aktionen auch ausserhalb des Spitals Wellen geschlagen im positiven Sinn. Auch im Direktionsrat hat die Zweisprachigkeit Einzug gehalten: Mittlerweile finden die Sitzungen abwechslungsweise auf Deutsch und Französisch statt. Wie geht es weiter? Mitte Jahr ziehen wir Bilanz. Die bisherigen Massnahmen werden auf deren Resultate ausgewertet und falls nötig angepasst. Ausserdem werden wir weitere Massnahmen zur Förderung der Zweisprachigkeit treffen. Schon jetzt können wir sagen, dass es uns gelungen ist, die Zweisprachigkeit am HFR zum Thema zu machen. Unsere Botschaft ist: Wir müssen nicht perfekt zweisprachig sein, wir dürfen Fehler machen. Aber wir wollen im Kontakt zum Gegenüber stehen. 26 nur wenige negative Rückmeldungen, dass die Verständigung 27 Zweisprachigkeit Lagebericht

16 Das Fundament ist gesetzt der Aufbau kann beginnen Lagebericht Unternehmenskultur UNTERNEHMENSKULTUR Parallel zur Strategie setzte sich die Spitalleitung des HFR mit seinem Auftrag, seiner Vision und seinen Werten auseinander: Zusammen bilden sie das Fundament des Unternehmens und dienen als Leitfaden für die Zukunft. Von Anfang an war klar, dass sich die Mitarbeitenden zu den Werten äussern können: Das Projekt «Domino» war geboren, eines der Leitprojekte am HFR. Die Grundlage jeden Unternehmens sind sein Auftrag, seine Vision und seine Werte. Sie sind der Leitfaden, nach dem sich das Unternehmen richtet, um künftige Handlungen zu lenken und um die richtigen Entscheide zu treffen. Ausserdem stärken sie die Identität des Unternehmens nach innen wie nach aussen. Für das HFR als noch junges Unternehmen, welches aus der Fusion von Spitälern mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen hervorgegangen war, galt es, eine gemeinsame Basis zu schaffen. Für die Festlegung des Auftrags und vor allem der Vision und der Werte nahm sich die Spitalleitung Zeit: Es war ein Prozess, den es zu entwickeln galt. Denn: Die Werte prägen die Haltung eines jeden im Alltag und damit letztlich auch die Unternehmenskultur. Damit war ein erster Schritt getan. Aktive Beteiligung der Kader Anlässlich eines Kaderanlasses zum Thema «Unser Auftrag, unsere Vision und unsere Werte» konnten sich die Führungskräfte des HFR erstmals mit den Inhalten eingehend befassen. Eine interne Plakatkampagne wurde lanciert, um die Inhalte auch visuell vermitteln zu können: Mitarbeitende des HFR präsentierten auf individuelle Art den Auftrag sowie die Vision und äusserten sich zu den Werten. Danach wurde die nächste Runde eingeläutet: die Einbettung der Mitarbeitenden. Sie sollten über die Inhalte umfassend informiert werden aber nicht nur. Die Mitarbeitenden waren aufgefordert, sich zu den vorgeschlagenen Werten zu äussern und vom Auftrag und der Vision Kenntnis zu nehmen. In einem mehrstufigen Prozess wurde dies umgesetzt. Workshops mit Mitarbeitenden und eine Umfrage Mittels Workshops, welche von den Kadern mit ihren Teams erhielten die Mitarbeitenden Gelegenheit, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Die Workshops dienten einerseits dem Gedankenaustausch in Bezug auf die Werte (wo stehen wir, was können wir verbessern), aber auch dazu, ein Feedback an die Spitalleitung zu geben. Die Workshops fanden von Oktober 2013 bis Januar 2014 an allen Standorten statt. Die Spitalleitung erhielt dadurch wertvolle grundsätzliche Rückmeldungen zu den vorgeschlagenen Werten. Ausserdem ermöglichte diese Massnahme, den Puls der Mitarbeitenden zu fühlen. Der Direktionsrat führte selber auch einen Workshop durch. Während 2013 die Information und Beteiligung der Mitarbeitenden im Vordergrund stand, sieht der Fahrplan des Projekts für 2014 noch weitere wichtige Weichenstellungen vor: die Analyse der zahlreichen Ergebnisse und der Entscheid durch die Spitalleitung über die Werte, welche künftig am HFR gelten sollen. Dieser Entscheid*, der noch ausstehend ist, orientiert sich an den Rückmeldungen der Mitarbeitenden. Es 28 durchgeführt wurden, sowie einer Umfrage zu den Werten ist wichtig, dass die Mitarbeitenden sich mit den Werten iden 29 tifizieren können. Im Rahmen eines Kaderanlasses und einer internen Kommunikation werden bis im Sommer 2014 alle Mitarbeitenden darüber informiert. Das Projekt Domino ist damit noch nicht ganz zu Ende. Die Werte sollen am HFR weiterhin Thema sein und kultiviert werden. Dafür sind weitere Massnahmen notwendig, welche zurzeit geplant werden. Das Ziel ist klar: Die Werte sollen verankert und aktiv gelebt werden. * Hinweis der Redaktion: Zum Zeitpunkt des Entscheids war der Jahresbericht bereits im Druck. Das HFR wird zu einem späteren Zeitpunkt informieren. Auftrag, Vision und Werte Der Auftrag des HFR ist im Gesetz vom 27. Juni 2006 über das freiburger spital (HFR) festgelegt. Darin wird festgehalten, was das Unternehmen ausmacht, aber auch, was von ihm erwartet wird, beispielsweise welche Leistungen es zu erbringen hat, wie es organisiert ist usw. Insofern gilt es, diesen Auftrag jederzeit zu erfüllen. Bei der Vision ist der Handlungsspielraum grösser. Eine Vision ist das, was das Unternehmen bis zu einem bestimmten Zeithorizont umsetzen will, seine Ambitionen. Kurz: wohin ein Unternehmen will. Die Werte widerspiegeln das, woran ein Unternehmen glaubt, warum es sich engagiert. Sie machen seine Kultur und Identität aus. Ausserdem stärken sie das Unternehmen und fördern seinen Zusammenhalt. Sie werden von allen getragen. Unternehmenskultur Lagebericht

17 PALLIATIVE CARE Für die Abteilung Palliative Care am HFR Châtel-St-Denis stand 2013 die Vorbereitung des Umzugs in die ehemalige Villa St. François im Vordergrund. Das Gebäude, das sich in nächster Nähe des HFR Freiburg Kantonsspitals befindet, ist schön und ruhig gelegen. Es bietet einen idealen Rahmen für die speziellen Bedürfnisse seiner Patientinnen und Patienten. Abteilungsleiter Dr. med. Boris Cantin zieht Bilanz. Mehr Komfort am Lebensende Lagebericht Palliative Care Dr. Cantin, welche Vorteile hat der Umzug der Abteilung Palliative Care vom HFR Châtel-St-Denis ans HFR Freiburg Kantonsspital? Gleich mehrere: Rein geografisch ist die Abteilung nun besser erreichbar, weil zentraler gelegen. In Châtel-St-Denis betreuten wir grösstenteils französischsprachige Patientinnen und Patienten aus dem südlichen Kantonsteil. Bewohnerinnen und Bewohner des Saanebezirks beispielsweise waren weniger bereit, sich nach Châtel-St-Denis zu begeben, obwohl sie einen grossen Teil der Freiburger Bevölkerung ausmachen. Wo liessen sich diese Patientinnen und Patienten denn bisher betreuen? Viele von ihnen waren in einer Akutpflegeabteilung hospitalisiert, bis sie starben. Damit konnten sie nicht in einem angemessenen Rahmen vom Komfort der palliativmedizinischen Betreuung profitieren. Es ist kein Zufall, dass Sie sich in der ehemaligen Villa St. François niedergelassen haben und nicht im Spitalgebäude des Standorts Freiburg selbst... Eine Palliativstation hat ihren eigenen Rhythmus. Unsere Patientinnen und Patienten stehen zum Beispiel auf, wann es ihnen beliebt. Indem wir etwas abseits der Akutpflegeabteilungen funktionieren, können wir flexibler auf die Bedürfnisse unserer Patienten eingehen. Hat der Umzug noch weitere Vorteile? Ein Akutspital in der Nähe zu haben, ist praktisch. Spezialist innen und Spezialisten lassen sich bei Bedarf leichter beiziehen: Anästhesisten für eine Periduralanästhesie, Strahlentherapeuten, Onkologen und so weiter. Auch wichtig: die Ruhe. Der Standort Châtel-St-Denis wurde ursprünglich für andere Aktivitäten wie die Chirurgie, Gynäkologie usw. erbaut. Wir haben die vorhandenen Räume so gut wie möglich unseren Bedürfnissen angepasst. Hier jedoch stimmt der Rahmen von Anfang an. Wir sind in der Stadt, aber doch nicht ganz, in einem schönen Quartier mit einer herrlichen Aussicht auf die Voralpen. Ausserdem haben wir mehr Platz, um unseren Auftrag unter idealen Bedingungen zu erfüllen: den Patientinnen und Patienten am Lebensende mehr Komfort bieten. Was heisst das konkret? Wir beziehen die Angehörigen der Patientin oder des Patienten stärker ein, als dies in der Akutmedizin der Fall ist. Indem wir den Angehörigen auf dem gleichen Stock Familienzimmer, Kinderzonen usw. zur Verfügung stellen, kann die Familie beieinanderbleiben. Von welchen zusätzlichen Dienstleistungen, neben der Pflege, profitieren die Patientinnen und Patienten? Wir sorgen für ihr Wohlergehen, so gut wir können. Sie können deshalb aus einem breiten Angebot wählen: Massagen, Bäder, Aromatherapie, Kunsttherapie, «Erlebnisgastronomie» usw. Worin besteht diese palliativmedizinische Gastronomie? Mahlzeiten haben in unserer Kultur einen hohen Stellenwert. Viele unserer Patientinnen und Patienten leiden jedoch an Krebs und verlieren mit der Chemotherapie ihr Geschmacksempfinden und damit den Appetit. Wir möchten erreichen, dass ihnen das Essen wieder Freude macht; sowohl mit den «Kochtherapeuten». Die Küche und der Speisesaal sind übrigens im selben Raum untergebracht. Dies hat einen therapeutischen Wert, der oft unterschätzt wird. Ausserdem ist es eine Abwechslung zu Beruhigungsmitteln wie Temesta... Was steht als Nächstes an? Haben Sie weitere Entwicklungsprojekte für Ihre Abteilung? Ja, wir möchten zusammen mit den kantonalen Gesundheitsligen eine Tagesklinik einrichten. Damit könnten wir Patientinnen und Patienten, deren Gesundheitszustand noch nicht kritisch ist, ambulant behandeln. Dies wäre in der Schweiz ziemlich neu. Ausserdem möchten wir den betreuenden Angehörigen einen Raum geben, um sie zu informieren, anzuhören und zu unterstützen. Das Lebensende kann ein tragisches Erlebnis sein. Eine Trauerbegleitung, einzeln oder in Gruppen, kann den Hinterbliebenen helfen. Ein weiteres Projekt, das uns am Herzen liegt, ist die Weiterentwicklung der Freiwilligenarbeit. Ein Kartenspiel, ein gemeinsamer Spaziergang... hier können sich Bürgerinnen und Bürger nützlich machen. In einer Zeit von Jugendwahn und Leistungsdenken kann es eine wertvolle menschliche Erfahrung sein, sich um andere zu kümmern, denen es nicht mehr so gut geht. 30 Mahlzeiten selbst wie auch durch das Kochen mit einem 31 Palliative Care Lagebericht

18 Lagebericht Notfallmedizin NOTFALLMEDIZIN Nach Annahme der HFR-Strategie und Schaffung der standortübergreifenden Kliniken hat die Klinik für Notfall medizin HFR einen tiefgreifenden Wandlungsprozess angestossen. Ihr Leiter, Chefarzt Dr. med. Vincent Ribordy, berichtet. «Unsere Klinik hat sich tiefgreifend verändert» Dr. Ribordy, weshalb war 2013 zukunftsweisend für Ihre Klinik? Unsere Klinik hat sich im Berichtsjahr tiefgreifend verändert, um der wachsenden Nachfrage der Freiburger Bevölkerung gerecht zu werden. Mit der Annahme der HFR-Strategie hat die Spitalleitung transversale Kliniken eingerichtet. Seit meiner Ernennung zum Klinikleiter im Juni 2013 setzen wir uns dafür ein, eine standortübergreifende Klinik einzurichten, die in ärztlicher, pflegerischer und administrativer Hinsicht einheitlich organisiert ist. Dies, um die Patientenbetreuungsprozesse an den betreffenden HFR-Standorten zu harmonisieren (Notfallstationen an den Standorten Freiburg, Riaz und Tafers, Permanence in Meyriez-Murten). Was löste diesen Wandlungsprozess aus? Das Notfallteam unter der Leitung von Dr. Wenceslao Garcia hatte den Entwicklungs- und Restrukturierungsbedarf der Klinik bereits im Voraus abgeklärt. Die Strukturkommission der Notfallklinik nahm diese Bedürfnisse auf und legte sie der Spitalleitung zur Genehmigung vor. Daraufhin konnten wir einen Aktionsplan aufstellen, der als Leitprojekt in den Masterplan des HFR aufgenommen wurde. Dank der effizienten Mitwirkung von Cyrille Ghiste in der Projektleitung lässt sich der Aktionsplan nun zügig umsetzen. Ausserdem haben wir die 32 Führungsstrukturen der Klinik genauer unter die Lupe genom ist für die gesamte notfallmedizingen getroffen. Auch hier wollen wir einen Behandlungspfad 33 men und eine berufsbezogene Abteilungskultur eingeführt (Ärzteschaft, Pflegefach- und -hilfspersonal, Mitarbeitende der Sekretariate und der Patientenaufnahme). Das Pflegekader (Jean-François Menoud, Thierry Caron und Juliette Belissent) spielt dabei eine wichtige Rolle. Welche Ziele verfolgt das Leitprojekt «Notfall»? Es geht darum, die Betreuung der Patientinnen und Patienten, welche die Notfallstation aufsuchen, zu verbessern und ihre Aufenthaltszeit bei uns zu verkürzen. Dies auch, um die Patientenzufriedenheit zu steigern. Ein weiteres wichtiges Anliegen ist eine lückenlose Versorgungskette von A Z, also von der Notrufzentrale 144 über die Ambulanz und den Notarztdienst bis hin zur Notfallstation. Die Klinik für Notfallmedizin engagiert sich ferner in der Ausbildung von Ärztinnen und Ärzten sowie Pflegenden, die ihre notfallmedizinischen Kenntnisse vertiefen möchten. Das Projekt der ärztlich betreuten Verlegungen (TIM) und des kantonalen mobilen Dienstes für Notfallmedizin und Reanimation (SMUR), das der Staatsrat im April 2014 genehmigt hat, ische Versorgungskette des Kantons Freiburg zentral. Worum geht es hier? Zunächst einmal geht es darum, rund um die Uhr eine ärztliche Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, die Verlegungen an andere HFR-Standorte oder in die Unispitäler sicherer gestaltet. Dies geschieht mit einer lückenlosen Überwachung und Betreuung von Patientinnen und Patienten, deren Gesundheitszustand kritisch ist. Zugleich lässt sich mit dieser Organisation auch ein kantonaler Notarztdienst (SMUR) auf die Beine stellen, da TIM und SMUR dieselbe Infrastruktur nutzen. Der nächste Schritt, die Umsetzung, sollte in Zusammenarbeit mit der Notrufzentrale 144 und den Ambulanzdiensten noch vor Ende 2014 erfolgen. Im Dezember 2013 gelang ein wichtiger erster Schritt in der Reorganisation der Klinik: Am Standort Freiburg wurde ein neues Provisorium für Notfallsprechstunden eingeweiht, mit dem Sie «ambulante» Fälle von schwereren Notfällen trennen können. Wie sieht Ihre Zwischenbilanz aus? Die neue «Station» ist ein voller Erfolg: Sie nimmt täglich zwischen einem Drittel und der Hälfte aller Notfälle auf. Das Ergebnis sind zufriedenere Patientinnen und Patienten und eine Entlastung der eigentlichen Notfallstation. Das Konzept besteht am Standort Freiburg seit 2011, hat sich 2013 jedoch noch weiterentwickelt, um nun die volle Auslastung zu erreichen. Die Reorganisation betraf vor allem den Standort Freiburg, doch die anderen Standorte gingen nicht vergessen... In Riaz haben wir gerade mit der Renovation der Notfallstation ebenfalls organisatorische und bauliche Veränderun für leichte Notfälle einrichten. In Tafers haben wir mit Dr. med. Manfred Piller die Organisations- und Betriebskonzepte der dortigen Notfallstation unter die Lupe genommen. Der Standort Meyriez-Murten verfügt seit 2009 über eine Permanence, die von Dr. med. Franz Küng geleitet wird. Auch mit dem Interkantonalen Spital der Broye (HIB) besteht eine Zusammenarbeit. Die dortige Notfallstation unter der Leitung von Dr. med. Yvan Fournier wird derzeit ebenfalls restrukturiert. Konkret: Wie viele Patientinnen und Patienten behandelt die Klinik für Notfallmedizin HFR? Die Notfallstation in Freiburg betreute im Berichtsjahr Patientinnen und Patienten (davon 3000 im Kindernotfall), Riaz versorgte Fälle, Tafers 8000 und die Permanence in Meyriez-Murten Fälle. Mit Patientinnen und Patienten im Jahr 2013 eine Zahl, die jährlich um fünf bis zehn Prozent steigt stellt die Klinik für Notfallmedizin die Haupteintrittspforte des HFR dar. Notfallmedizin Lagebericht

19 Ärztliche Aus- und Weiterbildung Ein Berufsleben lang aktuell Aus- und Weiterbildung am HFR Wir unterstützen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, sich ausund weiterzubilden Spitäler weisen immer wieder auf ihre drei Hauptaufgaben hin: medizinische Versorgung, Forschung und Lehre. Sowohl die wissenschaftlichen Kenntnisse wie auch die medizinisch-pflegerischen Prozesse haben sich in den vergangenen zwanzig Jahren stark verändert. In der ärztlichen Ausbildung geht es darum, «gute» Ärztinnen und Ärzte hervorzubringen, die auf die Patientenbedürfnisse eingehen. Neben medizinischen Kenntnissen und Fertigkeiten erhält der zwischenmenschliche Aspekt im Umgang mit den Patientinnen und Patienten besonderes Augenmerk. In der ärztlichen Weiterbildung dagegen geht es darum, sich die Kompetenzen anzueignen, die von Spezialisten, dazu zählen auch die Hausärztinnen und Hausärzte, erwartet werden. Zu den bereits erworbenen Fertigkeiten kommen noch feinere Nuancen hinzu, um die steigenden Ansprüche unserer Patientinnen und Patienten zu erfüllen. Ärztinnen und Ärzte eignen sich diese für die Patientenbetreuung unabdingbaren Kompetenzen im Laufe ihrer Aus- und Weiterbildung an: Sie setzen sich intellektuell mit ihrer Berufspraxis auseinander und wiederholen wichtige Abläufe so oft, bis sie ihnen in Fleisch und Blut übergehen. Ärztinnen und Ärzte bilden sich ein Berufsleben lang weiter. Das HFR als Referenzspital des Kantons Freiburg setzt sich deshalb aktiv für die Aus- und Weiterbildung seiner ärztlichen und übrigen Mitarbeitenden ein. Beispiele für dieses Engagement gibt es viele: Wir wirken an der Ausbildung von Bachelor-Studierenden mit, führen gemeinsam mit der Universität Freiburg im Auftrag des Staatsrats eine Machbarkeitsstudie zu einem Master in Humanmedizin durch, bilden in unseren verschiedenen Abteilungen Assistenzärztinnen und -ärzte aus und bieten Fort- und Weiterbildungen für FMH- Spezialistinnen und -Spezialisten an. Eine enge Zusammenarbeit für die Patientenbetreuung besteht auch mit den niedergelassenen Ärztinnen und Ärzten. Die Zukunft ist interdisziplinär Theorie mag ein wichtiger Bestandteil der Aus- und Weiterbildung sein. Das HFR hat jedoch wie andere öffentliche Spitäler auch die Notwendigkeit erkannt, praktische Fertigkeiten mithilfe von Simulationen zu trainieren, bevor «echte» Patientinnen und Patienten ins Spiel kommen. Mit der neuen Spitalfinanzierung wird von ärztlichen Fachkräften zudem erwartet, dass sie über die nötigen Kenntnisse verfügen, um sich am Management ihres Arbeitsinstruments zu beteiligen, ob dies nun die eigene Praxis, ein Gesundheitszentrum oder ein Spital ist. Auch um ein Team zu motivieren, zu koordinieren und zu leiten, braucht es Führungs-Know-how. Dass Teams heute obendrein noch interdisziplinär aufgebaut sind, stellt ebenfalls besondere Anforderungen an die Führung. Doch angesichts der immer komplexeren medizinischen Aufgabenstellungen führt an der Interdisziplinarität kein Weg vorbei. Im Folgenden stellen wir Ihnen diverse Aktivitäten vor, die das HFR in Sachen Ausbildung betreibt. Die Beispiele zeigen auch, dass in der ärztlichen Ausbildung Kameradschaft und eine gute zwischenmenschliche Beziehung zwischen Ausbildner und Auszubildendem für beide Seiten motivierend wirken. Prof. Dr. med. Bernard Vermeulen, Medizinischer Direktor Einführung Ärztliche Aus- und Weiterbildung 34 35

20 HFR-Ärzte absolvieren Managementausbildung Ärztliche Aus- und Weiterbildung Kennzahlen Kennzahlen Bachelorstudierende (3. Studienjahr) des Departements für Medizin der Universität Freiburg 30 unterrichtende HFR-Ärztinnen und -Ärzte, die den Medizinstudierenden der Universität Freiburg zusammen Unterrichtsstunden erteilten (Vorlesungen und praktischer Unterricht) 120 Stunden klinischer Unterricht am Patientenbett, davon 90 Stunden für die Biologie- und Medizinstudierenden der Universität Lausanne und 30 Stunden für die Medizinstudierenden der Universität Bern. Beteiligte HFR-Abteilungen: Innere Medizin, Pädiatrie, Chirurgie, Orthopädie 40 Studierende des 4. Studienjahres, die am HFR ein klinisches Praktikum absolvierten; entspricht 192 Wochen Praktikum. Davon stammten 32 Studierende von der Medizinischen Fakultät der Universität Bern und acht von jener der Universität Genf. Beteiligte HFR-Abteilungen: Pädiatrie, Gynäkologie und Geburtshilfe, Innere Medizin 133 Unterassistentinnen und -assistenten, die am HFR ein Wahlstudienjahr absolvierten; entspricht 272 Monaten Praktikum 183 Assistenzärztinnen und -ärzte in fachärztlicher Weiterbildung (Stand ) 43 ärztliche Grundversorgerinnen und -versorger, die rund sechs Mal pro Jahr Fortbildungen und Workshops am HFR besuchten, welche die Klinik für Innere Medizin des HFR durchführt. Wie Firmenchefs müssen Ärztinnen und Ärzte, die eine Klinik oder Abteilung leiten, einen Teil ihrer Zeit Verwaltungsaufgaben, Projekten und zwischenmenschlichen Situationen widmen, die manchmal stressig oder konfliktgeladen sein können. Während ihrer medizinischen Ausbildung erwerben sie zwar umfassende klinische Kompetenzen, aber keinerlei grundlegende Führungskenntnisse. Um diese Lücke zu schliessen, haben mehrere Ärztinnen und Ärzte des HFR die Managementausbildung für Kaderärzte, die seit Herbst 2011 vom Ausbildungszentrum für Gesundheit und Soziales Espace Compétences in Cully (VD) angeboten wird, absolviert; einige von ihnen sind noch in Ausbildung. Das Programm wurde in Zusammenarbeit mit der Konferenz der Medizinischen Direktoren der lateinischen Schweiz gestaltet, die von Prof. Dr. med. Bernard Vermeulen, dem Medizinischen Direktor des HFR, geleitet wird. FÜHRUNG Modernes Management ist heute in allen Bereichen der Arbeitswelt verbreitet, auch in öffentlichen Spitälern. Aus diesem Grund bietet das Ausbildungszentrum für Gesundheit und So ziales Espace Compétences in Cully (VD) seit Herbst 2011 eine Managementausbildung in französischer Sprache an. Sie wurde speziell für Kaderärztinnen und -ärzte von Spitälern der la teinischen Schweiz konzipiert. Die HFR- Ärztin Dr. med. Jeckelmann Vonlanthen und der HFR-Arzt Dr. med. Antonescu haben vor kurzem das entsprechende Zertifikat erhalten und be richten vom Nutzen dieser Ausbildung. Wertvolles Know-how Da die Ausbildung unter der Woche stattfindet, und zwar an jeweils rund vier Tagen pro Modul und auf etwas mehr als ein Jahr verteilt, muss man sich gut organisieren. «In meinem Fall zeigte der Chefarzt meiner Abteilung, Dr. med. Stefan Goetz, viel Verständnis und ich konnte die Ausbildung unter den bestmöglichen Bedingungen absolvieren», erklärt Dr. med. Jeck elmann Vonlanthen. «Da ich noch am Anfang meiner Berufslaufbahn stehe, interessiert mich, wie ein Spital funktioniert. In dieser Hinsicht stelle ich fest, dass Grundkenntnisse in Management heute für einen Kaderarzt unerlässlich sind. Die meisten Ausbildungsmodule vermitteln Kenntnisse, die sehr gut auf das Spitalwesen zugeschnitten sind.» Der erworbene Abschluss hat zwar keinen Einfluss auf die eigentliche Ärztelaufbahn, doch Dr. med. Antonescu ist ebenfalls vom Nutzen der Ausbildung überzeugt: «Sie ermöglicht Ärzten, die wie ich selber ein humanistisches Ideal hochhalten, das Verwaltungswesen und die Managementsprache kennenzulernen. Kurz gesagt führt sie dazu, dass ein Kaderarzt nach dieser Ausbildung seine medizinischen Kenntnisse und seine medizinische Praxis besser verteidigen und umsetzen kann, da diese heutzutage im Rahmen von befristeten Projekten und zeitweiligen Synergien definiert werden, wie in einem Unternehmen. Zudem ist die Ausbildung ein ausgezeichnetes Mittel, um sich Werkzeuge für eine bessere Teamführung im Alltag anzueignen.» Dr. med. Katja Anne Jeckelmann Vonlanthen, Oberärztin in Akutgeriatrie und Rehabilitation am HFR Tafers, und Dr. med. Cristian Antonescu, Stellvertretender Chefarzt und Leiter der Klinik für Nuklearmedizin am, haben diese Ausbildung vor Kurzem abgeschlossen. Sie umfasst sechs Module: «Change Management», «Projektleitung», «Kommunikation und Konfliktmanagement», «Leiten einer Spitalstruktur», «Management der strukturellen Risiken einer Einrichtung» und «Umgang mit Stress und beruflicher Erschöp 36 fung». 37 Führung Ärztliche Aus- und Weiterbildung