Expertenwissen für DGQ-Mitglieder. Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen

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1 Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen

2 Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen Mit der Etablierung des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements im Gesundheits- und Sozialwesen ist eine neue Funktion entstanden: die des Qualitätsbeauftragten bzw. Qualitätsmanagers. Dieser Mitarbeiter koordiniert die Einführung oder Aufrechterhaltung eines Qualitätsmanagementsystems und unterstützt qualitätsbezogene Tätigkeiten in der Unternehmensführung. In der aktuellen Ausgabe Expertenwissen für DGQ- Mitglieder erhalten Sie Anregungen und Tipps, um sich als Qualitätsmanager oder Qualitätsbeauftragter in der Gesundheitswirtschaft erfolgreich zu positionieren. Gesetzliche und normative Grundlage für Qualitäts(management)beauftragte Für bestimmte räumlich oder sachlich abgegrenzte Organisationsbereiche müssen im Gesundheits- und Sozialwesen Beauftragte gemäß einer gesetzlichen Grundlage benannt werden. Diese sind für die Einhaltung der jeweiligen Rechtsvorschrift verantwortlich. Zu nennen ist beispielsweise der Sicherheitsbeauftragte nach Siebtes Buch Sozialgesetzbuch Gesetzliche Unfallversicherung oder der Laserschutzbeauftragte nach Unfallverhütungsvorschrift Laserstrahlung. Die Benennung eines Qualitäts(management)beauftragten ist jedoch nur für bestimmte Einrichtungen der Hämotherapie oder in medizinischen Laboratorien normativ begründet. Beauftragter der obersten Leitung für das einrichtungsinterne Qualitätsmanagement In den Qualitätsmanagementnormen der ISO 9000-Familie existieren die eingangs genannten Rollenbezeichnungen jedoch nicht. Hier wird allgemein vom Beauftragten der obersten Leitung (DIN EN ISO 9001:2008, 5.5.2) gesprochen. Der Beauftragte der obersten Leitung muss unabhängig von der Stellung im Organigramm bezogen auf sonstige Funktionen in dieser Beauftragtenfunktion Mitglied der Leitungsebene der Organisation sein. In Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens nehmen diese Funktion häufig Personen der zweiten Managementebene (z.b. Heimleitung, Pflegedienstleitung) ein. Vielfach wurde mit der zunehmenden Verbreitung des QM in der Branche eine neue Stabsfunktion geschaffen. Allerdings entbindet die Benennung eines Qualitätsbeauftragten die anderen Führungskräfte nicht von ihrer eigenen Verantwortung für Qualität und Qualitätsmanagement. Anmerkung: Die Verantwortlichkeit für das Qualitätsmanagement liegt auf Leitungsebene in der Einrichtung, und zwar auch dann, wenn ein Qualitätsmanagementbeauftragter benannt ist. Demnach ist die verantwortliche Pflegefachkraft auch bei Einsetzung eines Qualitätsmanagementbeauftragten für das Qualitätsmanagement im Bereich Pflege zuständig. (Quelle: MDK-Anleitung zur einheitlichen Umsetzung der Qualitätsprüfungs-Richtlinie in der ambulanten und stationären Pflege) Die Verwendung der Bezeichnung Qualitätsbeauftragter in der eigenen Organisation ist jedoch problematisch. Für viele gesetzliche und normative Pflichtthemen, auch für 2 Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen

3 temporär hervorgehobene Themen, muss oder kann die Leitung Beauftragte ernennen. Je nach Lage, Organisationskultur und eigenen Erfahrungen begegnen Mitarbeiter den Beauftragten allerdings kritisch oder abweisend. Eine besser altagstaugliche Bezeichnung ist die Bezeichnung Qualitätsmanager. Dieser kann formell Beauftragter der obersten Leitung (für Qualität) sein, verwendet diese Bezeichnung intern aber nicht. Rollen im Qualitätsmanagement Je nach Größe der Organisation sind ein oder mehrere Personen mit Qualitätsmanagementaufgaben im engeren Sinne befasst. (Im weiteren Sinne sollten natürlich alle Führungskräfte und viele Mitarbeiter damit befasst sein.) Einige Qualitätsmanager haben direkt zugeordnete Mitarbeiter. Das ermöglicht neben Support- und Assistenzleistungen die Spezialisierungen und Aufgabenteilung im Team. Weitaus mehr Qualitätsmanager werden durch dezentrale Qualitätsbeauftragte, z.b. einzelner Einrichtungen, Häuser, Kliniken, Stationen, unterstützt. Die Bezeichnung Qualitätsbeauftrager in den dezentralen Strukturen ist weit verbreitet und entspricht nicht der Begriffsverwendung der qualitätsbezogenen Normen. Dies stellt jedoch kein Problem dar. In den allermeisten Fällen ist die Q-Funktion für diese Mitarbeiter eine Zusatzaufgabe, die sie neben ihrer eigentlichen Hauptaufgabe erfüllen. Daraus resultieren massive Ressourcenengpässe. Die dezentralen Qualitätsbeauftragen haben eine Schlüsselbedeutung für die Wirksamkeit von Qualitätsmanagement, sie sind gleichsam die Übersetzer von Theorie in Praxis. Die dezentralen Qualitätsbeauftragen sollten deshalb von ihren Teams geachtete Persönlichkeiten sein. Anregungen und Hilfestellungen Ziele klären Klären Sie mit der Leitung, welche Ziele sie mit der Bearbeitung des Themas Qualität und mit Ihrer Arbeit verbindet. Schlüsselfrage ist: Welche Wirkung sollen Sie, welche das QM erzielen? Achten Sie darauf, dass diese Ziele angemessen mit den eigentlichen Zielen der Organisation verknüpft sind. Dazu gehört unbedingt der Beitrag des QM zu Kostenreduktion und Ertragssteigerung, aber auch zur sozialen und therapeutischen Wirkung. Wehren Sie sich gegen Pseudoziele (je nach Lage z.b. Zertifizierung, Rezertifizierung, Beschwerdezahlen). Häufig führt die QM-Sprache dazu, dass es schwer fällt, die Bezüge zwischen Q-Zielen und weiteren Zielen der Organisation herzustellen, Verwandtschaften werden gar nicht erkannt. Dann ist es wichtig, nicht die Begriffe, sondern die mit ihnen gemeinten inhaltlichen Aspekte zu diskutieren. Nachdem Sie einmal grundlegend die Ziele geklärt haben, empfiehlt sich ein jährliches Zielreview. Positionierung klären Ohne sozialgesetzlichen Druck wäre das Thema QM in vielen Organisationen nicht auf der Agenda und Ihre Stelle nicht vorhanden. Doch zwischen regelwerksinduzierter Systembefriedigung ( Wir machen QM, weil wir müssen. ) und die Organisationsziele unterstützendem QM ( Wir machen QM, weil es uns voran bringt. ) gibt es ein weites Spektrum. Sollen Sie strategisch arbeiten? Oder eher die QM-Zertifikate beschaffen und aufrechterhalten? Beraten Sie die Leitung und die Führungskräfte und sollen Sie Mitarbeiter aktiv einbinden? Wird von Ihnen erwartet, dass Sie still und geräuschlos arbeiten und QM-Themen von allen anderen fern halten? Für die Positionierung ist es wichtig zu wissen, was die Leitung bestmöglich in ihrer Zielerreichung unterstützt, was die Organisation unterstützt und was Sie können und wollen. Zwei extreme Pole der Positionierung sind: > Zentrales QM arbeitet strategisch, bedeutet Organisationsentwicklung und der Modus ist der der internen Beratung. > Zentrales QM arbeitet operativ, bedeutet Ordnungsdienst und der Modus ist der der Sachbearbeitung. Aufgaben klar definieren und abgrenzen Ist die Positionierung geklärt, geht es an die Zusammenstellung der Aufgaben und die Klärung der Aufgabenteilung und Verantwortung. Dabei ist besonders wichtig, dass die vorhandene QM-Stelle die anderen Führungskräfte und die Mitarbeiter nicht von Q-Aufgaben entbindet. Achten Sie also im Detail darauf, wie Ihre Aufgaben beschrieben werden und wie diese von den Aufgaben Ihrer Kollegen abgegrenzt sind. Lassen Sie nicht zu, dass alle Q-Themen bei Ihnen zur Bearbeitung landen wenn dies Ihre Position erlaubt. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie stets einen Überblick über die qualitätsmanagement-spezifischen Arbeiten haben, sie koordinieren oder beratend begleiten. 3

4 Regelwerksneutrale Aufstellung Binden Sie sich nicht an einzelne Regelwerke (wie beispielsweise DIN EN ISO 9001, DIN EN 15224, EFQM oder KTQ,) oder gar an Zertifikate. Natürlich dürfen Sie einen bestimmten QM-Ansatz favorisieren und für ein Regelwerk plädieren. Aber man kann als EFQM-Fan auch einen ganzheitlichen QM-Ansatz entwickeln, der die Organisation mit Ihrer Hilfe zur KTQ-Zertifizierung führt, oder als ISO 9001-Anhänger den von der Leitung favorisierten EFQM-Ansatz kompetent begleiten. Modernes QM-Wissen ist regelwerksübergreifend und gute QM-Systeme sind auf die Ziele und Notwendigkeiten der Organisation ausgerichtet nicht auf Regelwerke. Zudem sind gute QM-Systeme sehr ganzheitlich und daher vergleichsweise einfach für ein bestimmtes Regelwerk zertifizierungsreif zu gestalten. Führungskräfte einbinden, Führungskräftenutzen stiften Missionieren Sie Ihre Führungskräfte nicht in Sachen Qualität und Qualitätsmanagement und setzen Sie Ihre eigene QM-Agenda nicht gegen Widerstände durch. Versuchen Sie vielmehr, die Ziele und Motive der Leitung und der weiteren Führungskräfte zu erfahren und zu verstehen. Machen Sie Angebote, wie Sie sie die Leitung mit den Mitteln des Qualitätsmanagements dabei unterstützen können, ihre Ziele zu erreichen. Natürlich gibt es unter den Führungskräften auch widersprüchliche Ziele, Motive und Positionen. Und es gibt unterschiedlich starke Führungskräfte und auch Machtkämpfe. Das macht Ihre Aufgabe nicht einfacher. Machen Sie sich klar, wer für Sie die wichtigste Bezugsperson ist und ob eine Bindung zu ihr es Ihnen ermöglicht, mit den meisten Führungskräften ausreichend kooperativ zu arbeiten. Binden Sie die Führungskräfte unbedingt in die Konzeption des QM- Systems, der QM-Strategie und der QM-Positionierung ein. Mitarbeiter einbinden, Mitarbeiternutzen stiften Mitarbeiter in Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens erfahren häufig Aufgabenverdichtung und Ressourcenabbau. Darüber hinaus erleben sie eine Flut von neuen und neu verpackten Themen, die aus ihrer Sicht die Arbeit an den Patienten, Bewohnern, Rehabilitanden und Klienten erschweren und verkomplizieren. Zudem kündigen viele Organisationen Qualitätsmanagement viel zu pompös an, versprechen Vorteile, die so nie eintreffen, verschweigen den Aufwand oder reden ihn klein. Mitarbeiter werden Ihnen Themen und Möglichkeiten aufzeigen, die zu echten Verbesserungen gerade auch ihrer Situation führen. Achten Sie darauf, dass Sie Neuerungen und Weiterentwicklungen des QM-Systems immer durch Mitarbeiter bewerten oder testen lassen, so entsteht eine bessere Chance auf Wirkung und Akzeptanz. Organisationsinterne Qualitätszirkel haben sich als Format für eine breite Beteiligung sehr bewährt. Darin können die dezentralen Qualitätsbeauftragten, aber temporär oder längerfristig auch weitere Mitarbeiter eingebunden werden, um regelmäßig Q-Themen zu besprechen und Lösungen zu entwickeln. Integration der Teilsysteme Ein großes Manko für die Akzeptanz von QM durch Führungskräfte und Mitarbeiter ist, dass so viele unterschiedliche Themen in die Organisation gereicht werden und so viele Teilsysteme entstanden sind (Arbeitssicherheitsmanagement, Medizincontrolling, Finanzcontrolling, Umweltmanagement, Hygienemanagement, Risikomanagement, Gesundheitsmanagement). Wichtig ist daher auch, dass die nicht formal zugeordneten Teile des Managementsystems (Besprechungsstrukturen, Berichtsstrukturen etc.) auch als Teilsysteme zu erkennen sind. Einige Themen haben eigene Beauftragte. Werden die Teilsysteme nicht hochgradig aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt, entsteht zwangsläufig überflüssige Mehrarbeit für die Mitarbeiter. Integrierte Managementsysteme könnten Abhilfe schaffen. Sie scheitern jedoch häufig daran, dass die einzelnen Verantwortlichen der Teilsysteme keine Zuständigkeiten abgeben oder teilen wollen. Hier ist eine Leitungsentscheidung zu einer Integrationsstrategie zwingend notwendig. Das QM-System kann ein Leitsystem für die Integration darstellen. Vor allem dann, wenn in der Organisation ein sehr ganzheitliches Qualitätsverständnis vorhanden ist. Sprache der Organisation verwenden Gerade die QM-Zertifizierung hat zu einer Flut neuer Begriffe in den Organisationen geführt. Man gewinnt den Eindruck, dass die Zielgruppe vieler QM-Dokumente gar nicht die eigenen Mitarbeiter sind, sondern vielmehr die Visitatoren und Auditoren der Zertifizierungsgesellschaften. Das äußert sich in Sprache, Begriffsverwendung und Struktur der gesamten QM-Dokumentation. Die Visitatoren und Auditoren sollten jedoch so qualifiziert sein, dass sie die Sprache Ihrer Organisation verstehen und in die regelwerkstypischen Begriffe übersetzen können. 4 Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen

5 Gestalten Sie Ihre Dokumentation daher so, dass sie für die relevante Zielgruppe eigene Mitarbeiter geeignet ist auch in Hinsicht auf die Sprache, die Sie verwenden. Qualifikationsanforderungen und Weiterbildungsinhalte für Qualitätsfachpersonal Ohne fundiert ausgebildetes Qualitätsfachpersonal ist es langfristig nicht möglich, die im Sozialgesetzbuch begründete Qualitätsentwicklung im Gesundheits- und Sozialwesen dauerhaft zu betreiben. Auf dem Markt existieren unterschiedliche Angebote von Bildungsanbietern, die Weiterbildungsinhalte, Weiterbildungsdauer und ggf. Prüfungen eigenverantwortlich festlegen. In Folge dessen gibt es ein sehr breites Spektrum an Trainings und Zertifizierungen von Qualitätsfachpersonal. Orientierung und Vergleichbarkeit hinsichtlich der Weiterbildung und Zertifizierung von Qualitätsfachpersonal bieten auf europäischer sowie nationaler Ebene die Vorgaben bzw. festgelegten Anforderungen der European Organization for Quality (EOQ) und der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS), bzw. ihrer Vorgängerorganisation Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH (TGA). Die Deutsche Gesellschaft für Qualität ist Mitglied der EOQ und wirkt maßgeblich an ihren Spezifikationen zur Qualifizierung und Personenzertifizierung mit. in Deutschland Qualitätsfachpersonal zertifizieren, also deren Kompetenz bescheinigen. In diesen Konzepten werden so genannte competence specifications (Forderungen an das Kompetenzprofil einer Person) und certification schemes (Forderungen an die Zertifizierungstelle) unterschieden. Neben den Fachinhalten wird auch die Weiterbildungsdauer für Qualitätsfachpersonal definiert, z.b. für > EOQ Quality Operator (Qualitätsfachkraft), mindestens 40 Stunden QM-Weiterbildung > EOQ Quality Management Technician (Qualitätsbeauftragter), mindestens 80 Stunden QM-Weiterbildung > EOQ Quality Systems Manager (Qualitätsmanager), mindestens 160 Stunden QM-Weiterbildung. Die Vergabe von EOQ-Zertifikaten erfolgt in Deutschland ausschließlich über die Personenzertifizierungsstelle der DGQ. Personen mit EOQ-Zertifikat bietet sie die Möglichkeit, sich in einer öffentlich zugänglichen Datenbank zu registrieren. Weitere Informationen unter Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS) Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch der Hinweis, dass es sich bei dem Qualitätsfachpersonal nicht um neue Berufe oder eine einheitliche berufliche Fortbildung im Sinne des Berufsbildungsgesetzes (BBiG) handelt. European Organization for Quality (EOQ) Die European Organization for Quality (EOQ) ist das größte Qualitätsmanagement-Netzwerk in Europa. Als Dachorganisation von 34 nationalen Qualitätsgesellschaften hat die EOQ harmonisierte Personenzertifizierungskonzepte inklusive Ausbildungskonzepte für Qualitätsfachpersonal erarbeitet, die von allen EOQ-Vollmitgliedern akzeptiert werden und akkreditierungsfähig durch die nationalen Akkreditierungsstellen sind. Auf dieser Basis können Personenzertifizierungsstellen wie z.b. die DGQ Bereits im Vorfeld der Gründung der Deutschen Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS) als einzige nationale Akkreditierungsstelle löste sich die Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH (TGA) im Juli 2009 auf. Hintergrund war die Verschmelzung verschiedener deutscher Akkreditierungsstellen, mit dem Ziel das zersplitterte Akkreditierungssystem in Deutschland unter einem Dach zusammenzufassen. Mit der Arbeitsaufnahme der DAkkS am 1. Januar 2010 kommt Deutschland der europäischen Forderung nach einer Vereinheitlichung des Akkreditierungssystems nach. 5

6 Von der TGA wurde im August 2007 ein Leitfaden zur Zertifizierung von QM-Fachpersonal (71 SD 6 011) erlassen. Der TGA-Leitfaden ist verbindlich für Inhalte und Dauer der Ausbildung und die Zertifizierung von Fachpersonal im Qualitätsmanagement durch akkreditierte Personenzertifizierungsstellen. Die Qualifikationskriterien werden unter anderem aus den Forderungen des EOQ-Regelwerks abgeleitet. Der aktuell verbindliche Leitfaden zur Zertifizierung von QM-Fachpersonal ist auf dem Stand Juni Daneben existierte ein weiterer Leitfaden zur Anwendung der ISO 9001:2000 im Gesundheitsbereich (TGA-Leitfaden Gesundheitswesen). Letzterer enthielt keine gesonderten Anforderungen an das Qualitätsfachpersonal im Gesundheitswesen sondern hatte Relevanz für Mangementsystemzertifizierungsstellen ( Zertifizierer ). Weitere Informationen unter Mit Fragen rund um das Thema Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen wenden Sie sich an Ihre DGQ. Wir beraten Sie in einem persönlichen Gespräch unverbindlich und kostenfrei. Autoren Dr. Benedikt Sommerhoff, DGQ e.v. Leiter DGQ Regional bs@dgq.de T Peter Janakiew, DGQ Weiterbildung GmbH DGQ-Produktmanager pj@dgq.de T Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen