Wirksames Projektmanagement braucht keine Helden

Transkript

1 Diplom-Volkswirt Olaf Hinz

2 - Diplom-Volkswirt Olaf Hinz... 3 Was Führung im Projekt besonders macht... 4 Den Auftraggeber managen, statt heldenhafte Kämpfe zu führen... 6 Heldentaten überflüssig machen: kluge statt tapfere Projektführung

3 - Diplom-Volkswirt Olaf Hinz Wirksames Projektmanagement Der brave Mann denkt an sich selbst zuletzt Friedrich Schiller, Wilhelm Tell Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz besonderes passieren muss, dann betreten Sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten Sie für andere sogar ihr Leben. Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern, zuhauf: Nahezu alle erfolgskritischen Innovations- oder Reorganisationsprozesse in Unternehmen werden heute in Projektform abgewickelt. Der normalen hierarchischen Organisation werden diese zentralen Aufgaben immer weniger zugetraut Auf der anderen Seite wird aber auf ein effektives Management dieser Projekte kaum Wert gelegt. Seriöse Quellen schätzen die Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in deutschen Unternehmen auf dreistellige Milliardenbeträge! Die Ursache liegt in einem Vollzugsdefizit in den Führungsetagen. Obwohl hinlänglich belegt ist, dass die Leitung von Projekten eine komplexe und herausfordernde Führungsaufgabe ist, werden die dafür geeigneten Mitarbeiter weder strukturiert ausgesucht, noch zielgerichtet gefördert. Wer also an einem der zentralen Hebel der Unternehmensentwicklung sitzt, muss sich durchbeißen! Eine wahre Heldenaufgabe. 3

4 - Diplom-Volkswirt Olaf Hinz Was Führung im Projekt besonders macht Inhaltliche und zeitliche Begrenzung In Schlüsselprojekten zu arbeiten ist immer eine enge Sache. Projektziele genauso wie andere Leistungen in Qualitäten und Quantitäten zu messen und dabei Kosten und Termine einzuhalten, erfordern unter Zeitdruck eine besondere Ergebnisorientierung. Der Projektleiter ist häufig nicht nur für ein Projekt in der Führungsposition, sondern muss sich um ein Bündel von Projekten kümmern. Daneben bleibt für ihn häufig noch die Arbeit als Projektmitarbeiter oder in der Linienorganisation aktiv zu sein. Organisationsübergreifende Zusammensetzung Das Projektteam ist gemäß der benötigten Expertise zusammengesetzt. Oft kommen die Mitglieder aus verschiedenen Orten und Abteilungen der Organisation. Die Zusammensetzung des Projektteams spiegelt die gelebte Matrixorganisation wider. Teilweise treten auch noch unterschiedliche Hierarchien im Projektteam auf. Dann sitzen dort Sachbearbeiter neben Entwicklern, der Abteilungsleiter der Buchhaltung neben dem persönlichen Referenten des Marketingvorstandes, die alle ggf. einen anderen Führungsstil aus ihrer Linientätigkeit gewohnt sind bzw. diesen selber pflegen. Projektkapitäne sind also mit einer bunt gemischten Mannschaft unterwegs. Bereits im Unternehmen bestehende Differenzen zwischen den Organisationseinheiten treffen im Projekt noch direkter aufeinander. Dahinter stehende Interessen- und Machtkonflikte schaffen ein höheres Konfliktpotenzial als in der parallelen Linienorganisation. Da Projektarbeit besonders stark als Teamarbeit abläuft, muss jeder Einzelne verstärkt über den Tellerrand blicken und sich für das Gesamtergebnis noch verantwortlicher fühlen als in einer Sachbearbeitungsposition. In der Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und über 70 Prozent der Fragen des Tagesgeschäfts klären. Im Projekt fehlen diese Erfahrungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktive Schnittstellenklärungen einzuleiten. Teilzeitbeschäftigung im Projekt Teammitglieder arbeiten unter Umständen parallel in weiteren Projekten und/oder in der Linienorganisation. So kann es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die klugen Köpfe nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden. Dies kann so weit gehen, dass der Projektleiter nur entbehrliche Mitarbeiter aus der Linie zur Verfügung gestellt bekommt, die dann ggf. gar nicht die erforderlichen Skills mitbringen bzw. die geforderte Performance. Es droht dem Projektleiter das beste Pferd aus dem Stall einer Abteilung zu bekommen, was gleichbedeutend sein kann mit dem Pferd, welches den meisten Mist macht. 4

5 - Diplom-Volkswirt Olaf Hinz Führen nach oben und unten Der Projektkapitän steuert auch die Gremien des Projekts, das heißt den Auftraggeber. Er muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Reeder die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt die Führungskraft im Projekt nach unten; sie muss das Team lenken und motivieren. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen. Laterale Führung Projektmanager sind in der Regel nicht mit allen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sogenannte autonome Projekte mit disziplinarischer Führung durch den Projektleiter sind eher selten. Eher ist es Standard, dass die disziplinarische Führung bei der Linienführungskraft bleibt. So führen die Projektleiter in diesen Projekten lateral, also sowohl seitlich als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein eingeschränktes Repertoire zur Verfügung. Dies wird von unerfahrenen Projektleitern häufig beklagt. Am Ende sei die Hierarchie immer mächtiger, sagen sie, weil diese Belohnungen verteilen und Sanktion verhängen könne. Komme es zu strittigen Situationen, unterliege man in den meisten Fällen. Erfahrene Projektmanager wissen allerdings auch, dass sie die fehlende disziplinarische Macht nicht beklagen müssen, wenn sie auf aktive Führung mit Persönlichkeit setzten. Erfolgreiche Projektmanager gehen mit der Haltung der seemännischen Gelassenheit hinaus in die Organisation. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um den Fortgang des Projektes. Als Mann auf der Brücke profitiert ein Projektkapitän von seinem Erfahrungs- und Methodenschatz. Er weiß, dass er aufkommende Probleme aus der Situation selbst heraus lösen wird und nicht alles vorab regeln kann; daher redet ein erfahrener Seebär seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht gleich alle Mann an Deck und verteilt vorsorglich Schwimmwesten. Vielmehr rechnet er mit schlechtem wie gutem Wetter und hat die Lage und Funktionsfähigkeit der Schwimmwesten bereits vorab überprüft und notfalls gleich ein passendes Rettungsboot als Alternative reserviert. Bei dem typischen Projekt geht es zu wie auf einem Rummelplatz in den 50iger Jahren; dort gab es noch die sog. Wahrsager, die einem die Zukunft wiesen. Was damals ein Gag war, weil die Vorhersagen natürlich von keinem ernst genommen wurden, verlangen heutzutage aber Auftraggeber in Projekten: eine Planung, die auch genauso eintrifft! 5