Jens-Uwe Meyer. radikale. innovation. das handbuch für marktrevolutionäre. BusinessVillage

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Jürgen Martin
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1 Jens-Uwe Meyer radikale innovation das handbuch für marktrevolutionäre BusinessVillage

2 Inhalt 5 Managementkonzepte für das Wachstum der Zukunft 7 Hohe Investitionen in Innovation. Doch wo bleibt der große Wurf? 9 Neues Wachstum braucht neue Methoden 13 Radikale Innovation vorantreiben Was heißt das? Teil 1: Grundlagen für das Verständnis radikaler Innovation 25 Die Innosaurier Warum große Unternehmen bei großen Innovationen versagen 29»An Einfallslosigkeit Gestorben«AEG und andere Innosaurier 30 Hilfe! Neues! Warum Innosaurier unter Ideenallergien leiden 32 Lethargie statt Magie Die Strategien der Innosaurier 33 Die Erfindung der Unbeweglichkeit Wenn Struktusaurier Kreativität verwalten 34 Pioniere in Zwangsjacken Warum kreative Manager bei Innosauriern scheitern 35 Kreative Monotonie Wenn Kuschelsaurier neue Ideen verhindern 36 Die Egalosaurier Motivation im Reich der Innosaurier 37 Das Ende der Eiszeit Überlebensstrategien für Innosaurier 39 Der Unterschied im Management inkrementeller und radikaler Innovationen 42 Klassische Prozesse fördern in erster Linie inkrementelle Innovation 45 Der Zeithorizont: Kurzfristiges versus langfristiges Denken 3.256

3 49 Der Ablauf 53 Ideengenerierung und Suche nach Chancen 57 Der Prozess 59 Business-Case 62 Die Player/das Team 64 Organisationsstrukturen Teil 2: Innovation Greenhouses Eine Methodik zur systematischen Entwicklung radikaler Innovationen 71 Das Innovation Ecosystem Ihres Unternehmens 74 Ihre Innovationskultur Der Nährboden für radikale Innovation 125 Ihr Innovationsnetzwerk - Das Umfeld 135 Innovation Seeds Das Saatgut für neue Wachstumschancen 139 Innovation Seeds aus Lösungskompetenzen ableiten 156 Innovation Seeds aus versteckten Kundenbedürfnissen ableiten 178 Innovation Seeds aus Trends ableiten 191 Die Züchtung Ideen-, Konzept- und Prototypenentwicklung 192 Das Saatgut entwickeln: Erste Ideen entstehen 204 Von der Saat zur Blüte: Wie Ideen zu Innovationen werden 235 Der Transfer: Aus dem Greenhouse zurück ins Unternehmen 247 Fazit: Das (radikal denkende) Unternehmen der Zukunft 253 Literatur 253 Internetquellen 254 Bildnachweise 4.256

4 Die Innosaurier Warum große Unternehmen bei großen Innovationen versagen

5 Große Unternehmen haben alles, wovon kleine Firmen träumen: Mehr Mitarbeiter, die besten Hochschulabsolventen, gigantische Budgets für Analysen und Marktforschung, Heerscharen an Beratern, ein Ideen- und Innovationsmanagement, Abteilungen zur Trendforschung und häufig sogar komplette Innovationszentren. Wäre es da nicht logisch, dass sie auch die besseren Ideen entwickeln? Müssten wir nicht täglich staunen, was aus diesen Unternehmen an Aufregendem und Neuem herauskommt? Sollten hier dank der vielen perfekt durchgestylten Prozesse nicht die wahren Innovationsdiamanten entstehen?»what we want to be is something completely new. There is no physical analog for what Amazon.com is Das Gegenteil ist der Fall. Hertie und Quelle mussten schließen, während Amazon-Gründer Jeff Bezos im Internet ein neues Handelsimperium aufbaute. becoming.«warum waren die großen Handelskonzerne dazu unfähig? Die Elektronikdiscoun- [Jeff Bezos, Gründer und CEO von Amazon.com, beschreibt seine Anfangsvision.] ter der Media-Saturn-Kette brauchten 16 Jahre, um auf die Konkurrenz von Amazon zu reagieren: Erst im Januar 2012 eröffnete MediaMarkt einen eigenen Online-Shop. Unternehmen wie Foursquare, Dropbox, Flickr und Facebook haben währenddessen längst das Internet erobert. Stammt eines dieser neuen Geschäftsmodelle aus den Innovationsabteilungen großer Unternehmen?

6 Die Antwortet ist einfach: Nein. Die Mehrheit der Großunternehmen und großer Institutionen ist nicht in der Lage, wirklich radikale Innovationen zu entwickeln. Sie sind Innosaurier gewichtig, aber langsam und behäbig. Sie haben wie es der Flugzeughersteller Boeing bei sich diagnostizierte ein Immunsystem gegen Veränderungen entwickelt. In ihren Sitzungen wird ständig von frischem Wind geredet, produziert wird heiße Luft. Innosaurier leiden an ständiger Ideennot und merken es nicht einmal bis es zu spät ist. Musste Hertie schließen, weil sich das Management in wagemutige Projekte stürzte? Nein. Weil es keine neuen Ideen gab. Ist die Krise der großen Musiklabels ausgebrochen, weil das Management in einer Ideenflut ertrank? Nein. Sondern weil es einen leichten Nieselregen halbherziger Innovationsansätze bereits für eine Flut hielt. Musste Kodak 2012 Insolvenz anmelden, weil die Ideen versagten? Nein. Sie konnten gar nicht versagen. Das Unternehmen lebte so lange im Ideenvakuum, bis die Realität in Form der digitalen Fotografie an die Tür klopfte. Woran liegt das? Es gibt kaum eine Vorstandsrede, in der nicht mindestens zehn Mal das Wort Kreativität und zwanzig Mal der Begriff Innovation fällt. Statt die eigene Organisation ideenfähig zu machen, werden schwerfällige Prozesse initiiert, die unterbinden, was Innovation erfolgreich macht: Mut, Tempo und Leidenschaft

7 Sobald Innovation den Bereich des Inkrementellen sprich die schrittweise Verbesserung von Bestehendem verlässt, ist die Mehrzahl großer Unternehmen so flexibel und beweglich wie Dinosaurier: Draußen verändert sich die Welt, drinnen die Power- Point-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgerufen, drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen dabei, neue Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie»eine Idee, die nicht gefährlich ist, ist es nicht sie ihren Kopf aus der Schlinge kriegen, wert, überhaupt eine Idee falls es nicht klappen sollte. genannt zu werden.«[oscar Wilde, , Das Tragische dabei: Innosaurier leben Schriftsteller] auf Kredit. Ein Unternehmen, das keine Ideen entwickelt, lebt auf Kosten der Zukunft. Jede Idee, die nicht entwickelt wurde, ist eine Chance weniger, langfristig erfolgreich zu bleiben

8 »An Einfallslosigkeit Gestorben«AEG und andere Innosaurier Im Jahr 2040 blicken Sie auf Ihr Leben zurück:»damals fuhr ich mit meinem Saab zum Reisebüro. Dort habe ich das neue Betriebssystem für die Computer installiert.«verständnislos gucken Ihre Enkel Sie an:»opa? Was ist ein Saab? Was ist ein Reisebüro? Und was ist ein Betriebssystem?«Sie sprechen eine Sprache, die die Kleinen nicht verstehen. Wovon redet Opa? Klingt dieses Szenario für Sie utopisch? Dann machen Sie den Test: Erzählen Sie einem 15-Jährigen Folgendes:»Wir hatten einen Karman Ghia, im Wohnzimmer stand der DUAL, im Büro die hochmoderne elektrische Olympia und in der Küche AEG.«Ihr Gegenüber wird sagen:»übersetz mal bitte.«wenn Sie dieses Szenario Anfang der 80er-Jahre zum Besten gegeben hätten, wären sie ausgelacht worden. AEG war»aus Erfahrung gut«. Jetzt ist AEG»an Einfallslosigkeit gestorben«. So wie Karmann, der Plattenspieler-Hersteller DUAL und der Schreibmaschinenspezialist Olympia. Die Markennamen werden teilweise zwar noch genutzt, die Unternehmen existieren jedoch nicht mehr. Dabei war es Mitte der 80er-Jahre nicht vorstellbar, dass diese Konzerne einfach so vom Markt verschwinden. Sind sie aber. Die Herrscher der Märkte gingen zugrunde an der Unfähigkeit, neue Ideen zu entwickeln. Sie müssen gar nicht so weit zurück

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