Müller-Fürstenberger, Georg, Kuppelproduktion. Eine theoretische und empirische Analyse am Beispiel der chemischen Industrie, Heidelberg 1995

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1 Kap. 6. x Eingebettete Kreislaufwirtschaft Sechs Schritte zur Industrial Ecology 1 von Helge Majer, Universität Stuttgart Industrial Ecology ist eine Zukunftsvision Die Natur produziert in einem System des Metabolismus: In einem aufs Feinste abgestimmten System von Produktion und Verbrauch sorgen die Prinzipien Kooperation, Wettbewerb, Kreislauf, Symbiose und Redundanz dafür, dass langfristig alles verbraucht wird. Das System ist im wahrsten Sinn des Wortes nachhaltig effizient. Dagegen stellen sich unsere bekannten Wirtschaftssysteme als in höchstem Maße verschwenderisch dar: als wäre alles, aber auch alles, im Überfluss verfügbar, produzieren wir in einem Durchflusssystem (mit dem hübschen Namen throughput ), wobei wir am einen Ende der Röhre immer frische Inputs hineingeben, die dann in veredelter Form zum anderen Ende wieder herauskommen. Leider kommen zum anderen Ende auch Rest- und Schadstoffe heraus, außer den Gütern eben auch Ungüter. 2 Diese gasförmigen, flüssigen oder festen Ungüter werden dann in Luft, Wasser oder Boden entsorgt, soweit die Öko-Systeme nicht einen Teil verarbeiten (assimilieren) können. Die Öko-Systeme haben sich die Zeit von Hunderten von Millionen Jahren genommen, um diese nachhaltige Effizienz zu entwickeln, und sie innoviert und produziert natürlich auch in einem sehr gemächlichen Tempo. Da geht es in der Wirtschaft schon etwas schneller voran, vor allem im Tagesgeschäft. Übers hektische Tagesgeschäft sollten wir aber nicht den Blick aufs Mittel- und Langfristige vergessen. Und das heißt: Wie können Ökonomie und Ökologie so zusammengebunden werden, dass sie langfristig effizient sind? Eine Antwort lautet, die Industriesymbiose verwirklichen und diese einzubetten in Gesellschaft, Politik und Kultur. Welchen Nutzen bringt die Verwirklichung der Vision eingebettete Kreislaufwirtschaft für das Unternehmen? Massive Kosteneinsparungen bei der Entsorgung von Rest- und Schadstoffen, Reduzierung von Umweltrisiken, Motivierung der Mitarbeiter und Steigerung der Produktiv ität, erste Schritte zum lernenden Unternehmen, Gewinn von Verbündeten (Stakeholder) für Krisenzeiten, Stabilität durch networking, Sicherung des Zugangs zum regionalen Arbeitsmarkt (qualifizierte Arbeitskräfte), Langfristige Effizienz Langfristige Ineffizienz Anpassungen Nutzen für das Unternehmen 1 Veröffentlicht in:wruk, H. -P. (Hrsg. 1998); Ellringmann, H., Praxishandbuch Umweltschutz Management: Methoden, Werkzeuge, Lösungsbeispiele, Umsetzungshilfen, Köln, 1998, Ergänzungslieferung Juli 2001, Kapitel 6.5, S Müller-Fürstenberger, Georg, Kuppelproduktion. Eine theoretische und empirische Analyse am Beispiel der chemischen Industrie, Heidelberg 1995

2 2 Zukunftssicherung des Unternehmens, Lernen des (modernen) Denkens in Wertschöpfungsketten und Lebenszyklen von Produkten. Wir sind gewohnt, ein Ziel oder eine Vision zu formulieren und dann einzelne Schritte festzulegen, die einen Pfad von der Gegenwart in die Zukunft bahnen. Wir könnten den Pfad aber auch von der Zukunft in die Gegenwart denken. Dieses Gedankenexperiment bringt überraschende Ergebnisse, weil es zeigt, welche Voraussetzungen schon sehr früh gegeben sein müssen, um überhaupt die vorgesehenen Schritte setzen zu können. Oft müssen wir mit einem großen Schritt derer zwei oder drei normale überspringen, weil sonst der Anschluss oder die Grundlage fehlt. Im Folgenden will ich den traditionellen Weg gehen und die Schritte vom Heute ins Morgen aufzeigen. Visionen denken Erster Schritt: Sinn vermitteln intrinsische Motivation Selbst entwickelte Ziele und Visionen verfolgt man üblicherweise mit intrinsischer Motivation, also aus sich heraus, aus eigenem Antrieb. Oft müssen jedoch für die Verwirklichung der Vision andere Akteure eingebunden werden. Die Frage lautet dann, ob wir diesen Akteuren unsere Motivation überstülpen (extrinsische Motivation) oder ob wir versuchen, diese anderen Akteure vom Sinn unserer Vision so zu überzeugen, dass sie zu intrinsischer Motivation wird und ihre Fremdbestimmtheit verliert. Nicht selten ist wohl das Vorgehen, das Projekt durchzusetzen und den anderen unsere (intrinsische) Motivation aufzuoktroyieren. Meist erreichen wir mit diesem Verfahren ein rascheres Tempo anfangs jedenfalls. Später treten oft Schwierigkeiten auf, weil sich die Anderen übergangen, bevormundet, überrannt fühlen. Das zweite Vorgehen, bei den anderen Akteuren und zukünftigen Partnern den Sinn der Vision und des Umsteuerns zu vermitteln, nimmt anfangs mehr Zeit in Anspruch, entfaltet aber später wegen der übernommenen Eigenverantwortung der Partner (intrinsische Motivation) eine bemerkenswerte Dynamik. Außerdem wird durch den Diskurs beim Überzeugen die Vision verbessert und durch unterschiedliche Erfahrungen ausgefüllt. In diesem Beitrag will ich eine Antwort auf die Frage vorstellen, wie regionale Nachhaltigkeit als eine visionäre Konzeption langfristig umgesetzt werden kann. Die Idee lautet, dass regionale Nachhaltigkeit in eine eingebettete Kreislaufwirtschaft mündet. Dafür ist es erstens nötig, zu einer aussagekräftigen Definition von Nachhaltigkeit zu kommen und auf der Basis dieser Definition zweitens den Akteuren und Akteursgruppen, die im Sinne von Nachhaltigkeit Veränderungen vornehmen sollen, diese Definition zu vermitteln. Ich gehe also von einem partizipativen Ansatz aus, der versucht, bei den Akteuren, die die angestrebten Veränderungen tragen, die intrinsische Motivation zu wecken oder zu erzeugen. Ich rate nicht zu einem hierarchisch-regulativen Ansatz, mit dem versucht wird, den entsprechenden Akteuren eine extrinsische Motivation überzustülpen; dies führt meist zu Maßnahmen, die mit Zwang verbunden sind und hinterher Reparaturen Intrinsische Motivation selbstbestimmtes Handeln Extrinsische Motivation fremdbestimmtes Handeln Fehler vermeiden Regionale Nachhaltigkeit als eingebettete Kreislaufwirtschaft Warum Handeln ändern? Sinn vermitteln

3 3 notwendig machen. Der intrinsische Ansatz bedeutet, dass ein wesentlicher Motor für Veränderungen darin besteht, den betroffenen Akteuren den Sinn der Veränderungen zu vermitteln und sie zu verantwortlichem Handeln zu motivieren. Gesucht ist also zunächst eine geeignete Definition von Nachhaltigkeit. Hier wird in der Regel der erste Fehler begangen, nämlich eine anschauliche, aber sehr spezielle Beschreibung zu nehmen oder eine abstrakte, aber sehr allgemeine. Beide sind ungeeignet. Die anschauliche kommt aus der Forstwirtschaft und besagt, dass der Wald als Naturvermögen erhalten werden kann, wenn man jährlich nur die Menge an Raummetern erntet, die bei den einzelnen Baumarten jährlich nachwächst. Diese Regel ist sehr alt (1713), aber unvollständig und auch für die Anwendung in einem Wirtschaftsunternehmen wenig geeignet. Die abstrakte Beschreibung könnte etwa in der Definition des sog. Brundtland-Berichts einer UN-Kommission von 1987 bestehen, nach der die heute Lebenden bei der Befriedigung ihrer Bedürfnisse beachten müssen, dass die zukünftig Lebenden auch ihre Bedürfnisse befriedigen können müssen. Diese Definition ist ethisch sehr erhaben, aber für die Umsetzung im Unternehmen nur begrenzt geeignet. Ich werde versuchen, die Vielfalt von Definitionen mit einem Ansatz einzufangen, der von einer holistischen, ganzheitlichen Sichtweise ausgeht. Dabei unterscheide ich zwei Aspekte, einen normativen (A), der ethische Prinzipien in den Vordergrund stellt und einen positivistischen (B), der versucht, ein Problem in seiner ganzen Vielfalt und Breite zu betrachten und isolierte Teilaspekte mit der Zuweisung von Zuständigkeiten zu vermeiden: Was heißt Nachhaltigkeit umfassend Ganzheitliche Sichtweise Abb. 1: Definition von Nachhaltigkeit A. Der normative Aspekt begreift Nachhaltigkeit als ein ethisches Prinzip, das mit den folgenden Begriffen strukturiert ist: 3 Personalität, Solidarität, Gerechtigkeit (intertemporal, interregional), Subsidiarität, Partizipation. B. Der positivistische Aspekt von Nachhaltigkeit bezieht sich auf die eher praktische Beschreibung von Nachhaltigkeit als eine Prüfliste, die nach den Elementen Sache, Raum und Zeit gegliedert ist und mit der in einem Check abgehakt werden kann, ob eine Entscheidung, ein Produkt oder eine Leistung nachhaltig ist. B.1 Ich unterscheide Ganzheitlichkeit in der Sache: Ökologisches, ökonomisches, soziales und kulturelles System, 3 Vgl. Markus Vogt, Elemente einer christlichen Wirtschaftsethik, in: unw-nachrichten 8/2000, S. 14

4 4 alle Akteure, alle Handlungsebenen, technische, verhaltensbezogene und institutionelle Innovationen, alle Lenkungssysteme (Märkte, Hierarchien, Netzwerke, Kulturen), alle Arten von Beschäftigung (Tätigkeiten), weitere Elemente. B.2 Ganzheitlichkeit im Raum (Einbettung): Lokal, regional, national, supra-national, international, global. B. 3 Ganzheitlichkeit in der Zeit (Einbettung): Kurze, mittlere und lange Frist. Regionale Nachhaltigkeit ist also ein ethisches und holistisches (ganzheitliches) Konzept und es sollte auch auf dieser Grundlage definiert werden. Leider kommt auch ein holistisches Konzept nicht ohne Strukturierung aus. In der Abb. 1 gehe ich von drei Strukturkriterien aus, mit denen Nachhaltigkeit beschrieben werden kann: Objekt, Zeit und Raum. Die Darstellung ist selbsterklärend. Der entscheidende Gedanke liegt darin, für die einzelnen Aspekte die Sichtweise zu öffnen und die Vielfalt von Ausprägungen zu berücksichtigen. Denn Vielfalt ist eines der entscheidenden Konzepte von Nachhaltigkeit. Ich will dies an einigen Beispielen aufzeigen: Nachhaltigkeit ist ein inter- oder transdisziplinäres Konzept und es soll möglichst viele Wissenschaftsbereiche integrieren. Im sog. Drei- Säulen-Modell der Enquete-Kommission zum Schutz des Menschen und der Umwelt sind dies Ökologie, Ökonomie und Soziales. Es spricht einiges dafür, die Kultur als vierte Dimension hinzuzunehmen. Nachhaltigkeit soll alle Akteure ansprechen, die Verantwortlichen, die Betroffenen und die Experten, um eine Unterscheidung von Ortwin Renn zu verwenden. Es sollte keine (passiven) Zuschauer geben. Jeder und jede soll Verantwortung in Zeit (auf dem intertemporal) und Raum (interregional und interpersonal) übernehmen. Private Unternehmer sind eine wichtige Makro-Akteursgruppe, und in manchen Rollenbezügen sind sie die wichtigste. Doch dies gilt analog für die privaten und öffentlichen Haushalte. In den Unternehmen sind die Mikro-Akteure, die Beschäftigten, alle verantwortlich angesprochen. Nachhaltigkeit ist ein Prozess, der mit Hilfe von Innovationen angestrebt werden kann. Eine ganzheitliche Interpretation von Innovation lautet, alle neuen oder wesentlich verbesserten Handlungsmöglichkeiten zu betrachten (nach Ulrich Witt). Diese liegen in den Bereichen der Technik, des menschlichen Verhaltens und von Institutionen (formale und informelle Regelsysteme). In den Unternehmen bedeuten Institutionen organisatorische Vorkehrungen. Breite oder ganzheitliche Sicht heißt, sachliche, zeitliche und räumliche Aspekte berücksichtigen Die drei Säulen: Wirtschaft, Natur und Gesellschaft Alle Akteure sollen verantwortlich handeln Technische Innovationen müssen von neuen Verhaltensweisen und Organisationen gestützt werden 4 Der Sachverständigenrat für Umweltfragen nennt diesen Sachverhalt etwas kompliziert Retinität, die umfassende Vernetzung aller Lebensbereiche mit der Natur.

5 5 Vielfalt bedeutet Stabilität, Anpassungsfähigkeit. Es scheint, als wäre sie kompliziert zu handhaben, weil dahinter Komplexität steckt. Andererseits aber sind die einzelnen Elemente eines Sachverhalts vielfältig vernetzt und diese Vernetzung kann gestaltet werden. 4 Nachhaltigkeit ist wesentlich durch die Muster, Strukturen und Vernetzungen gekennzeichnet. Dies ist der Stand der modernen Wissenschaft, jedenfalls in Physik und Biologie. Ich kann mir vorstellen, dass diese ausführliche Beschäftigung von Begriffen und Konzeptionen vielen Praktikern als überflüssig und redundant vorkommt. Ich frage nur, warum diese Praktiker einen Autoatlas mitnehmen, wenn sie eine Reise von Frankfurt nach Hamburg unternehmen, und dies auch, obgleich die Routenplanung des ADAC in der Tasche steckt, in die nur die Strassen und Abzweigungen eingetragen sind. Wie sollen wir unser gedankliches und praktische Handlungspotenzial ausschöpfen können, wenn wir nur enges Wissen zulassen? Vernetzung als Organisationsprinzip Warum nicht sofort zur Sache kommen? Zweiter Schritt: Bedeutungszuweisungen erarbeiten Wie kann ich meinen Kollegen, Partnern und Mitarbeitern einen so komplexen Begriff vermitteln? Wie kann holistische Nachhaltigkeit den Akteuren oder Akteursgruppen näher gebracht werden? Die Antwort lautet: Es müssen von jeder Akteursgruppe spezifische Bedeutungszuweisungen (nach Lenelis Kruse-Graumann) von Nachhaltigkeit selbst erarbeitet werden. Nur wenn die Akteure den Sinn von Nachhaltigkeit und seine Vorzüge verstanden haben, werden sie bereit sein, die Unbequemlichkeit von Veränderungen ihrer Lebensstile und Wirtschaftsweisen auf sich zu nehmen. Soll intrinsische Motivation bei den Akteuren und Akteursgruppen angestoßen werden, dann muss viel Zeit in diese Sinnvermittlung und erarbeitung gesteckt werden. Das gilt insbesondere für die Wirtschaft. Die erarbeiteten Bedeutungszuweisungen (Abb. 2) müssen den Netto-Nutzen offenlegen, der auftritt, wenn die Produktionsweisen und Lebensstile im Sinne der Nachhaltigkeit verändert werden Was bedeutet für mich Nachhaltigkeit und was habe ich davon? Abb. 2 Bedeutungszuweisungen Nachhaltige Entwicklung heißt für einen Forstwirt Pro Jahr nur soviel Holz schlagen, wie im Jahr wieder nachwächst und das Wachstumspotenzial des Humus erhalten... für den Privatier ohne Erwerbsein- kommen... für den Wissenschaftler Nur von den Zinsen leben (das Geldvermögen nicht angreifen) und für das Wachstumspotenzial sorgen Die Systeme Ökologie, Ökologie und Soziales gleichzeitig zu entwickeln... für den Politiker Die Ziele Wirtschaftlichkeit, Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit und Internationalverträglichkeit gleichzeitig anstreben...für den Die Produktionsfaktoren Naturnutzung, Arbeit und Technik (Kapital) op-

6 6 Unternehmer timal kombinieren... für den Bürger Ausreichendes Einkommen, soziale Sicherung und gesunde Umwelt... für Harlem Brundtland Wirtschaftsweisen und Lebensstile so einrichten, dass zukünftige Generationen auch gut leben können Mit dem Erarbeiten von Bedeutungszuweisungen erlangen die beteiligten Akteure intrinsische Motivation. Sie werden in den Veränderungsprozessen Verantwortung übernehmen und für eine effiziente Gestaltung sorgen. In der Abbildung 2 ist Nachhaltigkeit für die Unternehmen als eine Wiederentdeckung aller Produktionsfaktoren definiert: Ökonomie (Technik), Ökologie (Naturnutzung, Ressourcenverbrauch) und Soziales (Arbeit). Die Unternehmensberater von Arthur D. Little definieren: Gleichzeitig economic growth, environmental excellence and social responsibility anstreben. 5 Das Erarbeiten des Nachhaltigkeitsbegriffs kann in Runden Tischen effizient und für das Unternehmen produktiv organisiert werden. 6 Damit sind auch wesentliche Voraussetzungen für den nächsten Schritt geschaffen, nämlich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verantwortlich für die Unternehmensziele zu gewinnen. Arthur D. Little - Das nachhaltige Unternehmen Dritter Schritt: Das Unternehmen öffnen Das nachhaltige oder ganzheitliche Unternehmen 7 anzustreben ist der dritte Schritt zu regionaler Nachhaltigkeit. Es soll Unternehmen dazu befähigen mit Hilfe von breit gefächerter Innovationstätigkeit in allen Unternehmensbereichen mit der Zusammenführung der Produktionsfaktoren Technik, Mensch (Wissen) und Natur alle Handlungsmöglichkeiten ausschöpfen den Strukturwandel zu nachhaltigem Wirtschaften mit überschaubaren Risiken in den nächsten Jahrzehnten erfolgreich zu bewältigen. Dabei können aus globalen Zusammenhängen Leitsätze abgeleitet werden, die für nachhaltige Unternehmensführung geeignet sind. 8 Hilfreich sind natürlich auch die Leitsätze für nachhaltige Unternehmensführung, die ich in diesem Handbuch ausführlich dargestellt habe und die nochmals in Abb.3 zusammengestellt sind: 9 Das Gesichtsfeld erweitern Leitsätze für nachhaltige Unternehmensführung 5 Wobei ich für das economic growth lieber economic efficiency einsetzen würde. 6 Vgl. Helge Majer, Joachim Bauer, Uli, Lison, Kai Weinmüller, Kooperative Lösungen mit Runden Tischen. Ein Handbuch. unw Ulm Vgl. hierzu Ellringmann, Horst, Geschäftsprozesse ganzheitlich managen. Leistungsstarke, kundenorientierte Arbeitsabläufe durch Integration von Qualitätssicherung, Umweltschutz und Arbeitssicherheit, Köln 2000 (Deutscher Wirtschaftsdienst)

7 7 Abb. 3 Leitsätze für nachhaltige Unternehmensführung 1. Verantwortung für die Erhaltung der natürlichen Lebensgrundlagen wahrnehmen und diese im Sinne der Nachhaltigkeit zusammen mit der Ökonomie und der sozialen Dimension ganzheitlich entwickeln. 2. Langfristige Existenzsicherung des Unternehmens, insbesondere Sicherung des Zugangs zu den - Technologie-, - Natur-, - Human- und - Standortressourcen. 3. Langfristige Existenzsicherung durch Erhaltung und Fortentwicklung der - inneren und - äußeren Anpassungsflexibilität des Unternehmens. Letztlich öffnet sich das Unternehmen in vielfältiger Hinsicht: Es öffnet sich in Bezug auf die verfügbaren Produktionsfaktoren, z.b. von einer Fokusierung auf Technik- und Sachkapitalnutzung hin zu einer integrativen Nutzung (Kombination) von Kapital, Natur und menschlicher Arbeit, auf die Förderung des menschlichen Produktivpotenzials, die den ganzen Menschen ins Blickfeld nimmt (das ist wohl vor allem die innere Anpassungsflexibilität), auf die Anspruchsgruppen am Standort, indem es die Lieferanten, Kunden, Gewerkschaften, politischen Institutionen, Kirchen, Nachbarn etc. ins Blickfeld nimmt (das ist wohl vor allem die äußere Anpassungsflexibilität). Grenzen überschreiten Im Vergleich zum herkömmlichen Unternehmen ergeben sich dann für ein nachhaltiges Unternehmen die folgenden Unterschiede: Abb. 4 Kennzeichen von herkömmlichen und nachhaltigen Unternehmen Kriterium Nachhaltiges Unternehmen Herkömmliches Unternehmen Produktionsfaktoren Mensch, Natur, Technik Technik Technischer Wandel wirtschaftlich effizient, umweltund sozialverträglich technisch-effizient Zeit langfristig, mittelfristig kurzfristig Zielsetzung langfristige Existenzs icherung (kurzfristige) Gewinnmaximie- 8 Helge Majer, Das nachhaltige Unternehmen Versuch einer Begriffsbestimmung, in: Pfriem, Reinhard/ Beschorner, Thomas (Hrsg.), Evolutorische Ökonomik und Theorie der Unternehmung, Marburg 2000, S Helge Majer, Leitsätze für Nachhaltige Unternehmensführung, in: Hans-Peter Wruk, Horst Ellringmann (Hrsg.), Praxishandbuch Umweltschutz-Management. Methoden, Werkzeuge, Lösungsbeispiele, Umsetzungshilfen, Köln 1999 (Fachverlag Deutscher Wirtschaftsdienst)

8 8 Betriebliche Organisation Gesellschaftliche Organisation Netzwerke, Unternehmenskultur, Eigenverantwortung, Ganzheit, lernende Organisation, Kreislaufführung von Produktionsprozessen nach Wertschöpfungsbereichen stakeholder als Verbündete gesellschaftliche Einbindung (Unternehmen als aktiver und gestaltender Teil der Gesellschaft) rung Hierarchie, Spezialisierung, Throughput-Wirtschaft isolierte Ökonomie Die Transformation zum nachhaltigen Unternehmen bedeutet Innovationen, und zwar Innovationen in Technik, in neuen Handlungsmöglichkeiten und in der Organisation (institutionelle Innovation) über die Wertschöpfungsketten hinweg. Das Unternehmen nutzt alle Möglichkeiten der Kreislaufführung seiner Prozesse. Entscheidend für das Veränderungspotenzial ist die Unternehmenskultur. Dies ist der dritte Schritt zu regionaler Nachhaltigkeit Drei Mal Innovieren Vierter Schritt: Kooperation Netzwerke knüpfen Ein einzelnes Unternehmen kann nicht nachhaltig wirtschaften. Es muss zuerst entlang seiner Wertschöpfungskette gehen und diese in seine Nachhaltigkeitsstrategie einbeziehen. Diese Kooperation muss auf neuen Formen aufgebaut werden; da jedoch Marktbeziehungen vorliegen, ist dies i.d.r. nicht schwierig. Dann geht es darum, am regionalen oder lokalen Standort ein Netzwerk aufzubauen, das Ressourcen- und Energieströme so vernetzt, dass alle Emissionen der Industrie- oder Standortsymbiose gegen Null gehen. 10 Networking ist eine mindestens 80 Jahre alte Konzeption, wird aber erst seit den 1990er Jahren in der Wirtschaft breit angewendet. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben vielfältige Erfolgserlebnisse mit Kooperationen, strategischen Allianzen, der Zusammenarbeit in einzelnen Forschungsfeldern, bei der Beschaffung, und in vielen anderen Bereichen. Man kann heute ohne Übertreibung sagen, dass Kooperation und das Knüpfen von Netzwerken den KMU wesentliche Wettbewerbsvorteile vor großen Unternehmen beschert hat. Manche Autoren, wie z.b. Jeremy Rifkin, sehen Netzwerke schon als die zukünftig dominierenden Lenkungsmechanismen bei schleichendem Bedeutungsverlust der Marktprinzipien. Der Aufbau eines Stoffkreislaufnetzes kann unter rein ökonomischen Gesichtspunkten erfolgen, indem nach dem Muster von Kalundborg sukzessive ein Vertragsnetzwerk gebildet wird, mit dem sich die beteiligten Un- Entlang der Wertschöpfungskette Netzwerke werden Markt verdrängen Stoffstromnetze sparen Kosten 10 Kaluza, Bernd (Hrsg.), Kreislaufwirtschaft und Umweltmanagement, Duisburger Betriebswirtschaftliche Schriften, Vol. 17, Hamburg 1998 sowie Strebel, Heinz, Schwarz, Erich (Hrsg.), Kreislauforientierte Unternehmenskooperationen.Stoffstrommanagement durch innovative Verwertungsnetze, München - Wien Vgl. Dietfried G. Liesegang, Thomas Sterr, Eckart Würzner (Hrsg.), Kostenvorteile durch Umweltmanagementnetzwerke, IUWA Heidelberg 1998

9 9 ternehmen verpflichten, ihre Input-Output-Beziehungen zu verknüpfen. In der Abb. 5 ist dies für den Fall von Kalundborg gezeigt. Am Beginn (1975) existierte ein Kraftwerk, das Strom (Güter) sowie Kalk und Wärme (Ungüter) produzierte. Zuerst wurde der Kalk auf Deponien und die Wärme in der Atmosphäre entsorgt, bei zunehmenden Kosten. Das führte zur Kreislaufidee: Den Kalk nahm eine neu angesiedelte Gipsfabrik ab, die Wärme wurde zur Raumheizung verwendet. Im Laufe von 25 Jahren entstand auf engem Raum ein Beziehungsgeflecht von Lieferungen und Beschaffungen, das zu einem fast vollständigen Rückgang von gasförmigen, flüssigen und festen Emissionen führte. Wie das Beispiel des Stoffstromverwertungsnetzes Steiermark in Österreich zeigt, ist die räumliche Nähe der beteiligten Firmen nicht zwingend, wenn man den Transportaufwand hinnimmt. In allen Fällen lassen sich erhebliche Kosteneinsparungen nachweisen. Im Industriegebiet Heidelberger Pfaffengrund führte eine vom IUWA (Institut für Umwelt- und Wirtschaftsanalysen) organisierte Vernetzung von 14 Firmen schon nach zwei Jahren zu Kosteneinsparungen von über 30%. 11 Das Heidelberger Beispiel Abb. 5 Industriesymbiose Kalundborg, Dänemark Kalundborg flue gas 1972 treated wastewater 1999 yeast 1976 piggery Statoil oil refinery sulfur 1990 flue gas 1992 cooling water 1987 Gyproc plasterboard manufacturing treated Asnas Power Plant wastewater coal-fired plant 1991 steam 1982 plaster 1993 fly ash 1979 steam 1982 slag 1979 condensate 1999 district heat forerun&return 1981 Novo Nordisk enzymes and biotechnology excess heat 1989 road construction local fish farm City of Kalundbørg nitrogen-rich sludge 1976 local farmers Kemira acid plant Source: Schmid 1997 Prof. Dr. Helge Majer cement producers sludge 1989 Universität Stuttgart, IVR, Abteilung für Umwelt- und Innovationsforschung Das Beispiel der Industriesymbiose Kalundborg vermittelt einige Faszination. Das Zusammenspiel von Ökonomie und Ökologie scheint gelungen. Das Beispiel Kalundborg in Dänemark

10 10 Der Integrationsprozess von über 25 Jahren hat einen Standort hervorgebracht, der weitgehend Emissionen vermeidet. Dennoch bleiben einige Fragen offen: Welche Kriterien erfüllen die hergestellten Produkte, sind sie nachhaltig, also wirtschaftlich, umwelt- und sozialverträglich? Daran anknüpfend: wie verhalten sich old economy und new economy? Wie sieht es mit der Vielfalt von Leistungen aus? Vielfalt ermöglicht flexible Anpassungen. Wie ist der Industriestandort verkehrsmäßig in die Region eingebunden? Welche Beziehungen bestehen zu den stakeholders (den Anspruchsgruppen) des Standorts? Neben dem Aufbau eines Vertragsnetzwerks sollte der eines sozialen Netzwerks stehen. Damit wird im Netzwerk organisationales Lernen möglich; das Netzwerk kann sich (selbstorganisatorisch) weiterentwickeln, ständig anpassen und verbessern. Zunächst die Definition: 12 Offene Fragen Vorteile - soziales Netzwerk Ein soziales Netzwerk ist 1. eine relativ dauerhafte, informelle, 2. personengebundene, vertrauensvolle, 3. reziproke, exklusive Interaktionsbeziehung 4. heterogener, autonomer, 5. strategiefähiger, 6. aber interdependenter Akteure, 7. die freiwillig kooperieren, um einen Surplus-Effekt zu erzielen 8. und daher ihre Handlungsprogramme koppeln. Die Definition macht deutlich, welche Potenziale im social networking bestehen. Letztlich werden solche Potenziale in der Praxis weitgehend genutzt, nur eben nicht systematisch und auf ein Meta-Ziel oder Leitbild ausgerichtet. Fasst man die Ergebnisse der wissenschaftlichen Literatur über Netzwerke zusammen, dann ergeben sich die Elemente in der folgenden Abbildung. Abb. 6 Elemente von Netzwerken Dynamik von Netzwerken Lernen Veränderungen von Zielen, Aktivitäten, Ressourcen Machtverschiebungen 12 Johannes Weyer, Weder Ordnung noch Chaos, in: Weyer, Johannes, Kirchner, U. Riedl, L., Schmidt, J.F.K., Technik, die Gesellschaft schafft. Soziale Netzwerke als Ort der Technikgenese, Berlin 1997, S. 64, Aufzählungszeichen von mir, H.M.

11 11 Was fördert den Zusammenhalt von Netzwerken zusätzlich? Übereinstimmung der Ziele der Netzwerkakteure Persönliche Beziehungen der Akteure Beziehungen über Ressourcenströme (Stoffe, Geld, Güter, Leistungen, Wissen) Argumente der Austauschtheorie Reduktion von Unsicherheit Bewältigung der Systemdimension Kooperation sichert super-additive Gewinne Die hinreichende Bedingung aller Netzwerke Reziprozität Die notwendige Bedingung aller Netzwerke Vertrauen

12 Abb. 7 Kooperationspotenziale - Affinität der Akteure Inividualinteressen Gliederungskriterium Interessen 12 Akteure im Ausland Banken Handel Versicherungen Dienstleister Medien Verbände Bürgerinitiativen Konkurrierende Unternehmen Verwaltungen auf Gewerkschaften allen Handlungsebenen Unternehmen Industrie- und Handelskammer Kunden Wissenschaftler Handwerkskammer Arbeitnehmer Lieferanten Hochschulen Bürgerinnen und Bürger Politische Parteien Politikerinnen und Politiker Schulen Arbeitsamt Parlamente Kirchen Kollektivinteressen Die Abbildung 7 sollte von unten nach oben gelesen werden. Reziprozität (Gegenseitigkeit) bedeutet, dass jeder Netzwerkakteur davon ausgehen kann, seine ins Netzwerk hineingegebenen Leistungen (Geld, Zeit, Wissen, etc.) wieder zu bekommen. Alle, die mit Netzwerken Erfahrungen gemacht haben wissen, dass die Gewinne aus der gemeinsamen Aktion größer sind als aus isoliertem Handeln, dass die Komplexität technischer, organisatorischer und anderer Systeme nur in sehr großen Firmen (wenn überhaupt) und in Kooperationen von KMU bewältigt werden kann, und dass durch die Kooperation Risiko erheblich reduziert werden kann. Die Dynamik von Netzwerken führt über Lern- und Veränderungsprozesse. Netzwerke für mittelständische Unternehmen bewährt Man kann sagen, dass Netzwerke und networking mittlerweile in der Literatur und Praxis so weit beschrieben und erprobt sin d und der Aufbau eines Netzwerks mit professioneller Hilfe eines geeigneten Dienstleisters gut bewältigt werden kann. Fünfter Schritt: In den Standort einbetten Im letzten Schritt zu regionaler Nachhaltigkeit geht es darum, die wirtschaftlichen Aktivitäten einzubetten in diejenigen der anderen regionalen Akteure. Die Industriesymbiose verbindet sich mit ihren regionalen Anspruchsgruppen und orientiert sich an einem Meta-Ziel, der Vision einer eingebetteten Kreislaufwirtschaft. Einbettung bringt Stabilität Networking heißt nun nicht mehr ausschließlich, Partner der Wirtschaft zu suchen, die geeignete Input-Output-Bedingungen erfüllen, um einen Stoffstromkreislauf zu schließen. Networking heißt nun, sich den anderen Stakeholder am Standort und in der Region zu öffnen. Dafür muss zunächst eine Bestandsaufnahme der Anspruchsgruppen (Stakeholder) fürs Unternehmen geleistet werden. Die Abb. 9 gibt eine solche Zusammen-

13 13 stellung. Für die Systematisierung dieser Anspruchsgruppen sollten Kriterien unterstellt werden. In der Abbildung wurde das Kriterium der Interessen gewählt. Das Unternehmen wird nun versuchen, seine Nähe (Affinität) zu den einzelnen Akteuren auszuloten, um dann Beziehungen zu knüpfen, die gemeinsame Ziele verfolgen. Woran sollen sich diese orientieren? Verbündete und Gegner In der Abb. 8 habe ich grafisch die Vielfalt einer eingebetteten Kreislaufwirtschaft darzustellen versucht. Was kann man im einzelnen darunter verstehen? Abb. 10 Eingebettete Kreislaufwirtschaft Politische Parteien Paralemente OB Verwaltungen auf kommunaler Ebene und Kreisebene Wissenschaftler Hochshculen Schulen Andere Gewerkschaften //////////////////////// / / / / / Bürgerinnen und Bürger Handwerkskammer Kirchen Andere Unternehmen Industrie- und Handelkammer Verbände Lieferanten Kunden Medin Standortnachbarn Justiz Aus der Praxis können wir zahlreiche Beispiele zusammentragen. Ein großes oberbayerisches Unternehmen der Druckindustrie veranstaltet abends in einigen (nachts leer stehenden) Hallen öffentliche Konzerte, zu denen Hunderte von Menschen kommen, vielleicht auch aus dem Standort. Die gravierende Knappheit an qualifiziertem Personal wird durch eine Zeitarbeitsfirma überwunden. Zahlreiche Dienstleister siedeln sich im Industriepark an. Der Ulmer Initiativkreis nachhaltige Wirtschaftsentwicklung e.v. (unw) hat zusammen mit der IHK, Ulm bei ca. 30 Firmenchefs des Ulmer Industriegebietes Donautal Gespräche geführt, um die Wünsche und Bedürfnisse herauszufinden, die mit Kooperation be- Zukunftsfantasie - der Vision zum Durchbruch verhelfen

14 14 friedigt werden könnten. Die folgende Abbildung 9 stellt die genannten Bereiche zusammen. Inzwischen bestehen Netzwerke für Abfall, Beschaffung und Flächenmanagement. Weitere Netzwerke sind im Entstehen. Abb. 9 Kooperationsfelder - Ergebnisse einer Befragung von Führungskräften Umweltschutz Einsparungen von Rohstoffen, Energie, Fläche, Rest- und Schadstoffen) Wirtschaftlichkeit Kosteneinsparung Erhöhung der Ressourcen-, Energie- und Flächenproduktivität Soziale Situation (Arbeitsklima, soziale Situation, Arbeitsplätze)) Nachhaltiges Wirtschaften Soziale Dimension (Kinderdorf, Kantine, Notfallmanagement) Mitarbeiterqualifikation (Aus- und Weiterbeildung, Kaufmännischer Büroservice, Lehrlingsausbildung) Kreislaufführung (Partielle Produktionskreisläufe) Infrastruktur (Gebäudemanagement, Anlagens i- cherheit) Kommunikation (Datensicherheit, Energiemanagement, Transport, Bahn, Telekommunikati- ons- Technologien) Beschaffung (Energie, Material, PC, Fuhrpark, Entsorgung (Abfall, Wertstoffe, Abwasser, Emissionen) Flächenmanagement (Verkehrsfläche und Parkplätze, Betriebsflächen, Lagerflächen, Grünanlagen)

15 15 Sechster Schritt: Alle gewinnen Schuster, bleib bei deinen Leisten? Unternehmer sollten sich auf ihre ureigensten Aufgaben konzentrieren und mit ihrem Unternehmen Gewinne erwirtschaften. So könnte man sagen. Dann wäre die Vision einer eingebetteten Kreislaufwirtschaft Sache von Politikern. Denn diese sind dafür zuständig. Dieses Denken in Zuständigkeiten blockiert den Fortschritt. Es ist weder innerhalb der Firma zielführend, noch ist es geeignet, im Firmenverbund Fortschritt zu erreichen. Wir haben uns in den letzten Jahrzehnten allzu sehr aufs Spezielle konzentriert. Die Schwerpunktbildung auf Kernkompetenzen ist langfristig nur erfolgreich, wenn mehrere verknüpft oder vernetzt werden. Warum kooperieren immer mehr Unternehmen und bilden Netzwerke? Warum denken immer mehr Unternehmen in Wertschöpfungsketten und kümmern sich intensiv um Lieferanten und Kunden? Warum entdecken erfolgreiche Firmen wieder den Mitarbeiter als kreativen Kopf? Die Industrie hat sehr wohl klarer Vorstellungen, was sie will. Jürgen Dormann: Wir brauchen Geschäfte, die nicht einen hohen Kapital- und Materialeinsatz bei geringer Wertschöpfung erfordern, sondern die auf Wissen, Know-how und Information basieren bei geringem Ressourceneinsatz und hoher Wertschöpfung. Hier liegt im übrigen auch die Verbindung zwischen Business Development und Sustainable Development. Im September 1999 hat Dow Jones die Einführung eines neuen Aktienindex veröffentlicht, den Sustainable Group Index. Er enthält 225 Firmen mit einem Börsenwert von 4 Billionen Euro. Dow Jones hat nachgewiesen, dass die Wertschöpfung dieser Unternehmen über allen anderen liegt. Aus den 2000 marktstärksten Unternehmen der Erde wurden diejenigen mit der besten Nachhaltigen Wirtschaftsweise ausgesucht, darunter auch zwei deutsche Unternehmen: BMW und die Deutsche Telekom. In Kürze wird für börsennotierte Firmen also gelten: Wer an die Spitze will, muss eine Nachhaltige Unternehmensführung nachweisen. Es ist ja nicht so, dass der von mir beschriebene Weg zu einer Vision Triumph oder Scheitern bedeutet. Auf dem Weg zu regionaler Nachhaltigkeit und eingebetteter Kreislaufwirtschaft lassen sich viele Früchte sammeln. Es gibt auch genügend Erfahrungen und Methoden, einzelne Schritte zu gehen. Entscheidend ist, dass einigermaßen bekannt ist, wohin es gehen könnte und wie ein zukunftsfähiger Standort aussehen könnte. Was wir brauchen, ist Richtungssicherheit. Indem wir alle gewinnen, gewinnen alle. Schuster, bleib bei deinen Leisten Sind Sie überhaupt zuständig? Natürlich bin ich zuständig, wer sonst? Erfolgreiche Dow Jones Firmen Nachhaltige Unternehmensführung für die Spitze Richtungssicherheit Literaturhinweise Ellringmann, Horst, Geschäftsprozesse ganzheitlich managen. Leistungsstarke, kundenorientierte Arbeitsabläufe durch Integration von Qualitätssicherung, Umweltschutz und Arbeitssicherheit, Köln 2000 (Deutscher Wirtschaftsdienst) Fleig, Jürgen (Hrsg.), Zukunftsfähige Kreislaufwirtschaft. Mit Nutzenverkauf, Langlebigkeit und Aufarbeitung ökonomisch und ökologisch wirt-

16 16 schaften, Stuttgart 2000 Kaluza, Bernd (Hrsg.), Kreislaufwirtschaft und Umweltmanagement, Duisburger Betriebswirtschaftliche Schriften, Vol. 17, Hamburg 1998 Liesegang, Dietfried G., Thomas Sterr, Eckart Würzner (Hrsg.), Kostenvorteile durch Umweltschutz-Netzwerke, Reihe betriebswirtschaftlich-ökologische Arbeiten des IUWA, Bd. 2, IUWA Heidelberg 1998 Liesegang, Dietfried G., Thomas Sterr, T. Ott (Hrsg.), Aufbau und Gestaltung regionaler Stoffstrommanagementnetzwerke, Reihe betriebswirtschaftlich-ökologische Arbeiten des IUWA, Bd. 4, IUWA Heidelberg 2000 Majer, Helge, Joachim Bauer, Uli, Lison, Kai Weinmüller, Kooperative Lösungen mit Runden Tischen. Ein Handbuch. unw Ulm 1999 Majer, Helge, Das nachhaltige Unternehmen Versuch einer Begriffsbestimmung, in: Pfriem, Reinhard/ Beschorner, Thomas (Hrsg.), Evolutor i- sche Ökonomik und Theorie der Unternehmung, Marburg 2000, S Majer, Helge, Leitsätze für Nachhaltige Unternehmensführung, in: Hans- Peter Wruk, Horst Ellringmann (Hrsg.), Praxishandbuch Umweltschutz- Management. Methoden, Werkzeuge, Lösungsbeispiele, Umsetzungshilfen, Köln 1999 (Fachverlag Deutscher Wirtschaftsdienst) Majer, Helge, Sustainable Production a Holistic View, in: Rüdiger Kühr, Motoyuki Suziki (Hrsg.), Integrative Approaches towards Sustainability. Proceedings of a German-Japanese Workshop organised by the United Nations University, Zero Emissions Forum, Tokyo & Fraunhofer Society Munich, Munich 2000, S Müller-Fürstenberger, Georg, Kuppelproduktion. Eine theoretische und empirische Analyse am Beispiel der chemischen Industrie, Heidelberg 1995 Sterr, Thomas, Interindustriel material flow managemnet - the Rhine- Neckar experience, in: University of Jyväskylä (ed), Proceedings of the Helsinki Symposium on Industrial Ecology and Material Flows, Aug. 30 th to Sept. 3rd, 2000, S Strebel, Heinz, Schwarz, Erich (Hrsg.), Kreislauforientierte Unternehmenskooperationen. Stoffstrommanagement durch innovative Verwertungsnetze, München - Wien 1998 Vogt, Markus, Elemente einer christlichen Wirtschaftsethik, in: unwnachrichten 8/2000