Der Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt im Umbruch: Digitalisierung als erfolgreiche Strategie?

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1 Musterklausur (auf der Grundlage der schriftlichen Abiturprüfung 2014, Aufgabe I) Der Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt im Umbruch: Digitalisierung als erfolgreiche Strategie? Mit jährlich 4,8 Milliarden Kaufentscheidungen sind Zeitungen und Zeitschriften die meistgefragte Warengruppe im Einzelverkauf. Demographische und andere gesellschaftliche Entwicklungen sowie die auch daraus folgenden ökonomischen Probleme stellen die Branche sowohl Zeitungen als auch Zeitschriften - vor neue Herausforderungen. Es stellt sich die Frage, ob es den Verlagshäusern gelingt, erfolgreiche Strategien für einen veränderten Markt zu entwickeln. Bei der Bearbeitung der folgenden Aufgaben sind geeignete Materialien in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung einzubeziehen und zu belegen. Aufgaben: 1. Charakterisieren Sie die Marktsituation deutscher Tageszeitungen. 12 VP 2. Gruner + Jahr ist einer der großen Verlage auf dem Zeitungs- 14 VP und Zeitschriftenmarkt. Erläutern Sie ausgehend von der wirtschaftlichen Situation - die Entwicklung des Unternehmens. 3. Nach Schätzungen dürfte die Transformation in den nächsten 16 VP Jahren bis zu einer halben Milliarde Euro verschlingen (M 5, Z. 18f.) Erörtern Sie Chancen und Risiken verschiedener Finanzierungsarten für Gruner + Jahr. 4. Produktentwicklung durch Digitalisierung ist eine strategische 18 VP Maßnahme der Verlage, auf die Marktveränderungen zu reagieren. Beurteilen Sie - ausgehend von Gruner + Jahr - Auswirkungen von Produktentwicklungen auf die Stakeholder eines Unternehmens.

2 Materialien: 2

3 M 2 Zeitungen auf einen Blick 2013 Quelle: BDZV/Schütz,

4 M 3 Entwicklung des Zeitschriftenmarktes Marktanteile der Verlage Abiturkommission Wirtschaft, Juli 2014 Daniela Friedrich, Marktforschung 2012 M 4: Ausgewählte Kennzahlen von Gruner + Jahr M 5 Johannes Ritter: Unruhe am Baumwall In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Die Spannung war groß, als Julia Jäkel jüngst vor ihre Mitarbeiter trat. Viele im Auditorium von Gruner + Jahr am Hamburger Baumwall dachten, die neue Vorstandsvorsitzende des Zeitschriftenverlags ( Stern, Brigitte ) würde allerlei Grausamkeiten verkünden. Schließlich ist den gut Beschäftigten längst klar, dass die Dinge nicht einfach so weiterlaufen können wie bisher. Denn die Dinge laufen nicht gut. Sinkendes Anzeigenvolumen und 4

5 Abiturprüfung an den allgemein bildenden Gymnasien Abiturkommission Wirtschaft, Juli 2014 Prüfungsfach: sinkende Wirtschaft Auflagen ließen das Betriebsergebnis von Gruner + Jahr im vergangenen Aufgabe I Jahr um 28 Prozent auf 168 Millionen Euro abschmelzen. Aufgrund hoher Sonderaufwendungen, unter anderem für die Schließung der Financial Times Deutschland, machte der Haupttermin 2014 Blatt 5-5 Verlag unter dem Strich sogar Verlust. Mit einem Umsatz von zuletzt 2,2 Milliarden Euro 10 zählt G+J zu den mit Abstand größten Zeitschriftenhäusern Europas. Spätestens seitdem im April [2013] Jäkel das Oberkommando übertragen wurde, schwant den Mitarbeitern, dass die Zeit für Veränderungen gekommen ist. Tatsächlich sprach die 41 Jahre alte Managerin in ihrer Rede in der Verlagszentrale, die im Intranet in alle Außenbüros übertragen wurde, ausführlich darüber, dass sich Gruner + Jahr unbedingt 15 bewegen muss. Der Verlag soll besser, schneller, digitaler werden. Über den dafür erforderlichen finanziellen Aufwand und über die konkreten Folgen der Neuausrichtung für die Mitarbeiter sprach Jäkel aber nicht. Darüber will sie erst nach dem Sommer informieren. Nach Schätzungen dürfte die Transformation in den nächsten Jahren bis zu einer halben Milliarde Euro verschlingen. Das ist ein Kraftakt, für den der Verlag die Unterstützung seiner Gesellschafter braucht. Dies sind der Gütersloher Medienkonzern Bertelsmann (Anteil: 20 74,9 Prozent) und die Familie Jahr (25,1 Prozent). Der Abbau von Arbeitsplätzen steht nicht im Vordergrund des Umbauprogrammes. Trotzdem sorgt dieses Thema naturgemäß für große Unruhe im Haus. Noch liegen keine präzisen Zahlen vor. Am Ende könnten wohl 250 bis 400 Stellen wegfallen. Das klingt dramatischer als es ist. Denn zum einen soll der 25 Abbau nicht Knall auf Fall, sondern im Verlauf des auf drei bis fünf Jahre angesetzten Transformationsprozesses vollzogen werden. Zum anderen will der Verlag so sozialverträglich wie möglich vorgehen. Dabei hilft die Alterspyramide: Allein am Stammsitz Hamburg arbeiten rund 200 Kollegen, die in den nächsten zwei Jahren 65 Jahre alt werden. [ ] Gruner + Jahr war in der Vergangenheit vom Großaktionär Bertelsmann knappgehalten 30 worden und hatte es sträflich versäumt, nennenswert in das Digitalgeschäft zu investieren. Auf diesem Feld sind wir Anfänger, gab der neue Produktvorstand Stephan Schäfer auf der Betriebsversammlung unumwunden zu. Doch nun hat sich die Führungsriege viel vorgenommen: Halten Sie sich fest, rief Schäfer den Mitarbeitern zu. Wir wollen Europas größter Publisher für E-Magazines und Apps werden. 35 Um das zu schaffen, wollen Jäkel und Co. nicht nur in die dafür erforderliche technische Infrastruktur investieren. Sie wollen das Digitalgeschäft über Akquisitionen stärken. Ein erster Schritt in diese Richtung war der Einstieg bei Tausendkind, einem Online-Händler für Kinderartikel. Inhaltlich sieht man hier eine Verbindung zu Titeln wie Eltern oder Brigitte Mom. [ ] Die geplante Digitaloffensive kostet freilich viel Geld. Für den Ausbau der 40 eigenen IT- und E-Commerce-Zukäufe werden intern insgesamt 200 bis 300 Millionen Euro veranschlagt. Hinzu kommen Restrukturierungskosten in dreistelliger Millionenhöhe. M 6 KM B.-W. 5 Vom Zeitschriftenhaus zum Inhaltehaus Auf: Pressemeldung, Der Vorstand der Gruner + Jahr AG hat heute den Startschuss zur Transformation des Verlags von Die Aufgaben dürfen nur mit Zustimmung des Regierungspräsidiums Stuttgart veröffentlicht werden. einem klassischen Zeitschriftenhaus in ein Inhaltehaus gegeben. Der Vorstand geht dabei von drei Prämissen aus: erstens: Es wird auch und gerade in Zukunft einen Markt für hochwertige, relevante Inhalte geben. Zweitens: Das Digital-Geschäft gewinnt rasant an wirtschaftlicher Bedeutung; wie G+J mit den großen Chancen umgeht, wird für den Erfolg entscheidend sein und drittens: G+J 5

6 betreibt ein hochprofitables und sehr erfolgreiches Zeitschriftengeschäft. Gut gemachte Magazine haben eine große Zukunft denn Print ist nicht gleich Print. Dazu Julia Jäkel, Vorstandsvorsitzende G+J: "Viele Magazine von Gruner + Jahr laufen hervorragend, unser Anzeigengeschäft liegt in Deutschland über Vorjahr. Die Auflagen in vielen Segmenten entwickeln sich gut. Neue Magazine haben ihren Platz im Markt gefunden, unsere Flaggschiffe STERN, BRIGITTE, GALA und CAPITAL sind nach redaktionellem Handanlegen auf gutem Weg." Basis des neuen Denkens und Handelns bei G+J ist das radikale Denken in Inhalt und die Orientierung an den Interessen der Leser, Nutzer und Kunden. Gruner + Jahr setzt sich das Ziel, "best in print" zu sein. Das bedeutet, höchste Maßstäbe an inhaltliche Qualität, Herstellung, Vertrieb und die Anzeigenvermarktung zu legen. Neben der schon begonnenen Erneuerung der Printprodukte und der Investition in neue gedruckte Magazine startet G+J auch eine umfangreiche Produkt- und Innovationsoffensive im Bereich Digital. Im ersten Schritt wird der Verlag die Inhalte seiner Zeitschriften auf Digitalformate übertragen. Hier nutzt G+J die Besonderheit seiner unzähligen, langlebigen Inhalte, wie beispielsweise bei der GEO App. Zudem werden bestehende Inhalte zu einzelnen Themenbereichen neu zusammengestellt ( ) Kern des zukünftigen Geschäfts ist es, den Kunden Inhalte über alle relevanten Plattformen hinweg anzubieten. Dabei gilt der Anspruch, qualitativ hochwertige Inhalte zu erstellen Inhalte, die so relevant sind, dass Kunden bereit sind, dafür zu bezahlen. Entweder direkt oder indirekt in Form von Anzeigenbuchungen. Julia Jäkel, Vorstandsvorsitzende G+J: "Als Haus der Inhalte sind wir Experten für die Interessen unserer Leser und Nutzer und für die Themen, die sie bewegen. Daher können wir ihnen die besten Angebote machen. Durch unsere Inhalte und meist marktführende Stellung in einzelnen Communities of Interest haben wir eine relevante Reichweite. Wir werden keine Diversifikation in Geschäfte betreiben, die losgelöst sind von unseren Communities. All unsere Akquisitionen und Investitionen stehen im Zusammenhang mit unseren Inhalten." (...) M 7 Ansoff-Matrix Zugriff am