Volksbank BraWo Führungsgrundsätze

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1 Volksbank BraWo Führungsgrundsätze

2 Präambel Die Führungsgrundsätze wurden gemeinsam von Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Bereichen der Bank entwickelt. Dabei war allen Beteiligten klar, dass Führung nur dann funktionieren kann, wenn die Führungskraft ihre Führungsaufgabe annimmt und entsprechend umsetzt und der Mitarbeiter Führung akzeptiert und sich führen lässt. Die wichtigsten Grundlagen dafür sind Vertrauen und Akzeptanz, ohne diese Voraussetzungen ist keine Führung möglich. Vertrauen kann man nicht durch Grundsätze oder Leitlinien vorgeben, Vertrauen ist etwas, das in der täglichen Arbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wachsen und sich entwickeln muss. Akzeptanz dagegen kann man durch eine gute Führung erreichen. Aber was bedeutet gut zu führen? Als Antwort auf diese Frage sollen die nachfolgenden Grundsätze unseren Führungskräften als Orientierung und Leitlinie helfen, durch eine entsprechende Führung Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern zu erzielen. Die nachfolgenden Führungsgrundsätze verdeutlichen in den ersten drei Abschnitten (Vormachen, Mitnehmen, Orientierung geben) die Verantwortung der Führungskräfte für erfolgreiche Führung. Im letzten Kapitel wird dargestellt, dass auch die Mitarbeiter ihren Part im Führungsprozess übernehmen müssen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Deshalb muss es unser aller Anliegen sein, diese Grundsätze nicht gedanklich abzuheften, sondern sie mit Leben zu erfüllen. Das Ziel ist es, diese Leitlinien zu verinnerlichen und zum Gegenstand unseres täglichen Handelns zu machen. Vormachen Mitmachen Orientierung geben

3 Vormachen Motivation und Engagement vorleben Ich trete als Vorbild auf und wirke positiv auf meine Mitarbeiter ein. Mein Reden und Handeln stimmen überein. Ich identifiziere mich mit den Unternehmenszielen sowie der Strategie und bin loyal gegenüber der Bank und meinen Mitarbeitern. Kooperativen und wertschätzenden Umgang pflegen Ich gehe vertrauensvoll mit meinen Mitarbeitern um und begegne ihnen mit Respekt. Gute Leistungen erkenne ich ausdrücklich und für den Mitarbeiter wahrnehmbar an. Offene und ehrliche Kommunikation pflegen Selbstreflexion Veränderungen und Weiterentwicklung bejahen Ich führe regelmäßig Gespräche mit meinen Mitarbeitern. Rückmeldungen sind für mich weniger Kritik, sondern eine Hilfe für Entwicklung und Veränderung. Wir reden miteinander - nicht übereinander. Als selbstverständlich gilt, dass bei vereinbarter Vertraulichkeit Stillschweigen von allen Seiten eingehalten wird. Ich reflektiere mein Handeln, Denken und den eigenen Standpunkt kritisch. Ich setze mich mit den Ergebnissen aus den Vorgesetzten-Feedbacks differenziert auseinander und habe die Bereitschaft zur Veränderung meines Verhaltens. Ich versetze mich in die Lage meiner Mitarbeiter und betrachte eine Situation auch aus deren Perspektive. Ich bin offen gegenüber neuen Methoden, Techno logien und Verfahren. Vormachen Mitmachen Orientierung geben

4 Mitmachen Handlungsspielräume schaffen und nutzen lassen Mitarbeiter fördern, entwickeln und fordern Ich definiere einen Rahmen, in dem meine Mitarbeiter selbständig und eigenverantwortlich ihre Aufgaben erledigen können. Ich stehe meinen Mitarbeitern dabei bei Bedarf beratend und unterstützend zur Seite. Ich erkenne die Fähigkeiten und Potentiale meiner Mitarbeiter und unterstütze sie bei ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung. Ich ermögliche meinen Mitarbeitern, ihr Leistungspotential auszuschöpfen und zeige Perspektiven auf. Ich fördere die Entwicklung meiner Mitarbeiter im Gesamtbankinteresse und fordere die vereinbarte Arbeitsleistung ein. Informationen rechtzeitig, umfassend und verständlich geben Zeitnahe und transparente Entscheidungen treffen und konsequent umsetzen Innovation und Veränderung ermöglichen Ich horte kein Herrschaftswissen, um Informationsvorsprünge persönlich auszunutzen, sondern informiere gezielt und zeitnah. Ich treffe nachvollziehbare Entscheidungen auf Grundlage von Fachkompetenz und Fakten und setze diese entsprechend um. Bei Entscheidungen, die den Arbeitsbereich meiner Mitarbeiter betreffen, beziehe ich diese wenn möglich in den Prozess mit ein. Ich unterstütze und animiere meine Mitarbeiter, kreative und konstruktive Ideen zu entwickeln und fördere den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Ich gebe meinen Mitarbeitern zu ihren Ideen und Vorschlägen eine Rückmeldung. Mitmachen Orientierung geben

5 Orientierung geben Situativ führen Ich berücksichtige bei meiner Führung den Entwicklungsstand und die Eigenmotivation meiner Mitarbeiter. Ziele definieren und verfolgen Ich vereinbare im Rahmen der Mitarbeiterorientierungsgespräche mit meinen Mitarbeitern Ziele und halte sie nach. Ich formuliere die gesetzten Ziele klar, verständlich und transparent. Ich prüfe in Gesprächen fair, aber konsequent, wie weit die gesetzten Ziele erreicht wurden. Bei Nichterreichen erarbeite ich mit meinem Mitarbeiter rechtzeitig realistische Maßnahmen. Ändern sich Grundvoraussetzungen, werden sie in der Beurteilung entsprechend berücksichtigt. Beurteilungsgespräche führen Ich führe mit meinen Mitarbeitern einmal jährlich ein MitarbeiterOrientierungsGespräch (MOG) und mindestens einmal, besser zweimal ein Zwischenfeedback (ZFB) zu den vier Bereichen Wollen, Können, Verhalten und Arbeitserfolg. Sofern Handlungsbedarf besteht, leite ich gemeinsam mit meinem Mitarbeiter weitere Schritte zur Verbesserung ein. Orientierung geben

6 Teamarbeit und Kollegialität leben Verständnis und Fehlertoleranz zeigen Kritikfähig sein Wir alle übernehmen gemeinsam Verantwortung dafür, dass wir uns im Team wohlfühlen und schaffen damit die Grundvoraussetzung für den gemeinsamen Erfolg. Jeder muss sich dieser Verantwortung bewusst sein. Wir lernen aus Fehlern, denn nur ein lernendes Unternehmen ist ein erfolgreiches Unternehmen und sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte sind vor ihnen nicht gefeit. Wir geben und akzeptieren konstruktive Kritik und lassen uns dadurch positiv beeinflussen.

7 Um zu prüfen, ob diese Grundsätze auch eingehalten werden, wird es für unsere Führungskräfte ein Vorgesetzten-Feedback geben, welches alle zwei Jahre durchgeführt wird. Hier haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihrer Führungskraft ein strukturiertes und systematisiertes Feedback zu geben. Das Ergebnis soll dann im Dialog zwischen Führungskraft und ihren Mitarbeitern im Team ausgetauscht und besprochen werden. Die Mitarbeiter ihrerseits erhalten ein Feedback über die Einhaltung dieser Grundsätze im Rahmen ihres MitarbeiterOrientierungs Gesprächs.

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