BA KOMPAKT. Reihenherausgeber: Martin Kornmeier, Berufsakademie Mannheim Willy Schneider, Berufsakademie Mannheim

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2 BA KOMPAKT Reihenherausgeber: Martin Kornmeier, Berufsakademie Mannheim Willy Schneider, Berufsakademie Mannheim

3 BA KOMPAKT Bisher erschienen: Martin Kornmeier Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten ISBN Willy Schneider Marketing ISBN Thomas Holey, Armin Wiedemann Mathematik für Wirtschaftswissenschaftler ISBN Doris Lindner-Lohmann, Florian Lohmann, Uwe Schirmer Personalmanagement ISBN Irene Rößler, Albrecht Ungerer Statistik für Wirtschaftswissenschaftler ISBN Klaus Sakowski Grundlagen des Bürgerlichen Rechts ISBN

4 Rainer Bergmann Martin Garrecht Organisation und Projektmanagement Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

5 Prof. Dr. Rainer Bergmann Berufsakademie Mosbach University of Cooperative Education Campus Bad Mergentheim Schloss Bad Mergentheim Dr. Martin Garrecht Management Consulting & Training Kettelerstraße20a Insheim ISBN e-isbn DOI / BA KOMPAKT ISSN Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek DieDeutscheNationalbibliothekverzeichnetdiesePublikationinderDeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar Physica-Verlag Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: le-tex Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Einbandgestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier springer.de

6 Vorwort Das vorliegende Lehrbuch zu Organisation und Projektmanagement ist speziell auf das Bachelor-Studium im Studienbereich Wirtschaft an Berufsakademien zugeschnitten und deckt die im Curriculum zur Erlangung des Bachelor festgelegten Anforderungen (Lehrinhalte, Lernziele, Lernmethoden und Konzeption der Veranstaltungen) vollständig ab. Es richtet sich an Studierende und Dozenten an Berufsakademien, Fachhochschulen und Universitäten mit wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen. Die Studierenden finden eine kompakte anwendungs- und praxisorientierte Darstellung des prüfungsrelevanten Stoffes auf theoretisch fundierter Grundlage. Diese beschränkt sich nicht nur auf die Nennung und Beschreibung wesentlicher Inhalte, sondern ist durch zahlreiche Abbildungen sowie eine Vielzahl von Fallstudien zur Vertiefung des Stoffes und für Gruppendiskussionen so beschaffen, dass die Zusammenhänge zwischen den Kapiteln und der Praxisbezug des Stoffes stets nachvollziehbar bleiben. Im Anschluss an jedes Kapitel finden sich Kontrollfragen und die dazugehörigen Lösungen, anhand derer der Lernerfolg schnell überprüft werden kann. Auf der Website des Verlages (URL: stehen außerdem ein Foliensatz und Zusatzmaterialien für Dozenten zur Verfügung. Der Aufbau des Buches unterstützt die interaktive Vermittlung des Stoffes durch zahlreiche Möglichkeiten der Gruppenarbeit in den Kursen oder Seminargruppen. Aus didaktischen Gründen wird nach einer Vorstellung der Bandbreite und der zentralen Problemfelder von Organisation bereits im Kapitel 2 auf Aspekte der Arbeit in Gruppen und Teams in Organisationen eingegangen. Dies ist insofern von Bedeutung, da im gesamten Buch der Faktor Mensch in der Organisation im Vordergrund steht. Bereits zu einem frühen Zeitpunkt kann so der Dozent die Diskussion innerhalb des Kurses durch den Einsatz einer Fallstudie zur Gruppenarbeit in Gang bringen und eine Sensibilisierung für die wichtigen sog. weichen Aspekte von Organisation erreichen. Im Kapitel 3 werden anhand der Strukturdimensionen zahlreiche Gestaltungsaspekte von Organisationen diskutiert. Auch hier steht mit einem umfangreichen Unterkapitel zur Organisationskultur nebst einer Fallstudie wieder der Faktor Mensch im Vordergrund. Kapitel 4 behandelt die Ablauforganisation, während Kapitel 5 die Organisationsanalyse in den Vordergrund stellt. Die Zusammenhänge zwischen Organisationsanalyse, Auf-

7 VI Vorwort bau- und Ablauforganisation werden durch eine spritzige Fallstudie am Ende des Kapitels verdeutlicht. Warum Organisationen so gestaltet sind, wie es heute beobachtet werden kann, zeigen die Kapitel 6 und 7 zu Organisationstheorien von den ersten Managementkonzepten der Zeit Henry Fords bis zu aktuellen Organisationskonzepten (z. B. Organisation in Netzwerken, Fokussierung auf Kernkompetenzen). Das Kapitel 8 zum Change Management zieht eine gedankliche Klammer um das Thema Organisation, indem anhand der Veränderung von Organisationen die Gesamtzusammenhänge noch einmal verdeutlicht werden. Das Kapitel 9 zum Projektmanagement erscheint vom Seitenumfang verglichen mit dem Themenkomplex Organisation vergleichsweise kurz. Die Grundlagen zu wesentlichen organisatorischen Aspekten, die für das Projektmanagement von Relevanz sind, werden bereits im Kapitel 2 zum Arbeiten in Gruppen und Teams sowie im weiteren Verlauf bspw. durch das Kapitel zur Organisationskultur und zum Change Management, das wesentlich in Form von Projekten organisiert wird, gelegt. Daher kann das Kapitel Projektmanagement nicht separat von Organisation betrachtet werden, sondern sollte immer im Gesamtzusammenhang zu den übrigen Kapiteln behandelt werden. Unser Dank gilt den Herausgebern der Reihe BA KOMPAKT, Prof. Dr. Martin Kornmeier und Prof. Dr. Willy Schneider, beide Berufsakademie Mannheim, sowie den Mitarbeiterinnen des Verlages Frau Katharina Wetzel-Vandai und Frau Gabriele Keidel. Des Weiteren danken wir insbesondere Prof. Dr. Frank Deser, Berufsakademie Mosbach, Campus Bad Mergentheim, für zahlreiche wertvolle Hinweise bei der Durchsicht des Manuskriptes. Bad Mergentheim und Insheim, im Dezember 2007 Rainer Bergmann, Martin Garrecht

8 Inhaltsverzeichnis Vorwort... V 1 Bedeutung von Organisation Definitionen von Organisation und Organisieren Organisationsbedarf im Unternehmenslebenszyklus: Die Veränderung von Organisationen Zentrale Problemfelder der Organisation Die Organisation als Eisberg formaler und informaler Aspekte Fallstudie: Organisationsbedarf in einem Kleinunternehmen...9 Kontrollfragen zu Kapitel Arbeiten in Gruppen und Teams Leistungsfähigkeit von Gruppen Phasen der Gruppenentwicklung Gruppenkohäsion Groupthink- und Groupshift-Phänomene...17 Kontrollfragen zu Kapitel Strukturdimensionen der Organisation Spezialisierung und Arbeitsteilung Vor- und Nachteile der Spezialisierung Formen der Arbeitsteilung: Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment Formen, Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit...30 Kontrollfragen zum Kapitel Spezialisierung Koordination Strukturelle Koordinationsinstrumente: personenorientierte und technokratische Instrumente Persönliche Weisung Selbstabstimmung Programme Pläne...40

9 VIII Inhaltsverzeichnis Nichtstrukturelle Koordinationsinstrumente Organisationsinterne Märkte Organisationskultur Definition von Organisationskultur Wirkung von Organisationskultur Veränderung von Organisationskulturen Fallstudie: New Concept Consulting Koordination durch Standardisierung von Rollen Das Zusammenspiel der Koordinationsinstrumente Instrumente zur Reduzierung des Koordinationsbedarfs...55 Kontrollfragen zum Kapitel Koordination Konfiguration: Die Struktur eines Unternehmens (Aufbauorganisation) Stellenbildung Linienorganisation Stablinienorganisation Funktionale vs. objektorientierte Organisation Matrix-Organisation Sekundärorganisation: Kommissionen, Kollegien etc Konzern-Organisation Fallstudie: Xerox...79 Kontrollfragen zum Kapitel Konfiguration Entscheidungsdelegation...82 Kontrollfragen zum Kapitel Entscheidungsdelegation Formalisierung...86 Kontrollfragen zum Kapitel Formalisierung Zusammenwirken der Strukturdimensionen Ablauforganisation Formen der Ablauforganisation Prozessmanagement Prozessanalyse und -synthese Prozessausgrenzung Kontrollfragen zu Kapitel Organisationsanalyse Instrumente und Vorgehen Aufgaben- und Arbeitsanalyse Weitere Analysemethoden...112

10 Inhaltsverzeichnis IX 5.4 Zusammenhang zwischen Aufbau-/Ablauforganisation und der Organisationsanalyse Fallstudie: Das Weinfest-Problem Kontrollfragen zu Kapitel Organisationstheorien Scientific Management und Fordismus Bürokratiemodell Human Relations- und Human Resource-Ansätze Entscheidungstheorie Systemtheoretische Ansätze Weitere Ansätze Übersicht über organisationstheoretische Ansätze Kontrollfragen zu Kapitel Neuere Entwicklungen der Organisation Lean Management und Total Quality Management Business Process Reengineering Ressourcenorientierter Ansatz Formen des Outsourcings und Schnittstellenorganisation Netzwerkorganisationen und Virtuelle Unternehmen Organisationskonzepte als Management-Mode Kontrollfragen zu Kapitel Change Management Treiber von Veränderungen Dimensionen des Change Managements Widerstand in Veränderungsprozessen Phasenmodell der Organisationsentwicklung Business Reengineering und Organisationsentwicklung: Ein Vergleich Veränderungsprozess: Aufgaben und Werkzeuge Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren Fallbeispiel: Deutsche Post - von der Behörde Bundespost zum Global Player Kontrollfragen zu Kapitel

11 X Inhaltsverzeichnis 9 Projektmanagement Der Sinn eines speziellen Projekt -Managements Historische Entwicklung des Projektmanagements Projektaufbauorganisation Einbindung von Projekten in die Aufbauorganisation des Unternehmens Aufbauorganisation innerhalb des Projekts Ablauf eines Projekts Projektplanung Projektstrukturplan und Netzplantechnik Risikomanagement Kostenplanung Projektcontrolling Multiprojektmanagement Projektabschluss Führung von Projektgruppen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Kontrollfragen zu Kapitel Lösungen zu den Kontrollfragen und Fallstudien Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis...255

12 1 Bedeutung von Organisation Lernziele Dieses Kapitel vermittelt, welche Bedeutung Organisation in Unternehmen besitzt, auf welche unterschiedliche Art und Weise der Begriff Organisation definiert werden kann, welche zentralen Problemfelder in der Organisationspraxis immer wieder auftauchen, wie stark Organisationen von informalen Aspekten geprägt werden. Der Mensch ist ein Organisationswesen. Er wird in Organisationen ausgebildet (Schulen, Hochschulen ), arbeitet in Organisationen (Unternehmen, öffentliche Verwaltung, Gesundheitswesen) und auch das alltägliche Leben ist von Organisationen geprägt, bspw. durch die Mitgliedschaft in Vereinen oder Parteien (Organisationen). Auch Projekte spielen eine große Rolle, sei es die Mitarbeit in Projekten in der Geschäftswelt, wie Forschungsund Entwicklungs- (F&E) oder IT-Projekte, Projekte im Anlagenbau oder die Beteiligung an Projekten zur Organisationsveränderung und im privaten Bereich das Organisieren von Veranstaltungen, das Bauen eines Hauses oder die Durchführung eines Umzugs. Organisieren als zielgerichtete Integration und/ oder Koordination von Ressourcen (Nolte 1999, S. 41) muss als unternehmerische Funktion in jedem Unternehmen wahrgenommen werden, damit diese in Zeiten sich ständig ändernder Rahmenbedingungen entwicklungsfähig bleiben. Koordination bedeutet dabei die bewusste Abstimmung der arbeitsteiligen Organisationseinheiten auf die Unternehmensziele. Integration bedeutet das Einfügen eines Teiles in eine bereits bestehende Ordnung, so dass im Ergebnis ein lebensfähiges, produktives System entsteht (vgl. mit weiteren Nachweisen Nolte 1999, S. 42). Trotz dieser Bedeutung von Organisation gibt es in zahlreichen Unternehmen keine eigene Organisationsabteilung, während andere Unternehmensfunktionen wie Planung, Controlling oder Produktion häufig als eigene Bereiche institutionalisiert sind. Wenn diese Abteilung Organisation existiert, ist sie häufig nur für die Dokumentation bestehender Organisationsstrukturen (Organigramme, Stellenbeschreibungen) zuständig und oft mit dem Personalbereich verbunden. Das vielfache Fehlen einer Abteilung Orga-

13 2 1 Bedeutung von Organisation nisation weist darauf hin, dass Organisation zu einem großen Teil eine Managementfunktion ist. Diese muss einerseits im Sinne des Schaffens von Strukturen durch die Unternehmensspitze wahrgenommen werden, andererseits auch von jedem Mitarbeiter auf der operativen Ebene im Sinne von wie organisiere ich meine Arbeit. Darüber hinaus beschäftigt sich Organisation als Wissenschaft sowohl mit den Menschen in Unternehmen (Organisationsmitglieder), als auch mit Organisationen als komplexen Systemen in ihrer Umwelt. 1.1 Definitionen von Organisation und Organisieren Bisher hat sich keine einheitliche Definition für Organisation herausgebildet. Betrachtet man die verschiedenen Definitionsversuche näher, kann man verschiedene Perspektiven wahrnehmen. Einerseits gibt es Strukturen im Unternehmen, die festzulegen sind, es gilt, bestimmte Sachverhalte und sich selbst zu organisieren und darüber hinaus ist ein Unternehmen selbst eine Organisation, wie es auch Universitäten, Bürgerinitiativen oder Krankenhäuser sind (vgl. die Versuche der Definition von Organisation in Nordsieck 1955; Kosiol 1962; Fayol 1970 (orig. 1916); Ulrich 1970; Gutenberg 1958; Bleicher 1991; Kieser/ Walgenbach 2007, für einen Überblick vgl. Nolte 1999, S. 38ff.). Insofern kann, wie in Abb. 1 dargestellt, eine Dreiteilung des Begriffs Organisation vorgenommen werden. Abb. 1: Sichtweisen von Organisation Institutional Das Unternehmen ist eine Organisation. Fokus: Gesamtführung Ziel: Sinnvermittlung Organisation als zielgerichtetes soziales System Organisation Funktional Instrumental Das Unternehmen hat eine Organisation. Fokus: Führungsinstrument Ziel: Wirtschaftlichkeit Organisation als Struktur eines Systems Das Unternehmen wird organisiert. Fokus: Organisationsgestaltung Ziel: Komplexitätsbewältigung Organisation als Tätigkeit ( Organisieren ) Quelle: In Anlehnung an Gomez/ Zimmermann (1993, S. 16), leicht modifiziert.

14 1.2 Organisationsbedarf im Unternehmenslebenszyklus 3 Zum Ersten wird ein Unternehmen organisiert. Es geht darum, ein Unternehmen funktional zu gestalten. Hierbei steht die Koordination im Vordergrund (was wird wann und wo getan). Daraus bilden sich zum Zweiten Organisationsstrukturen heraus. Das Unternehmen hat eine Organisation. Hierbei stehen Problemfelder der Führung und Führungsinstrumente im Vordergrund (wer tut es und wie?), es handelt sich um eine instrumentale Sicht. Zum Dritten ist das Unternehmen eine Organisation, dies ist die institutionale Sicht. Hierbei stehen ganzheitliche, verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Vordergrund, es geht darum, einen Sinnzusammenhang zu vermitteln (warum wird es getan?). Alle drei Sichtweisen werden benötigt, um der Aufgabe Organisation in einem Unternehmen gerecht zu werden und Organisation aus wissenschaftlicher Sicht zu beleuchten. Somit werden auch alle Perspektiven im weiteren Verlauf dieses Buches angesprochen werden. 1.2 Organisationsbedarf im Unternehmenslebenszyklus: Die Veränderung von Organisationen In der Praxis trifft man als Organisationsmitglied, Führungskraft oder externer Berater - abgesehen von Neugründungen - auf bestehende Organisationsstrukturen. Sind diese nicht auf die bestehenden Umweltbedingungen des Unternehmens optimal angepasst oder ändern sich die Umweltbedingungen, so ist eine Veränderung der Organisation notwendig. Eine Veränderung der für das Unternehmen relevanten Umwelt (vgl. Kapitel 6.5 zur Systemtheorie) tritt auch dann ein, wenn das Unternehmen bspw. durch Diversifikation seiner Produkte wächst, wenn es andere Unternehmen akquiriert oder mit solchen fusioniert. Idealtypisch folgt die Entwicklung eines Unternehmens einem Lebenszyklus (vgl. Abb. 2). Es beginnt mit der Pionierphase des neu gegründeten Unternehmens, in welcher der Gründer die zentrale bestimmende Figur ist. Entwickelt sich das Unternehmen weiter (Umsatzerhöhung), bspw. durch eine Marktdurchdringung oder Diversifikation, so verändert sich die relevante Umwelt des Unternehmens: Sie wird komplexer. Diese Komplexität muss nun innerhalb des Unternehmens verarbeitet werden; d. h., das Unternehmen muss seine innere Komplexität (vgl. Kapitel 6.5 zur Systemtheorie) erweitern. Dies wird bspw. durch Aufbau eines Controlling-Systems oder Erweiterung der Forschung & Entwicklungs-Kapazitäten erreicht; in jedem Falle bedeutet es eine Veränderung der Organisation. Diese Notwendigkeit, die innere Komplexität durch Organisationsveränderung der äußeren Komplexität der Umwelt anzupassen, wird häufig erst durch eine Krise innerhalb des Unternehmens erkannt (vgl. Bleicher 1991, S. 793).

15 4 1 Bedeutung von Organisation Organisationsveränderungen oder deren Auswirkungen sind bei großen Unternehmen in der Praxis häufig zu beobachten und können in der Wirtschafts- oder Tagespresse verfolgt werden. Dies kann die Durchführung von Fusionen oder Akquisitionen, Abspaltung oder Verkauf von Unternehmensteilen, Durchführung von Kostensenkungsprogrammen oder auch eine Umstrukturierung in einem Profi-Fußballclub sein. Solche Organisationsveränderungen betreffen in der Regel sämtliche Aspekte, die in Organisation als Wissenschaft behandelt werden. Abb. 2: Unternehmenslebenszyklus (Ausschnitt) Umsatz Krise Krise 1 2? Krise X Y Z C? Krise A B Krise t Innere Unternehmensentwicklung Diversifikation Akquisition Kooperation Äußere Unternehmensentwicklung Pionierphase Markterschließung Restrukturierung Innere und äußere UE Quelle: Bleicher (1991, S. 793). Idealtypisch läuft eine Anpassung einer Organisation in vier Schritten ab (vgl. Abb. 3). In einer Analyse werden die relevanten Umweltbedingungen der Organisation festgestellt. Dies kann je nach Detailgrad bspw. im Rahmen einer PEST(E)-Analyse (Political, Economic, Social, Technological, Ecological), einer Analyse der Porter schen Five Forces oder einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) durchgeführt werden (vgl. zu den Analysen z. B. Pearce/ Robinson 2003, S. 56ff.). Daraus abgeleitet wird eine auf diese Umweltbedingungen so weit wie möglich ideal angepasste Or-

16 1.3 Zentrale Problemfelder der Organisation 5 ganisationsform entworfen. In einer Organisationsanalyse (z. B. die in Kapitel 5.2 behandelte Aufgaben- oder Arbeitsanalyse) wird der derzeitige Stand der Organisation untersucht und durch die Lücke zwischen idealer und tatsächlicher Organisation der Änderungsbedarf festgestellt. Die Organisation kann dann durch ein Aufbrechen der bestehenden Organisationsstruktur (Unfreeze), die eigentlichen Veränderung (Move) und die anschließende Restabilisierung (Freeze) angepasst werden (vgl. hierzu das Kapitel 8 zum Change Management). Abb. 3: Organisationsanpassung Umweltanalyse Finden der idealen Organisation (Aufbau und Ablauf) Organisationsanalyse Organisationsveränderung Dieser idealtypische Veränderungsprozess wird in der Praxis jedoch durch verschiedene zentrale Problemfelder der Organisation begleitet. Über diese zentralen Problemfelder wird bei einer Organisationsveränderung sehr häufig gestritten und die oftmals stark unterschiedlichen Sichtweisen liegen dabei in den Werten und Einstellungen der an der Organisationsveränderung Beteiligten begründet. 1.3 Zentrale Problemfelder der Organisation Zentrale Problemfelder der Gestaltung von Organisationen sind insbesondere: Stabilität vs. Flexibilität, Zentralisierung vs. Dezentralisierung, Entscheidungsdelegation, Informale Aspekte. Stabilität vs. Flexibilität Nach dem Grundprinzip des Gleichgewichts von Kosiol (vgl. Kosiol 1962, S. 30) ist es eine zentrale Aufgabe des Managements, im Unternehmen ein hohes Maß an Stabilität zu gewährleisten, um planbar, berechenbar und effizient zu funktionieren. Auf der anderen Seite ist aber auch die Fähigkeit zur Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen notwendig. Hierbei stellen Stabilität und Flexibilität Enden eines Kontinuums dar. Ein Unterneh-

17 6 1 Bedeutung von Organisation men kann deshalb als Ganzes niemals extrem stabil und gleichzeitig extrem flexibel sein. Stabilität ist gekennzeichnet durch organisatorische Regelungen und Strukturen. Sie ist jedoch Voraussetzung für eine hohe Effizienz und notwendig für die Zuverlässigkeit der Planung. Negativ ausgedrückt steht sie für Starrheit und Unbeweglichkeit. Flexibilität (Kosiol bezeichnet sie als Elastizität ) ist eine notwendige Voraussetzung, um kurzfristig auf sich verändernde Umweltbedingungen reagieren zu können. Sie wird in zahlreichen Veröffentlichungen der populären Managementliteratur als unabdingbar und teilweise sogar als Unternehmensziel an sich gekennzeichnet. Setzt man in einem negativen Sinn jedoch Flexibilität mit Chaos und Wirrwarr gleich, wird deutlich, dass in einem solchen Fall zielgerichtetes und planbares unternehmerisches Handeln unmöglich wird. Entsprechend werden sich Organisationsmitglieder, deren Werte eher durch ein Kontrollbedürfnis und Berechenbarkeit oder Zuverlässigkeit geprägt sind, tendenziell für stabilere Organisationslösungen aussprechen, während andere, deren Werte Wandlungsfähigkeit und die Akzeptanz eines Kontrollverlustes beinhalten, eher flexible Lösungen favorisieren. Wie bei den anderen Problemfeldern werden dann die Diskussionen über Organisationsveränderungen und die Argumentationslogik häufig durch die Wertvorstellungen der Beteiligten maßgeblich beeinflusst. Zentralisierung vs. Dezentralisierung Auch bei der Diskussion, ob eine Organisation eher zentral oder dezentral aufgebaut werden soll, spielen Wertvorstellungen eine große Rolle. Ein starkes Kontrollbedürfnis spricht bspw. eher für eine zentrale Organisation. Hier zeigt sich der Zusammenhang der einzelnen Problemfelder, die später bei der Beschreibung von Organisationen durch die Strukturdimensionen (vgl. Kapitel 3 zu den Strukturdimensionen) noch einmal deutlich wird: Zentralisierung hängt mit Stabilität zusammen, während Dezentralisierung eher mit Flexibilität in Verbindung gebracht werden kann. Gleichzeitig gibt es bei der Diskussion um Zentralisierung vs. Dezentralisierung auch Modeerscheinungen (vgl. hierzu Kapitel 7.6). Dies kann man sich durchaus wie ein Pendel vorstellen, das einmal in Richtung Zentralisierung ausschlägt und dann wieder hin zum anderen Extrem Dezentralisierung schwingt. Insbesondere Mitte der 1990er Jahre gab es eine Vielzahl von Organisationsmodellen, welche stark dezentralistisch geprägt waren, wie die Fraktale Fabrik oder Virtuelle Unternehmen (vgl. Drumm 1996). Hier lässt sich durchaus von einer Welle der Dezentralisierung sprechen, die durch Schlagworte wie Outsourcing oder Konzentration auf die Kernkompetenzen geprägt war, und bis heute wesentliche Aspekte in der Strategie zahlreicher Unternehmen sind. Gerade in den letzten Jahren gab es allerdings auch wieder Gegenbewegungen, wie Insourcing oder (geographische)

18 1.4 Die Organisation als Eisberg formaler und informaler Aspekte 7 Zentralisierung unternehmensinterner Services. Bildlich gesprochen: Das Pendel schwingt wieder zurück. Entscheidungsdelegation Auch die Entscheidungsdelegation (Verlagerung der Entscheidungskompetenz auf untergeordnete Hierarchieebenen), hängt mit den Problemfeldern Zentralisierung und Stabilität zusammen. Oftmals wird Stabilität mit Zentralisierung und Entscheidungskonzentration an der Unternehmensspitze gleichgesetzt. Dies muss allerdings nicht der Fall sein, denn die Organisationsprinzipien sind grundsätzlich unabhängig voneinander. Allerdings werden die Präferenzen für die eine oder andere Ausrichtung stark von den Wertvorstellungen beeinflusst und hier kann durchaus ein Zusammenhang zwischen Kontrollbedürfnis, Stabilität, Zentralisierung und wenig Entscheidungsdelegation gesehen werden. Entsprechend häufig lässt sich dieser Zusammenhang in Unternehmen feststellen. Neben der Wertvorstellung spielt insbesondere bei der Entscheidungsdelegation auch das Menschenbild der Führungskräfte eine dominante Rolle (vgl. Kapitel 6.3 zu den Human Resource Ansätzen, bspw. das XY-Menschenbild von McGregor). Neigt das Management eher zu der Ansicht, dass Menschen eher extrinsisch zu motivieren sind, bspw. nur durch Geld, und kontrolliert werden müssen, so wird sich in der Organisation eher wenig Entscheidungsdezentralisation finden lassen. Informale Aspekte Ein weiteres zentrales Problemfeld sind die informalen Aspekte von Organisation, die im Folgenden näher behandelt werden. 1.4 Die Organisation als Eisberg formaler und informaler Aspekte Beobachtet man eine Organisation, so sind es die formalen Aspekte der Organisation, die zuerst wahrgenommen werden. Dazu gehört z. B. die offiziell kommunizierte Unternehmenspolitik, die sich in Strategiepapieren oder Unternehmensbroschüren manifestiert. Des Weiteren zählen dazu die Organisationsstrukturen und Prozesse, welche als Organigramme oder Prozessbeschreibungen in schriftlicher Form vorliegen, Stellenbeschreibungen, der internen und externen Rechnungslegung oder auch Pläne und Vorschriften, (= Programme), die sich in Handlungsanweisungen und Handbüchern wieder finden. Die formalen Aspekte entsprechen der bewusst geschaffenen Ordnung in der Organisation. Sie sind es, die vordergründig bei Organisationsanpassungen verändert werden.

19 8 1 Bedeutung von Organisation Das Bild des Eisbergs (vgl. Abb. 4) veranschaulicht, dass die informalen Aspekte einer Organisation von größerer Bedeutung für das alltägliche Geschehen im Unternehmen sind. Sie sind es auch, die durch ihre Verborgenheit unter der Wasseroberfläche bei Nichtbeachtung Reorganisationsprojekte auflaufen lassen und zum Scheitern bringen. Dazu gehören die Sachverhalte, welche die Menschen und ihre komplexen Beziehungen in der Organisation betreffen, wie bspw. Macht. Dabei muss die informale Macht nicht mit der formalen Macht, wie sie in Organigrammen oder Stellenbeschreibungen festgelegt wird, übereinstimmen. Häufig bedeutet ein Einfluss auf die Führungskräfte, bspw. durch einen altgedienten Mitarbeiter oder die Möglichkeit der Informationsfilterung eine größere tatsächliche Macht, Unternehmensentscheidungen zu beeinflussen, als eine formale Machtstellung - so mag manche Chefsekretärin mehr (informelle) Macht besitzen als ihr Vorgesetzter. Abb. 4: Organisation als Eisberg Formale Aspekte einer Organisation Unternehmenspolitik Strukturen Prozesse Stellenbeschreibungen Bilanzen Pläne und Vorschriften Informale Aspekte einer Organisation Macht Soziale Beziehungen Vertrauen Werte Motivationen Rollen, Erwartungen, Bedürfnisse Unternehmenskultur Quelle: In Anlehnung an Probst (1992, S. 45). Von ähnlicher Bedeutung sind die sozialen Beziehungen der Organisationsmitglieder. Hier stellen sich die Fragen wer kommt mit wem wie gut aus? und werden Streitigkeiten auf der Sachebene nicht durch Probleme auf der Beziehungsebene verursacht?. Ein bedeutender informaler Aspekt ist die Unternehmenskultur (vgl. Kapitel zur Organisationskultur), welche

20 1.5 Fallstudie: Organisationsbedarf in einem Kleinunternehmen 9 durch die vorherrschenden geteilten Werte und Normen, die Basisannahmen und die Artefakte in einer Organisation beschrieben werden kann. So scheitern viele Fusionen, Übernahmen und Kooperationen von Unternehmen an den unterschiedlichen Unternehmenskulturen (vgl. Raffée/ Eisele 1994, S. 17ff.). 1.5 Fallstudie: Organisationsbedarf in einem Kleinunternehmen Georg K. & Co. GmbH Im Jahre 1924 entscheidet sich der Bäckermeister Richard K., ein eigenständiges Lebensmittelunternehmen in einer sächsischen Großstadt zu gründen (die Fallstudie basiert auf Nolte 1999, S. 89ff.). Seine Gründung beruhte auf der Beobachtung, dass sich Eierteigwaren einer immer größeren Beliebtheit erfreuten. Mit Hilfe seiner Frau gelang es ihm, ein Geschäft aufzubauen, das sich in den folgenden Jahren als fester Bestandteil des Marktes etablierte. Sein heute 62-jähriger Sohn Georg K. wurde durch eine kaufmännische Lehre in das Unternehmen eingebunden und ist seit dem Tod seines Vaters der Geschäftsführer des kleinen Betriebes. Seine Frau Rita K. (60) arbeitet ebenfalls in der oberen Verwaltungsebene. Abb. 5: Organigramm der Georg K. & Co. GmbH Geschäftsführer Sekretariat Leiter Marketing u Vertrieb Leiterin Produktion und Beschaffung Leiter Technik und Qualität Buchhalterin Mitarbeiter Außendienst Fakturistin Mischer Laborleiter Handelsagenturen Expedient Kraftfahrer Betriebsschlosser Vorarbeiterin Stammkraft Saisonkräfte Trotz geschichtlicher Stolpersteine wie Krieg, Verstaatlichung und letztlich Reprivatisierung, existiert das Familienunternehmen mittlerweile in der dritten Generation, heute in Form einer GmbH. Im Jahre 2000 erfolgte die Zertifizierung nach der DIN EN ISO 9002 und der DIN EN ISO 9004.

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