ceo* Das Magazin für Entscheidungsträger. Juli/Sept. 2005

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1 ceo* Das Magazin für Entscheidungsträger. Juli/Sept Markt Osteuropa. Rumänien, Bulgarien, Ukraine Aufbruch nach Europa. Internet. Die heimliche Geldmaschine: Im Online-Business wird satt verdient. sia Abrasives. Mit glänzendem Feinschliff auf Platz Nummer drei im Weltmarkt. Crans-Montana. Wie ein Walliser Bergdorf mit dem Golfsport Kasse macht.

2 Herausgeber: PricewaterhouseCoopers AG ceo Magazin, Stampfenbachstrasse 73, 8035 Zürich Chefredaktion: Alexander Fleischer, Franziska Zydek, Creative Direction: Dario Benassa, Konzept, Redaktion und Gestaltung: purpur, ag für publishing und communication, zürich, Bildnachweis: Titelbild/Seite 40: Didier Maillac/REA/laif, Seite 3: Thomas Eugster, Seite 5: Martin Kollar/VU/laif, Seite 13: Ian Hanning/REA/laif, Seite 19: Nik Hunger, Seite 30/32: Marc Wetli, Seite 38/39/41/45: Roemers/laif, Seite 42: Hans Madej/Bilderberg, Seite 43: Pierre-Antoine Grisoni/strates, Seite 50: Courtesy Global Fund Litho: CMS Sticher AG, Druck: Sticher Printing, Luzern Copyright: ceo Magazin PricewaterhouseCoopers. Die von den Autoren geäusserten Meinungen können von jenen der Herausgeber abweichen. Das ceo Magazin erscheint dreimal jährlich in deutscher, französischer und englischer Sprache. Auflage Bestellungen von Gratisabonnementen und Adressänderungen:

3 Alle Veränderungen in Europa sind letztlich der Schweiz sehr viel näher als Veränderungen in Asien. Wir müssen an diesen nahen Veränderungen teilnehmen, sie aktiv mitgestalten, uns einbringen. Dr. Markus R. Neuhaus, CEO PricewaterhouseCoopers, Schweiz Selbstverständlich ist es ein historisches Ereignis, was in China derzeit wirtschaftlich passiert. Wir haben daher in einer früheren Ausgaben des ceo* in diesen Markt genauer hineingeschaut. Doch eine historische wirtschaftliche Entwicklung passiert auch sehr viel näher. Fünfzehn Jahre nach Fall des Eisernen Vorhangs erleben wir die wirtschaftlichen Konsequenzen dieses Ereignisses: die Schwierigkeiten, die Deutschland mit der ökonomischen Verdauung der Wiedervereinigung hat, die Angleichung der Lebensstandards innerhalb der alten EU, die Rallye der neuen Mitgliedstaaten, um diesen Standard ebenfalls möglichst rasch zu erreichen und die Schwierigkeiten, die dies wiederum für Länder der alten EU bringt. Und östlich der EU gibt es Staaten, deren Bürgerinnen und Bürger ebenfalls in Wohlstand leben möchten. Bruno Affentranger stellt in diesem ceo* Rumänien, Bulgarien und die Ukraine mit ihren grossen Kontrasten vor. Diese Menschen sind bereit, sehr viel für mehr Wohlstand zu geben. Es wäre zynisch, diesem Wunsch nach besserer Lebensqualität die Legitimität abzusprechen. Und es wäre unvernünftig, sich mit den Konsequenzen dieser Entwicklung für andere europäische Länder und deren Wirtschaft nicht auseinander zu setzen. Die aufstrebenden europäischen Länder sollten bei Investitionen in Betracht gezogen werden auch wenn kurzfristig im direkten Vergleich vermeintlich weniger Rendite winkt. Es geht letztlich um eine Stärkung ganz Europas und um die Verhinderung von grossen Migrationsströmen. Alle Veränderungen in Europa, sowohl im Standortwettbewerb als auch in der möglichen Migration von Menschen und Anbietern, sind letztlich der Schweiz sehr viel näher als Veränderungen in Asien. In Deutschland sind diese Kräfte bereits sehr stark zu spüren. Auf die Schweiz kommt diese Entwicklung mit Verzögerung zu. Wir müssen an diesen nahen Veränderungen teilnehmen, sie aktiv mitgestalten, uns einbringen. In diesem ceo* finden sich Beispiele von Schweizer Unternehmen, die sich in ihrer Branche erfolgreich positioniert haben, und renommierte CEO äussern sich zu der strategischen Frage «fokussieren oder diversifizieren». Einzelne Schweizer Unternehmen sind sehr viel besser gewappnet als der Wirtschaftsstandort als Ganzes. An die Attraktivität der Schweiz als Wirtschaftsstandort müssen in Anbetracht der jungen Marktwirtschaften in Osteuropa neue Massstäbe gelegt werden. Die Steuerpolitik ist ein wichtiges Instrument der Standortpolitik. Ein Beitrag aus unserem Hause formuliert in diesem ceo* pointierte Standpunkte zum Steuerstandort Schweiz. Rational ist uns in der Schweiz wohl bekannt, dass der Löwenanteil unseres Wohlstandes aus dem Austausch und den guten Beziehungen mit unseren europäischen Nachbarn resultiert. In der allgemeinen Diskussion wird diese Erkenntnis aber häufig durch zwei extreme Vorstellungen überlagert. Die eine ist die von der Schweiz als eigentlich globaler Wirtschaftsplatz, wo alles von Unternehmen abhängt, deren Marktplatz die Welt ist. Die andere Vorstellung ist die von einer Schweiz, die sich selbst genügt und die Entwicklungen um sich herum scheinbar entspannt an sich vorbeiziehen lassen kann. Beides sind irreale Extreme. Was in Deutschland und in Frankreich geschieht, fällt für die Schweiz nicht unter die Rubrik «Vermischtes». Und wie die Schweiz ihre Beziehungen zur EU organisiert, ist nicht ein Thema, das am Rande erledigt werden kann. Dass sich die Schweizer Wirtschaft in die Abstimmung über Schengen/Dublin eingebracht hat, ist ein Zeichen der Erkenntnis der wirtschaftlichen Bedeutung dieses Themas. Dieses Engagement wird seine Bestätigung in der Abstimmung zur Personenfreizügigkeit im September finden. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Markus R. Neuhaus ceo/editorial 03

4 ceo2/05. juli/sept. inhalt James J. Schiro, CEO Zurich Financial Services, schreibt im ceo* Forum: «Kein Unternehmen kann sich reich sparen. Es muss in die Zukunft investieren und intelligenter arbeiten.» 06 Giorgio Behr, CEO Behr Bircher Cellpack, schreibt im ceo* Forum: «Marktführerschaft muss das unternehmerische Ziel lauten: Nur wer eine Spitzenposition besetzt, kann in diesem Markt Geld verdienen.» 08 Matthew Robin, CEO Ypsomed, schreibt im ceo* Forum: «Expansion um jeden Preis ist nicht unser Ziel. Wachstum muss einen strategischen Hintergrund haben, nur dann ist es sinnvoll.» 10 Report Internet. Online-Business als heimliche Geldmaschine. Geschätzte CHF 2,6 Milliarden wurden 2004 in der Schweiz über E-Commerce umgesetzt. Tendenz stark steigend. Nach dem Platzen der Internet-Blase wird wieder satt verdient. 12 Erfolg mit Schliff. Peter A. Schifferle, CEO sia Abrasives. Die Nummer drei im Weltmarkt für flexible Schleifmittel setzt auf Leadership in Sachen Technologie. Produziert und konfektioniert wird bewusst in der Schweiz ceo/inhalt

5 Trend: Offene Innovation. Professor Georg von Krogh über die Möglichkeit, Wissen mit Kunden, Lieferanten und selbst mit Konkurrenten auszutauschen um dadurch langfristig Vorteile zu erzielen. 18 pwc spektrum Steuersystem: Dringendster Reformbedarf! Die Schweiz tut gut daran, den tiefen Steuersätzen und dem guten Steuerklima Sorge zu tragen. 27 Unternehmenswert: Die Simulationstechnik Decision Programming Language (DPL) ermöglicht es, den Wert von Unternehmen präziser zu ermitteln. 30 Markt Osteuropa. Rumänien, Bulgarien und Ukraine. Drei Länder im Aufbruch. Ein Bericht über Europas zukünftige Osterweiterung, Chancen und Risiken. 38 Geldmarkt: Der Handel mit Krediten gewinnt auch in der Schweiz an Bedeutung. Kennen Sie Ihren Kreditgeber? 33 5 Minuten: Informationen aus der Wirtschaft auf den Punkt gebracht. 34 Neue Gesetze: Die Revision des Stiftungsrechts schafft eine grössere steuerliche Abzugsfähigkeit von Zuwendungen. 36 Service: Events, Publikationen und Analysen. Abonnemente und Adressen. 37 Leader. European Masters, Crans-Montana: Wie die beiden Golf-Event-Spezialisten Gaston Barras und Yves Mittaz dafür sorgen, dass im Walliser Bergdorf die Kasse klingelt. 46 Globale Partnerschaft. Für den Global Fund ist PricewaterhouseCoopers in Moldawien aktiv. Als erster Nachfolgestaat der Sowjetunion bekämpft Moldavien HIV/AIDS und Tuberkulose mit kostenloser antiretroviraler Therapie. 50 ceo/inhalt 05

6 forum1. fokussieren/diversifizieren James J. Schiro, CEO Zurich Financial Services Group: Nachhaltiges Ertragswachstum ist letztendlich nur mit einem klaren Fokus auf das Kerngeschäft zu erreichen. Der Amerikaner James J. Schiro (59) übernahm im Mai 2002 die Leitung der Zurich Financial Services. Unter seiner Führung gelang der Zurich der finanzielle Turnaround dank einer konsequenten Wachstums- Strategie auf Basis eines gut diversifizierten Portfolios im Lebens- und Generalversicherungsgeschäft. Als relativer Neuling im Versicherungsgeschäft überrascht mich nach wie vor, wie sehr unser Erfolg externen Faktoren unterworfen bleibt. Versicherungsgesellschaften müssen nicht nur das Risiko von Naturkatastrophen und anderen zufallsbedingten Grossereignissen absorbieren, sondern auch das Auf und Ab der Finanzmärkte, das ihre Vermögenslage und Rentabilität in erheblichem Masse prägt. Als Herausforderungen kommen die Überwachung durch die Aufsichtsbehörden, Abklärungen der Staatsanwaltschaft und Markteingriffe des Gesetzgebers hinzu. Das macht das Führen eines grossen Versicherungsunternehmens, das auf zahlreichen Märkten mit unterschiedlichen Aufsichtsbestimmungen tätig ist, zu einer anspruchsvollen Aufgabe. Wie erfolgreich wir auf diesen Märkten sind, wird dadurch bestimmt, wie konsequent wir uns diesen Herausforderungen stellen können. Der Aufschwung der Zurich wurde von unserem Fokus auf das Versicherungsgeschäft getragen. Wir veräusserten die Vermögensverwaltung, das Bankgeschäft sowie Aktivitäten, denen die kritische Masse fehlte oder die unter den internen Ertragszielen blieben. Wir meinen, nachhaltiges Ertragswachstum werde letztlich nur dank einem vertieften 06 ceo/forum Verständnis von Märkten und Kunden möglich sein, und dass dieses Ziel am besten mit einem klaren Fokus auf das Kerngeschäft zu erreichen sei. Wir haben aber nicht nur Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz verbessert, sondern auch die Governance des Unternehmens. Wir haben Finanzdisziplin geschaffen, Controlling und Revision gestärkt und die Transparenz erhöht. Ein Konzern unserer Grösse muss seine Risiken grenzüberschreitend und im Rahmen eines globalen Ansatzes steuern. Nun ist aber die Versicherungsaufsicht nicht global, sondern nach wie vor national geregelt. Natürlich haben die Aufsichtsbehörden begonnen, miteinander zu reden, und für Unternehmen mit Sitz ausserhalb der Europäischen Union hat die EU den Grundsatz einer führenden Aufsichtsbehörde verabschiedet. Dennoch bleibt die internationale Aufsichtslandschaft stark zersplittert. Dies öffnet dem Ausspielen von unterschiedlichen Systemen Tür und Tor. Eine Hauptaufgabe der Aufsicht der Verbraucherschutz und die Sicherung eines stabilen Systems wird so unterhöhlt. Eine Vereinheitlichung bietet sich an, und es würde der Versicherungswirtschaft gut anstehen, ihre Mitwirkung bei der Entwicklung von konstruktiven Lösungen anzubieten. Eine sinnvolle Aufsicht muss den Trend zur Internationalisierung des Geschäfts widerspiegeln. Bei der Zurich, dem grössten schweizerischen Versicherer, hat sich die Perspektive zunehmend in Richtung einer globalen Gesamtsicht verschoben. In der Vergangenheit arbeiteten unsere Unternehmen in den einzelnen Ländern weitgehend unabhängig voneinander und als Folge des isolierten Vorgehens blieben zahlreiche Geschäftsmöglichkeiten ungenutzt. Heute wird die Zurich global geführt, ohne hierbei die Besonderheiten der nationalen Märkte zu vernachlässigen. Im Rahmen des neuen «Zurich Way» schaffen wir eine verbindende Kultur, die auf gemeinsamen Methoden, Standards und Instrumenten gründet. Dadurch soll eine «einheitliche Zurich» entstehen, die über alle Grenzen hinweg verbunden ist. Mit der Einführung von Best-Practice-Methoden auf beiden Seiten des Atlantiks stärken wir unsere Position als globaler Anbieter auf dem Versicherungsmarkt. Grundlage für unseren Turnaround waren operative Verbesserungen. Mit dem «Zurich Way» stellen wir sicher, dass diese Verbesserungen Bestandteil unserer Kultur und weltweit als Best-Practice-Methoden umgesetzt werden. Kein Unternehmen kann sich reich sparen. Es muss in die Zukunft investieren und intelligenter arbeiten. Aus diesem Grund werden operative Verbesserungen künftig mehr und mehr durch technische Neu- und Weiterentwicklungen bestimmt. Unsere Aufgabe kann nicht darin bestehen, lediglich die Kosten zu senken; wir müssen vielmehr nachhaltige Erträge erwirtschaften. Die Zurich nutzt bei der Lösung der unternehmerischen Aufgaben ihre Grösse und das Potenzial als globaler Anbieter von Versicherungsleistungen. Wir konzentrieren uns auf die für den Erfolg entscheidenden Kernprozesse, und wir verändern die Unternehmenskultur, die auf diese Prozesse wirkt. Am Ende möchten wir unseren Aktionären verlässliche Renditen und unseren Mitarbeitern attraktive Entwicklungsmöglichkeiten bieten und bei unseren Kunden ein Höchstmass an Zufriedenheit erreichen. // Foto: Andri Pol

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8 forum2. fokussieren/diversifizieren Giorgio Behr, CEO Behr Bircher Cellpack: Fokussierung als Basis für Spitzenleistungen zu definieren, ist grundsätzlich richtig. Daraus allein die Strategie eines Unternehmens zu entwickeln, birgt eine grosse Gefahr. Giorgio Behr (56), Rechtsanwalt und Wirtschaftsprüfer, ist Inhaber und CEO der Industriegruppe Behr Bircher Cellpack mit 950 Angestellten. Der heutige Honorarprofessor war Professor für Betriebswirtschaft an der Universität St.Gallen. Daneben ist Behr Präsident des Verwaltungsrates der Saurer-Gruppe, Mitglied des Verwaltungsrates der Hilti AG und als Mitbegründer bis heute Verwaltungsrat der Bellevue-Gruppe. Fokussieren/diversifizieren die Lehre vertritt nach wie vor den Standpunkt Fokussieren. Von Seiten der Finanzindustrie wächst derweil der Druck zur Diversifikation langsam wieder. Dabei lässt das Thema fokussieren/diversifizieren gar keinen Streit zu. Fokussieren/diversifizieren ist eine Frage des Blickwinkels: Als Präsident einer Publikumsgesellschaft urteile ich anders als als privater Unternehmer. Doch dazu weiter unten. Zuerst das wenige Allgemeingültige, das es zum Thema zu sagen gibt. Es sind dies zwei Aspekte: 1. Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter ist Fokussieren immer richtig. Es bedeutet, dass er sich nicht verzettelt, sondern die Kraft auf das richtet, was er gerade tut. Eine anspruchsvolle Führungsaufgabe! 2. Strategisch gesehen spricht vieles dafür, sich auf seine unternehmerische Stärke zu fokussieren. Nur so besteht die Chance, im relevanten Markt die Nummer eins oder zwei zu werden. Marktführerschaft muss das unternehmerische Ziel lauten: Denn diverse Untersuchungen zeigen, dass nur 08 ceo/forum wer in einem Markt eine Spitzenposition besetzt, in diesem Markt auch Geld verdient. Die Stichworte dazu lauten Economies of Scale in Produktion oder Distribution, Verhandlungsmacht, Markenführung. Fokussierung als Basis für Spitzenleistungen zu definieren, ist grundsätzlich richtig. Daraus allein die Strategie eines Unternehmens zu entwickeln, birgt eine grosse Gefahr: Über kurz oder lang stehen fokussierte Unternehmen nämlich an den Grenzen des Wachstums. Beispiel Saurer: Wir betreiben das Nischengeschäft Automotive, sind aber klar auf Textilmaschinen fokussiert. In diesem Bereich sind wir weltweit die unbestrittene Nummer eins. Doch der Textilmarkt wächst nicht mehr gross, sondern stagniert angesichts der höheren Effizienz neuer Technologien eher. Daher stellt sich über kurz oder lang die Frage, ob und welche weiteren Aktivitäten wir erschliessen, um auch künftig kräftig zu wachsen. Für Saurer als Publikumsgesellschaft ist es erst legitim, in neue Geschäftsfelder vorzustossen (zu diversifizieren), wenn das Potenzial in der Hauptaktivität ausgeschöpft und ein sprunghaftes Wachstum nicht einmal mehr durch Akquisitionen machbar ist. Zwei Handlungsvarianten stehen zur Debatte, wenn eine Publikumsgesellschaft erstens Nummer eins ist im relevanten Markt und zweitens an den Grenzen des Wachstums angekommen ist: Entweder wird den Aktionären Geld zurückbezahlt, oder es wird ein neues Geschäftsfeld erschlossen. Zweiteres kommt nur in Frage, falls im Unternehmen Wissen und Können vorhanden sind, die sich auf andere Unternehmen anderer Branchen erfolgreich übertragen lassen, wie Prozessvereinfachung, rasche Verlagerungen oder Innovationskraft. Freilich muss auch bei der Ausdehnung der Geschäftsaktivitäten Marktführerschaft das Ziel sein. Auf solchen Überlegungen basiert der US-Konzern General Electric (GE) seine Unternehmensstrategie und führt vor, was unter erfolgreicher Diversifikation zu verstehen ist. Das Interessante am GE-Modell: GE versteht es meisterlich, das eigene Knowhow einzusetzen, um weitere Standbeine aufzubauen. Die Diversifikation ist indes nicht das Ziel, sondern «nur» Begleiterscheinung im Suchprozess nach neuen Wachstumsmöglichkeiten für den Gesamtkonzern. Das Ergebnis: GE ist sehr stark diversifiziert, aber in jedem Bereich die Nummer eins oder zwei. Für Publikumsgesellschaften gilt: Diversifikation um der Diversifikation willen ist falsch. Das gilt nicht für private Unternehmer. Da ist Diversifikation als strategisches Ziel sogar geboten. Etwa, um konjunkturelle Zyklen abzufedern. Als Inhaber der BBC- Gruppe besitze ich Unternehmen aus unterschiedlichsten Sparten. Jedes für sich ist stark fokussiert, ich als Unternehmer bin hingegen breit diversifiziert. Die Diversifikation bei kleineren und mittleren Schweizer Unternehmen macht aber noch aus einem anderen Grund durchaus Sinn: Einige sind so stark fokussiert, dass sie nur noch ein absolutes Topprodukt herstellen und dabei immer kleiner werden. Mit einem zweiten Standbein kann dieser Trend gestoppt werden. // Foto: Mathias Braschler

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10 forum3. fokussieren/diversifizieren Matthew Robin, CEO Ypsomed Holding AG: Wir konzentrieren uns gezielt auf Märkte und Produkte. Wenn man nicht fokussiert, besteht das Risiko, dass man gute Chancen verpasst. Der Engländer Matthew Robin (40) übernahm 2003 die Geschäftsleitung der Ypsomed-Gruppe. Die Medizinaltechnik-Firma mit Hauptsitz in Burgdorf beschäftigt 900 Mitarbeitende, der Umsatz im Geschäftsjahr 2003/04 betrug rund CHF 200 Millionen. Im Februar dieses Jahres haben der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung der Ypsomed AG entschieden, auf den Vertrieb eines Blutzucker-Messsystems zu verzichten und in Zukunft prioritär in eigene, innovative Pen-Systeme, Autoinjektoren und Pen- Nadeln zu investieren. Dieser strategische Entscheid spiegelt klar die Philosophie unseres Unternehmens wider: Wir konzentrieren uns gezielt auf bestimmte Märkte und Produkte, so können wir mit dem Markt Schritt halten. Wenn man nicht fokussiert, besteht das Risiko, dass man gute Chancen verpasst. Zurzeit investieren wir viel Energie und Ressourcen, um uns auf der führenden Schiene zu positionieren. Wir wollen auf unserem Gebiet die Besten sein! Trotz dieser Fokussierung findet bei Ypsomed aber auch eine Diversifikation statt und zwar innerhalb unseres Bereichs: Unsere Produkte-Range für die flüssige Medikation ist sehr breit hier bieten wir als einzige Firma auf dem Markt die gesamte Palette an Injektionsprodukten an. Das unterscheidet uns von der Konkurrenz. Aufgrund des Markterfolges und des schnellen Wachstums ist die Firma ständig im Wandel. Wir sind uns sehr bewusst, dass diese Entwicklung auf keinen Fall mit Qualitätsverlust einhergehen darf. In der Medizinaltechnikbranche muss jedes 10 ceo/forum Produkt konstant die allerhöchsten Ansprüche erfüllen. Deshalb liegt unser Fokus auf Schlüsselprozessen, die wir nicht aus der Hand geben: Wir führen Maschinen selbst ein und validieren diese selbst, das heisst, wir verifizieren die Funktion und die Qualität des Produktionsprozesses und des Produktes. So garantieren wir unseren Kunden und den Patienten Sicherheit. Wir bewegen uns in einem sehr dynamischen Markt: Die Menschen werden älter, dadurch nehmen Alterskrankheiten zu. Der Trend in der Medizin geht heute hin zu flüssigen Medikamenten. Unsere Produkte geben den Patienten die Möglichkeit, diese Medikamente einfacher und bequemer selber zu spritzen, wir ersparen ihnen den Weg zum Arzt. Von dieser Entwicklung profitiert auch die Pharmaindustrie. Systeme für Selbstinjektion sind heute ein bedeutender Erfolgsfaktor und darüber hinaus in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Marktumfeld ein wichtiges Marketing- Instrument zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Zurzeit ist unsere Produktion auf stark wachsende Therapiebereiche, wie etwa die Verabreichung von Insulin und Wachstumshormonen, ausgerichtet. In Zukunft möchten wir innerhalb ausgewählter Märkte breiter expandieren. Wir suchen gezielt nach neuen Therapiebereichen mit besonders guten Chancen für unsere Produkte zum Beispiel könnten auch bei Rheumatoid- Arthritis, Osteoporose und bei der Krebsbehandlung neben Spritzen Pens oder Autoinjektoren eingesetzt werden. Persönlich glaube ich, viele Unternehmen wollen um jeden Preis wachsen. Da wird in Länder und Geschäftsbereiche vorgedrungen, bei denen man sich wirklich fragen muss, welchen Sinn das macht. Ich habe den Eindruck, diese Firmen wollen auf Biegen und Brechen Internationalität und Grösse erreichen. Diese Art von Expansion ist nicht unser Ziel: Wachstum muss einen strategischen Hintergrund haben, nur dann ist es sinnvoll. Die letzten Jahre haben auch gezeigt, dass Firmenfusionen, die nicht aufgrund von logischen Kriterien und Synergien erfolgt sind, scheiterten. Der Kreislauf von Fusion, Aufsplittung, Fokussierung, Diversifikation und dann wieder Expansion in alle möglichen Bereiche birgt das Risiko, reine Geldvernichtung zu werden. Meines Erachtens geht es hier nicht selten um Machtposition und Status und nicht um die Qualität der Firma. Wir möchten diese Denkweise vermeiden darin sind sich die Geschäftsleitung, der Verwaltungsrat und die Hauptaktionäre von Ypsomed einig. Das Risiko, falsche Entscheidungen zu treffen, besteht natürlich immer, aber wir versuchen, bewusst an unser Geschäft zu denken und nicht an Firmenstatistiken. Dennoch wird sicher eine Zeit kommen allerdings nicht in den nächsten ein bis zwei Jahren wo wir vermehrt über Diversifikation nachdenken werden. Wir werden eine gewisse Grösse erreichen, die es uns ermöglicht, zu expandieren ohne die Qualität des Wachstums im Kerngeschäft zu schwächen. Dann werden wir überlegen: Gibt es verwandte oder neue Bereiche in der Medizinaltechnik, die sinnvolle Diversifikationsmöglichkeiten bieten? Ganz sicher aber werden wir nicht um des Wachstums willen wachsen! // Foto: Markus Bertschi

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12 report internet. szene schweiz Die heimliche Geldmaschine. Geschätzte 2,6 Milliarden Franken wurden 2004 in der Schweiz über E-Commerce umgesetzt. Tendenz stark steigend. Im Online-Business wird satt verdient. Texte: Bernhard Raos / Kaspar Meuli / Corinne Amacher Von diesen Gewinnen können andere nur träumen: Die Grossen der Online-Branche scheffeln Geld, wie die Zahlen von Google, Yahoo und ebay für das erste Quartal 2005 belegen. So hat die Suchmaschine Google den Gewinn auf USD 369 Millionen versechsfacht, die Internet-Plattform Yahoo auf USD 205 Millionen verdoppelt und die Tauschbörse ebay immerhin noch um 28 Prozent auf USD 256,3 Millionen gesteigert. Nach dem Platzen der Dotcom Bubble vor fünf Jahren schien die New Economy beerdigt. Doch Totgesagte leben bekanntlich länger. Das gilt auch für die Schweiz. Thomas Rudolph, Professor am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen, bestätigt den profitablen Trend: «2004 markierte die Wende im Online-Shopping. Immer mehr Unternehmen erzielen Gewinne.» Auch auf der Konsumentenseite habe sich das Interesse gefestigt, und die Nutzer seien immer zufriedener mit dem Angebot. «Mehr Breitbandanschlüsse und bessere Präsentation des Web-Angebots machen Online-Einkäufe attraktiver», sagt Rudolph. Enormes Wachstum E-Business ist mittlerweile ein Milliardenmarkt mit stolzen Zuwächsen. Nach den Berechnungen des Marktforschungs-Unternehmens Forrester wurden in der Schweiz im letzten Jahr CHF 2,6 Milliarden online umgesetzt 60 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Das entspricht zwar erst rund 3 Prozent des gesamten Detailhandelsumsatzes, aber die Zuwächse sind enorm. Auch ein Blick über die helvetischen Grenzen ins World Wide Web liefert eindrückliche Daten. Gemäss Forrester wurde 2004 im sogenannten Business to Consumer (B2C) in Europa um CHF 60 Milliarden und in den USA um CHF 180 Milliarden online geschäftet. Und es wird nicht bloss Umsatz gebolzt, sondern immer häufiger auch Geld verdient. Wie beim Schweizer Ableger des Online- Reisebüros ebookers, der seit dreieinhalb Jahren schwarze Zahlen schreibt. Wie schwarz, will man nicht sagen. Nur so viel: «Wir haben 2004 unseren Umsatz auf einen zweistelligen Millionenbetrag verdoppelt und dürften 2005 nochmals um 60 bis 80 Prozent 12 ceo/internet zulegen», freut sich Matthias Thürer, Marketing-Manager bei ebookers.ch. Was Thürer für die nächsten Jahre optimistisch stimmt, ist ein internationaler Vergleich. Während beispielsweise die Skandinavier bereits zu 25 Prozent online buchen, sind die Schweizer mit einem Anteil von 3 Prozent bedeutend zurückhaltender. Da liegt also noch viel Potenzial drin. Beispiel Fluggesellschaft Swiss: 2004 buchten 16,3 Prozent der Schweizer Kunden online, in den ersten beiden Monaten dieses Jahres waren es bereits 19,6 Prozent. Die Kehr-seite: Nehmen die Eidgenossen vermehrt den Online-Jet, werden viele der 2500 traditionellen Reisebüros als Haltestationen links liegen gelassen. Kein Wunder, dass Branchenprimus Kuoni seine Führungsriege mit einem Informatikspezialisten verstärkt und die Anpassung des Geschäftsmodells ans Internet als «die grösste Herausforderung» bezeichnet. Online rentiert quer durch die Branchen «Online verbilligt die Auftragsabwicklung, denn hier macht der Kunde die Arbeit», sagt Jörg Beer, Geschäftsführer bei Fleurop- Interflora Schweiz. Seine Blumendrehscheibe managt ein im wahrsten Sinn des Wortes blühendes Geschäft von hochgerechnet rund CHF 10 Millionen Online-Umsatz pro Jahr. Beim Netzwerk von 445 Blumenläden wurden im letzten Jahr Sträusse online bestellt. Das sind 71 Prozent der Fleurop-Direktverkäufe und 109 Prozent mehr als vor vier Jahren. Dank der Kooperation mit Migros legt auch LeShop rasant zu. Beim Schweizer Marktführer im Internet-Detailhandel sind es plus 50 Prozent im ersten Quartal LeShop peilt dieses Jahr CHF 45 Millionen Umsatz an. Die Gewinnschwelle soll Anfang 2006 erreicht werden. Damit wäre LeShop nach der britischen Tesco.com einer der ersten profitablen Internet-Supermärkte weltweit. Mitbewerber Coop Online hat letztes Jahr um 52 Prozent zugelegt und will dieses Jahr CHF 25 bis 30 Millionen umsetzen. Bis in zwei Jahren möchte man schwarze Zahlen schreiben. Die Aussichten sind rosig, wird doch in reiferen Web-Märkten bis zu achtmal mehr online eingekauft als hierzulande. «Das Online-Sortiment der Detailhändler wird durch Non-Food- Artikel erweitert. Der Trend geht Richtung One-Stop-Shopping»,

13 erklärt Internet-Experte Rudolph. Kannibalisieren sich dabei Anbieter wie Coop und Migros? Noch nicht, wenn man der aktuellen Studie bei 3000 LeShop-Kunden Glauben schenkt. Demnach steigern Onliner ihre Gesamteinkäufe bei Migros um 40 Prozent, und ihre Einkäufe in Migros-Läden bleiben stabil. Informierte Kunden dank Internet Die Multi-Channel-Strategie wird die Einkaufsgewohnheiten grundlegend verändern: Wer im physischen Laden einkauft, hat sich vorher bereits im Internet informiert. Thomas Rudolph erwähnt als Beispiel den Autokauf. Anstatt alle Garagisten der Region abzuklappern, schaut sich der Autokäufer das Angebot zuerst im Internet an. Anbieter, die da nicht präsent sind, haben schlechte Karten sie erreichen ihre Kundschaft in der Vorkaufsphase nicht mehr. «Die Garagisten müssen es in den Raum der relevanten Anbieter schaffen», so der St. Galler Netzexperte. Vor der ersten Testfahrt machen sich mittlerweile zwei von drei Autokäufern im Netz schlau. Experten sprechen vom Channel Hopping der Nutzung verschiedener Distributionskanäle in der Vorkauf-, Kaufund Nachkaufphase. Das Internet ist die Spielwiese der Schnäppchenjäger, auf der sich sowohl Leute mit niedrigem Einkommen wie auch preisbewusste Gutverdiener tummeln. Preisvergleichsportale wie der Google- Dienst Froogle, toppreise.ch oder preissuchmaschine.ch ermitteln auf Mausklick das Waren- und Preisangebot. Loyalität zum lokalen Anbieter war gestern. Wer online erfolgreich geschäften will, muss sich dort positionieren, wo nach seinem Produkt gesucht wird. Denn je virtuoser einer die Net-Klaviatur beherrscht, desto häufiger klingeln seine Kassen. Das Zauberwort heisst Suchmaschinen-Marketing. Dabei geht es darum, in den wichtigen Internet-Suchmaschinen vorne platziert zu sein. Dass sich das rechnet, lässt sich an einem banalen Produkt wie schwarze Socken belegen. Wer Stichwörter wie «schwarze Socken» oder «Socken-Abo» eintippt, landet meist beim Schweizer Sockenservice Blacksocks. Nach einer Auswertung bei 3400 Web-Nutzern im Zeitraum Oktober bis Dezember 2004 führte jeder ceo/internet 13

14 13. Klick zu einer Bestellung bei Blacksocks. Das Unternehmen macht bei einer Marge von 50 Prozent rund CHF 1,3 Millionen Umsatz und erzielt jährliche Zuwachsraten von 25 bis 30 Prozent. Big Business auf B2B Rudolphs Uni-Institut führt in regelmässigen Abständen Umfragen bei Schweizer Internet-Usern durch. Demnach hat der Anteil der über 45-Jährigen zwischen 2000 und 2004 von 9 auf 17,4 Prozent zugenommen. Das Internet wird erwachsen und damit wächst die Kaufkraft im Netz: Durchschnittlich CHF 672 haben die Befragten letztes Jahr online ausgegeben, 20 Prozent mehr als zwei Jahre zuvor. Schon sind 55 Prozent der Leute mit Internetzugang auch E-Shopper. Senioren und Frauen benutzen das Netz häufiger als Einkaufsschiene. «Für Frauen war Online-Shopping lange Zeit zu wenig emotional. Das ändert sich nun», meint Rudolph. Wie die Umfragen seines Instituts seit 2000 zeigen, schwinden die Zweifel der Kunden an E-Commerce. Innert vier Jahren sind die generellen Sicherheitsbedenken von 18,1 auf 4,9 Prozent gesunken. Allerdings: Jüngste Meldungen über den Datenraub im grossen Stil beim US-Schuhhändler DSW oder bei der britischen Grossbank HSBC, die um die Kundendaten der Modekette Polo Ralph Lauren bangt, sind Gift für den E-Commerce. Genauso wie PricewaterhouseCoopers Technology Network Netzwerk international: Die Global Technology Centres (GTC) in Silicon Valley, USA, London und Frankfurt sind Teil des PwC Thought Leadership Team. Sie sind führend in der Forschung und der Analyse von Trends in der Technologiebranche und deren Auswirkung auf Markt und Kunden. Die GTC arbeiten eng mit den Technologie-Teams der einzelnen Länder zusammen, stehen aber auch unseren Kunden direkt zur Verfügung. Damit wird eine einheitliche Einsicht und Interpretation von zukünftigen Technologien gewährleistet. Daneben produzieren die GTC Thought-Leadership- Publikationen wie zum Beispiel die Technology Forecast White Papers (www.pwc.com/tech-forecast). Ebenso sind sie zuständig für die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung unserer Technologie- Teams Netzwerk Schweiz: Die Organisation von PwC ist neben den Service Lines nach Industrien ausgerichtet. Die Mitarbeiter von PwC sind einer Industrie zugeordnet und arbeiten schwergewichtig für Kunden aus dieser Industrie. Peter Wittwer ist verantwortlicher Partner für den Bereich Technologie, Telekommunikation, Unterhaltung und Medien (TICE). Das PwC-Technologie-Team erbringt täglich industriespezifische Dienstleistungen in den Bereichen Prüfung, Steuern/Recht und Beratung. Mit dieser Organisation und der grossen Industrieerfahrung ist sichergestellt, dass die vielfältigsten Kundenbedürfnisse vom Businessplan für Startups bis zum Going Global von grossen börsenkotierten Unternehmen abgedeckt werden können. Kontakt: Berichte über das organisierte Verbrechen (Cybermafia), Abzocker mit windigen Tricks, globale Virus-Attacken und verstopfte Zugänge durch Spam-Fluten. Die Netzwerk-Architekten reagieren. Dank neuer Datentransport-Protokolle soll das Netz der Zukunft sicherer werden. Das Internet ist flügge. Dafür sorgen neben dem Online-Handel für Konsumenten auch die Business-to-Business-Plattformen (B2B) der Unternehmen. US-Firmen wickeln heute schon mehr als 15 Prozent ihres Umsatzes über das Internet ab. Sie schalten damit den Zwischenhandel aus. Bei exportorientierten Schweizer Unternehmen sind die Zahlen vergleichbar. So laufen in der Automobilsparte des Winterthurer Industriekonzerns Rieter schon 14 Prozent der Einkäufe übers Internet. «Nach den Prognosen unserer Fachleute werden es in fünf Jahren bereits 50 Prozent sein», sagt Rieter-Pressechef Peter Grädel. Rieter bedient als Zulieferer selber neun Plattformen der Automobilhersteller und betreibt zwei eigene B2B-Portale: Eines dient den 1000 Zulieferern als Informationsplattform für Produktespezifikationen und Qualitätsstandards, für gemeinsame Entwicklungen und als regulärer Einkaufskanal. Über das sogenannte Sourcing-Portal laufen die Auktionen. Dort stellt Rieter seine Bestellungen ins Netz und wartet auf die Angebote der Lieferanten nach Terminvorgabe und auf Mausklick abrufbar. So lassen sich Normprodukte zum günstigsten Preis beschaffen. Und die eigene Marge halten. Im Business-Bereich setzen die Einkäufer nicht auf Suchmaschinen wie Google oder Yahoo. Da ist der Suchaufwand meist zu gross. Sie nützen spezialisierte Plattformen wie wlw steht für «wer liefert was?». Solche virtuellen Trüffelschweine selektionieren branchenspezifisch und sind daher viel effizienter bei der Anbietersuche. Die Jagd nach virtuellem Geld Im globalen Cyberspace wird nicht nur beschafft, bestellt, gebucht, getauscht und gefeilscht. Mittlerweile gibt es rund um den Globus auch tausende Leute, die sich ihr Geld spielend am Computer verdienen. Wie das? Viele Online-Computerspiele sind so aufgebaut, dass sich damit virtuelles Geld, Waffen oder Spielfiguren erklicken lassen. Je mehr man davon besitzt, desto angesehener ist man unter Zockern. Wer jedoch den stundenlangen Spielaufwand scheut, der kann sich über Tauschbörsen wie ebay oder spezialisierte Plattformen (z.b. mit den Objekten der Begierde eindecken für echtes Geld. Für sehr viel echtes Geld: Experten wie der US-Ökonom Edward Castronova von der Indiana University kommen auf die astronomische Summe von USD 880 Millionen über CHF 1 Milliarde, die pro Jahr allein für virtuelles Spielgeld ausgegeben werden. Auch das ist Online-Business. // Die Links zum Report shop.coop.ch ceo/internet

15 report internet. google Immer schneller ans Ziel. Die Informatikerin Monika Henzinger 1 ist seit 1999 Forschungsdirektorin bei Google und entwickelt die Suchalgorithmen, die über den Erfolg einer Suchmaschine entscheiden. Foto: Roberto Ceccarelli ceo: Monika Henzinger, Sie haben die Anfänge von Google miterlebt. Sind Sie immer noch fasziniert? Google ist ein aussergewöhnlicher Arbeitgeber. Doch auch Google hat sich verändert. Bis wir hundert Leute waren, kannte ich jeden und konnte bei vielen Dingen mitsprechen. Das hat sich natürlich geändert. Im Zürcher Forschungs- und Entwicklungszentrum hingegen gibt es diese Stimmung noch. Hier befindet sich alles im Aufbau. Sie beschäftigen sich als Forscherin unter anderem mit der Geschwindigkeit der Internetsuche. Weshalb brauchen Suchmaschinen immer mehr Tempo? Ich liebe Algorithmen. Schnellere Algorithmen ermöglichen es, mit derselben Anzahl von Computern mehr Suchen durchzuführen und eine grössere Zahl von Seiten zu indexieren. Ausserdem arbeite ich daran, Algorithmen immer besser zu machen. 1 Monika Henzinger (38) stammt aus Deutschland und hat an der Princeton University promoviert. Sie lebt seit kurzem in Lausanne, wo sie im Oktober eine Professur an der ETH antritt. Daneben wird sie weiterhin für Google tätig sein. Zum Beispiel schaue ich mir Suchalgorithmen an, um Seiten gleichen Inhaltes herauszufiltern. Hier kann sich Google noch verbessern. Was haben die Nutzer von der Google- Forschung? Wir arbeiten zum Beispiel laufend daran, die Suchqualität zu verbessern. Noch können Google in Zahlen: Rund USD 2 Milliarden der rund USD 10 Milliarden, die pro Jahr für Internetinserate ausgegeben werden, landen bei Google. Das Google-System für Werbung funktioniert nach dem Prinzip der dynamischen Tarife: Über den Preis entscheidet der Markt. Gibt es nur einen Interessenten, gilt der Minimaltarif von 5 Cents pro Klick. In Branchen mit aktivem Online-Business steigen die Tarife schnell einmal auf EUR 1 pro Klick. Seit dem Börsengang von Google im August 2004 hat sich die Börsenkapitalisierung verdoppelt und beträgt USD 50 Milliarden. Das US-Unternehmen beschäftigt unterdessen 3000 Mitarbeiter und betreibt in Zürich ein schnell wachsendes Forschungs- und Entwicklungszentrum. die Betreiber von Sites die Ergebnisse einer Suche nämlich beeinflussen und dafür sorgen, dass ihre Seiten zuoberst im Ranking erscheinen. Diese Manipulationen bekämpfen wir immer erfolgreicher. Im vergangenen Jahr sorgte Google in den USA mit dem -Dienst Gmail für Aufruhr. Das Angebot ist zwar attraktiv, doch die Nutzer müssen sich gefallen lassen, dass Google ihre elektronische Post durchforstet und sie anschliessend mit massgeschneiderter Werbung beglückt. Eigentlich beruhte diese Kritik auf einem Missverständnis. Jeder Mailservice macht mit seinen Spam-Filtern genau dasselbe; diese Filter scannen die Mails nach bestimmten Schlüsselbegriffen. Weder bei diesen Diensten noch bei Gmail lesen Menschen fremde s. Das sind bloss Softwareprogramme, die abklären, ob eine Werbung zum Inhalt von s passt. Die anfängliche Kritik hat sich mittlerweile auch wieder gelegt, nachdem wir einige Missverständnisse aufklären konnten. ceo/internet 15

16 Google verdient sein Geld zum grössten Teil mit Online-Werbung. Von diesem Kuchen möchten aber auch Giganten wie Microsoft zunehmend etwas abhaben. Der Kuchen wächst und wir wachsen mit. Sie suchen also nicht nach neuen Business- Modellen? Bei Google ist alles möglich. Das Einzige, was nie passieren wird, ist, dass Sie als normaler Sucher für Ihre Suche bezahlen müssen. Google ist sehr flexibel, das ist eine unserer Stärken. Als ich bei der Firma anfing, galt Werbung als hässlich und war verpönt. Dann merkte man, dass wir ja doch irgendwie Geld verdienen mussten aber so, dass es für die Benutzer nicht zur Belästigung wird. Das wird sich nicht ändern, davon bin ich überzeugt. report internet. ebay Global handeln. Lokal denken. ebay bietet Zugang zu einem weltweiten Online-Handelsplatz mit 147 Millionen registrierten Nutzern. In der Schweiz will Geschäftsführer Anton von Rüden mit der Befriedigung lokaler Bedürfnisse zum Marktleader werden. Foto: Roberto Ceccarelli Andere Suchmaschinen richten sich mit ihren Angeboten gezielt an Firmenkunden. IBM zum Beispiel wollte mit Webfountain eine Software zum Reputations-Management im Internet schaffen. Das Projekt ist kein Erfolg eigentlich entgegen meinen Erwartungen, denn technisch gesehen verdient es Respekt. Aber es gibt wohl gar nicht so viele Grossfirmen, die ihre Reputation im Internet ermitteln wollen und bereit sind, dafür viel Geld auszugeben. Da ist der Markt für die lokale Suche von Google ungleich grösser. Dort können Geschäftsinhaber gezielt Werbung platzieren, wenn jemand nach Angeboten in ihrer Nähe sucht. Und was hat Google Unternehmen zu bieten abgesehen von massgeschneiderten Werbeplattformen? Wir verkaufen unsere Technologie. Mit der Google Search Appliance lässt sich die Suche im Intra- oder Extranet automatisieren. In der Schweiz arbeiten zum Beispiel die Stadt Zürich oder die UNO in Genf mit dieser Search Appliance. Bis jetzt war das Angebot für kleinere Firmen allerdings ziemlich kostspielig. Nun aber haben wir eine Miniversion für USD 5000 auf den Markt gebracht. Demnächst wird es die auch in Europa geben. Ganz generell ist 2005 für Google das Jahr der Internationalisierung. Unser Ziel ist, alle unsere Produkte auch ausserhalb der USA zugänglich zu machen. 16 ceo/internet Rot, blau, gelb, grün: Die Büros von ebay in Bern verströmen die Buntheit einer Kinderkrippe. Im Innern des Altstadthauses leuchten Wände und Säulen in den vier Farben des ebay-schriftzugs. Keine Frage, Geschäftsführer Anton von Rüden hat Sinn für Effekte. Der 29-jährige Deutsche sitzt wie alle anderen Mitarbeiter im Grossraumbüro und organisiert Termine und Reisen selber. «ebay ist eine ökonomische Demokratie. Niemand hat hier Privilegien», erklärt von Rüden. Das habe den Vorteil, dass man sich voll auf die Sache konzentrieren könne. Was sich offenbar auszahlt. Schon bald sind die Grenzen der auf 100 Mitarbeiter ausgelegten Räume erreicht so rasch wächst das Online-Handelshaus in der Schweiz. Gegenwärtig tummeln sich jeden Monat rund eine halbe Million Schweizer Internetnutzer auf ebay.ch Besuche auf ebay.de und ebay.com mit eingerechnet sind es sogar gegen eine Million. Auf dem Schweizer Marktplatz werden alle zwei Minuten ein Sammlerstück, alle drei Minuten eine DVD oder CD, alle fünf Minuten ein Kleidungsstück und alle zwölf Minuten ein Computer verkauft. Dabei ist die Site erst zwei Jahre alt. Nachdem ebay im Jahr 1999 den internationalen Hauptsitz in Bern errichtet hatte, wurde ab Sommer 2003 das Schweizer Geschäft aufgebaut. «In Bern hat ebay ein hervorragendes Umfeld gefunden, um ein internationales Geschäft betreiben zu können», sagt von Rüden. Vielsprachigkeit, Zentrumslage, Lebensqualität all das spreche für Bern. Zudem zeigten sich die Behörden grosszügig in der Erteilung von Arbeitsbewilligungen ein wichtiger Vorteil angesichts von Mitarbeitern aus 16 Nationen. Urschweizerische Partner eingebunden Als Anton von Rüden im Sommer 2003 von Bern aus den Schweizer Markt aufrollte, tat er dies unter gebührender Berücksichtigung der hiesigen Mentalität. «Hören, was die Kunden wollen» ist eines der Erfolgsrezepte von ebay, «schweizweit-weltnah!» der Slogan dafür. Systematisch wurden lokale Angebote und Dienstleistungen entwickelt und ausgebaut. Geschickt band Anton von Rüden dabei die schweizerischsten aller Partner in sein Geschäftsmodell ein: die Post, die Migros, die SBB.

17 Zusammen mit der Post errichtete ebay im Internet ein Versandcenter, das über Leistungen, Kosten und Bedingungen des Verschickens Auskunft gibt. Weitere Dienstleistungen wie ein Preiskalkulator, die Verfolgung der Artikel vom Absender bis zum Empfänger oder das Ausdrucken von Adressklebern sollen das Verschicken von Paketen erleichtern. Um den Schweizern den Zugang zum grössten virtuellen Marktplatz zu vereinfachen, entwickelte ebay zusammen mit der Migros-Klubschule den Lehrgang «Kaufen und Verkaufen mit ebay». Das Programm reicht vom Schnupperkurs für Anfänger bis zum «Power-Selling-Seminar» für Profis. Die Migros-Klubschule war auch mit von der Partie, als ebay vergangenen Herbst die «ebay-schweiz-tage» veranstaltete. Motto des Events: «Luege, lose, (ver)chaufe!». Im Zentrum stand die «ebay University» mit Seminarien für Einsteiger, Fortgeschrittene und Profis. Parallel dazu fanden Workshops für Unternehmer statt, die sich mit dem Handel über ebay selbständig machen oder sich mit ebay einen zusätzlichen Vertriebskanal eröffnen wollen Teilnehmer strömten in die Maag Event Hall in Zürich viel mehr, als Anton von Rüden erwartet hatte. Der Länderchef war selbst zugegen, um die Bedürfnisse der Schweizer «Community» zu erkunden. Lokale Kundenbedürfnisse erkennen und befriedigen Die Kunden standen auch beim Projekt mit den SBB im Zentrum. In den Internet-Foren war Anton von Rüden aufgefallen, dass sich hier zu Lande Käufer und Verkäufer an Bahnhöfen treffen, um sich die Waren zu übergeben. Kurzerhand liess er an Bahnhöfen spezielle ebay-treffpunkte einrichten und ist damit genau dort präsent, wo die Pendlerströme durchfliessen. «Damit befriedigen wir ein urschweizerisches Bedürfnis», ist von Rüden überzeugt. An sieben Bahnhöfen stehen die Säulen mit dem farbigen Schriftzug bereits, wenn sich die Idee der Tausch-punkte bewährt, wird sie in andere Länder exportiert. Auch auf dem virtuellen Marktplatz selbst werden die Dienstleistungen in hoher Kadenz ausgebaut. Neu werden den Schweizer Kunden nicht nur die auf der Schweizer Seite ausgeschriebenen Artikel aufgezeigt, sondern auch alle die Waren, die aus dem deutschsprachigen Raum in die Schweiz verschickt werden. Damit erhöht sich die Zahl der verfügbaren Artikel mit einem Schlag von auf über eine Million. «ebay Suchanzeige» heisst ein weiteres neues Angebot. Bislang gaben die Käufer ihre Anfragen ein und wählten aus den aufgeschalteten Angeboten aus. Seit neustem können Nutzer auch gesuchte Gegenstände eingeben und sich von potenziellen Verkäufern, die die Gesuche durchforsten, ein Angebot unterbreiten lassen. «Nachdem wir weltweit das Angebot transparentgemacht haben, sorgen wir nun auch bei der Nachfrage für Offenheit», sagt von Rüden. Für ihn ist damit «eine neue Stufe der ökonomischen Demokratie» erreicht. Kürzlich hat sich ebay mit Kleinanzeigen ein neues Geschäftsfeld erschlossen. Vorbild ist die erfolgreiche amerikanische Craigslist.com, an der das Unternehmen eine Beteiligung erworben hat. Unter den Namen Kijiji.com und Kijiji.ch lancierte ebay im Frühjahr einen kostenlosen Kleinanzeigendienst, mit dem einstweilen grosse Städte abgedeckt werden. Alle Anstrengungen haben ein klares Ziel: die Marktführerschaft. Mit Ricardo.ch hat ebay.ch den Hauptkonkurrenten noch immer vor sich. Allerdings weist Ricardo einen zeitlichen Vorsprung von drei Jahren auf und ist nur auf die Schweiz beschränkt. ebay bietet dagegen Zugang zu einem weltweiten Handelsplatz mit einer Kundenbasis von 147 Millionen registrierten Nutzern. Für Anton von Rüden ist das der entscheidende Vorteil, der ebay bis in zwei Jahren zur Marktführerschaft verhelfen wird. Sein Ziel: «Wir wollen einen Markt aufbauen, der so ist, wie die Schweizer sich das wünschen.» // ebay in Zahlen: Mit 147 Millionen Nutzern ist ebay der weltweit grösste Online-Marktplatz. Die rund 50 Millionen Angebote, davon täglich 5 Millionen neue, können von allen registrierten Käufern und Verkäufern gehandelt werden. Die US-Firma operiert seit ihrer Gründung profitabel. Im Geschäftsjahr 2004 stieg der Umsatz um über 51 Prozent auf USD 3,3 Milliarden, der Gewinn um 44 Prozent auf USD 778 Millionen. Weltweit ist ebay in 33 Ländern tätig, seit Sommer 2003 mit einem eigenen Marketing-Team in der Schweiz. ceo/internet 17

18 trend. offene innovation Professor Georg von Krogh 1 über die Möglichkeit, Wissen mit Kunden, Lieferanten und selbst mit Konkurrenten auszutauschen um dadurch langfristig Vorteile zu erzielen. Ideen kann man schützen. Man kann sie aber auch verschenken! Interview: Giselle Weiss ceo: Professor von Krogh, lange hiess es, die Zukunft eines Unternehmens hänge von seiner Innovationsstärke und seiner Fähigkeit ab, gute neue Ideen zu entwickeln und zu schützen. Ist das immer noch so? Georg von Krogh: Die Industrie gilt traditionell als Motor der Innovation. Motto war früher, alles selbst zu machen, die besten Ingenieure und Wissenschaftler zu verpflichten, diesen Ingenieuren und Wissenschaftlern die Aufgabe zu geben, neue Ideen zu entwickeln und an neuen Produkten und Technologien zu arbeiten und die Ergebnisse dieser Arbeit dann auf den Markt zu bringen. Verstärkt stellen Unternehmen heute aber fest, dass es für sie lohnender ist, Wissen und Ideen auszutauschen statt sie mangels einer intelligenteren Lösung durch restriktive Patente und Lizenzen zu schützen. Diese grundlegende Überlegung steht hinter der sogenannten offenen Innovation, die in den letzten beiden 1 Der in Norwegen geborene Georg von Krogh studierte Technik und Organisationswissenschaften, ehe er 1990 an der Universität Bocconi in Mailand und 1991 an der norwegischen Schule für Management akademische Aufgaben übernahm. Heute ist er Professor für Management und Direktor des Management-Instituts an der Universität St. Gallen. 18 ceo/trend Jahren auch in der Wirtschaft immer mehr Anhänger gefunden hat. Können Sie ein Beispiel für diesen Ideenaustausch nennen? Nehmen Sie den Microsystems Plaza oder MiPlaza von Philips, der zu den weltweit grössten Reinräumen für die Forschung in der Halbleiterindustrie gehört. Hier arbeiten Fachleute von Philips, Kunden und Lieferanten von Philips sowie Ingenieure von anderen Unternehmen und aus den Hochschulen gemeinsam an neuen technischen Lösungen für Chips, Werkstoffe und Mikrosysteme. Den Nutzern der Forschungseinrichtung kommen die grossen Erfahrungen der hochprofessionellen Forschungsmitarbeiter auf dem Gebiet der industriellen Reinraumtechnik zugute. Philips hat seinen Innovationsprozess damit praktisch für seine Partner geöffnet. Trägt dieser Austausch zur Innovation bei? Unternehmen bringen Ideen von aussen frühzeitiger ein, sprechen im Innovationsprozess früher mit Kunden und Lieferanten und nutzen deren Ideen für ihre Produkte. Ergebnis ist, dass es durch die Öffnung möglich wird, Kosten für F&E zu senken, neuartige Produkte zu entwickeln und die Time to Market zu verkürzen. Wo hat dieser Trend seinen Ursprung? In den 60er und 70er Jahren begannen Wissenschaftler und Ingenieure in staatlichen Einrichtungen, an Hochschulen und in der Industrie damit, bei der Software- Entwicklung zusammenzuarbeiten, damit die neue Technologie schnellere Fortschritte macht. Mit dem Erfolg des Internets kam es zu immer mehr Kooperationen. Diese Vorgehensweise war so erfolgreich, dass in den 80er Jahren sogar eine rechtliche Basis geschaffen wurde, die sicherstellt, dass der Quellcode von auf diese Weise entwickelter Software auch öffentlich bleibt. Das bedeutet dass die Software kostenlos heruntergeladen, genutzt, geändert und in der verbesserten Form wieder an die Anwender verteilt werden kann. Aus der kostenlosen Software wurde die Open Source Software, die heute sowohl wirtschaftlich als auch sozial ein erstaunliches Phänomen ist. Zu den Erfolgen gehören das Betriebssystem GNU/Linux und die Web Server Software Apache, mit der heute 70 Prozent der Internet-Server weltweit laufen. Open Source zeigt, wie Ideenaustausch funktionieren kann. Auf der anderen Seite gibt es aber Patente und Warenzeichen, die als gewerbliche Schutzrechte entstanden sind, damit der Erfinder für seine Innovationsleistung auch belohnt wird. Warum sollte man Innovationen verschenken? Es gibt mit Sicherheit technische Entwicklungen, die ein Unternehmen nicht teilen kann, wenn es seinen Wettbewerbsvorsprung behalten will. Hierzu gehört die

19 «Wir müssen alle, die im Marketing und im Vertrieb, in der Forschung und in der Produktion arbeiten, immer wieder dazu anhalten, aktiv nach neuen Ideen auch ausserhalb des Unternehmens zu suchen. Wir sollten ebenfalls darüber nachdenken, einen Teil unserer Schutzrechte an jemanden zu verschenken, der sie auch nutzen kann.» Kerntechnologie für die wichtigsten Produkte. Patente werden aber häufig lediglich dazu genutzt, andere Unternehmen auszublocken und Innovation im Umfeld einer bestimmten Technologie zu verhindern. Wenn man beginnt, Patente defensiv zu nutzen, konzentriert man sich zu sehr darauf, Wettbewerb zu verhindern statt Innovation voranzutreiben. Sie sind also für einen Mittelweg? Ja. Ich spreche mich für ein Mischmodell aus. Ich glaube nicht, dass alle Patente gleich abgeschafft werden müssen. Der Schutz des geistigen Eigentums ist ein sehr wichtiger Innovationsanreiz für die Industrie. Die Industrie entwickelt aber mehr Ideen und Technologien, als sie verwerten kann. Dieses Mehr kann man dann verschenken um auf andere Weise Vorteile zu erzielen. So könnte ein Anwender aus einer solchen Idee ein Produkt entwickeln, das man dann selbst vermarktet, in ein umfassenderes Angebot für den Kunden einbindet und zur Schaffung von Nachfrage nach neuen Leistungen verwendet. Wie können auf diesem Weg Fortschritte erreicht werden? Wir müssen alle, die im Marketing und im Vertrieb, in der Forschung und in der Produktion arbeiten, immer wieder dazu anhalten, aktiv nach neuen Ideen auch ausserhalb des Unternehmens zu suchen. Wir sollten ebenfalls darüber nachdenken, einen Teil unserer Schutzrechte an jemanden zu verschenken, der sie auch nutzen kann. Vor nur einigen Monaten hat beispielsweise IBM 500 Software-Patente für die Open-Source-Entwicklung zur Verfügung gestellt. Ein Schritt dieser Art bedeutet für die Open Source Community viel und schafft für IBM einen Vertrauensvorsprung. Sehr wahrscheinlich führt er darüber hinaus zu Innovationen, die für das Hardware- und Software-Geschäft von IBM wichtig sind. Und weiter? Wir können überlegen, ob wir im Rahmen einer strategischen Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten, unseren Kunden und sogar unseren Wettbewerbern gemeinsam Produkte entwickeln wollen, um Risiken zu verringern und Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Für jede Allianz, die wir eingegangen sind, können wir uns Punkt für Punkt fragen, ob wir unsere gegenseitigen F&E-Kapazitäten voll ausschöpfen und wirklich konkret etwas unternehmen, um gemeinsame Produkte auf den Markt zu bringen. Und dann? Man muss sich mit seinen Partnern zusammensetzen und fragen: «Welche Möglichkeiten würde der Markt bieten, wenn wir wirklich zusammenarbeiten würden, und welche Produkte könnten wir zusammen entwickeln, um diese Möglichkeiten zu nutzen?» Kann offene Innovation in einem Land wie der Schweiz funktionieren? Vielleicht sind gerade in der Schweiz die Voraussetzungen für diese Art der Kooperation ideal. Wir verfügen beispielsweise über einen starken Anlagenbau, der schon immer gezwungen war, gemeinsam mit dem Kunden zu lernen. Wir haben darüber hinaus einen sehr starken Finanzdienstleistungssektor, der Innovation fördern kann. Schliesslich besitzen wir sehr starke technische Hochschulen, an denen Wissen entstehen kann, das öffentlich ist. Dieses Wissen kann dann für neue Unternehmensgründungen oder Innovation in bestehenden Unternehmen genutzt werden. In der Schweiz könnte der Boden für diese Art der Innovation sehr fruchtbar sein. Wir müssen allerdings die Hochschulen enger mit der Wirtschaft verzahnen, damit die Ideen nicht an der Schnittstelle zwischen der wissenschaftlichen Forschung und der industriellen Praxis hängen bleiben. Wie schwer wird es sein, das Denken zu verändern? Meistens fängt es oben an. Wenn das Management sich dafür interessiert, was in einer Forschungseinrichtung oder bei einem Partner abläuft, ist diese Neugier ein Signal dafür, dass es sich lohnt, eine Herausforderung ist oder auch nur Spass macht, sich ausserhalb der eigenen vier Wände nach Ideen umzuschauen. // ceo/trend 19

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