Musterunternehmen 1 Analyse zum Working Capital Management

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1 Musterunternehmen 1 Analyse zum Working Capital Management

2 Agenda 1. Hintergrund und Methodik der Analyse 2. Management Summary Musterunternehmen 1 3. Unternehmensübergreifende Auswertung 4. Working Capital Management Performance im Detail 5. Gesamtvergleich und Handlungsempfehlungen Seite 2

3 1. Hintergrund und Methodik der Analyse Bilanzanalytische Sicht Das Working Capital ist der Teil des Umlaufvermögens, der durch verzinsliches Kapital finanziert werden muss (WCM Ziel: Verbesserung der Liquidität) WCM-Verständnis der Schweizerischen Post Flüssige Mittel Vorräte andere kurzfristige Umlaufvermögen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung andere kurzfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige Verbindlichkeiten Forderungen Forderungen aus Lieferung und Leistung Working Capital Netto- Umlaufvermögen Seite 3

4 1. Hintergrund und Methodik der Analyse WCM-Verständnis der Schweizerischen Post Liquiditätsmanagement Prozessuale Sicht: Der Fokus im Working Capital Management besteht in der Optimierung der vier Cycles im Cashto-Cash Cycle (WCM Ziel: Senkung von Prozesskosten) Kreditorenmanagement Kunde Debitorenmanagement Transport- und Bestandsmanagement Seite 4

5 1. Hintergrund und Methodik der Analyse Performance Excellence-Modell Benchmarks Jedes Unternehmen wird innerhalb der einzelnen vier Performancefelder beurteilt Die Summe dieser Bewertungen ergibt die Gesamtpunktzahl. Insgesamt können 1000 Punkte erreicht werden Die Gewichtung der einzelnen Performancefelder variiert branchenorientiert für Industrie und Handel sowie Dienstleistungen Gewichtung Maschinenbau und Metallverarbeitung Debitoren: 300 Punkte Bestände: 250 Punkte Kreditoren: 250 Punkte Liquidität: 200 Punkte Allgemeine Auswertung: Umfasst allgemeine Vergleichswerte, ist aber nicht Teil des Benchmarking- Vergleichs Mittelwert gesamt: Durchschnittlicher Wert aller Unternehmen, die eine Frage beantwortet bzw. an der Analyse teilgenommen haben Mittelwert Branche Durchschnittlicher Wert der Branche Maschinenbau und Metallverarbeitung Virtual Star: Fiktives Unternehmen, das für jede Frage die durchschnittlichen Ergebnisse der drei besten Teilnehmer annimmt Datenquelle: Datenbank der bisherigen Teilnehmer. Ausnahmen sind auf den Folien ergänzt Methodik Die Analyse wurde von der Universität St.Gallen entwickelt. Seite 5

7 2. Management Summary Musterunternehmen 1 Branche Maschinenbau und Metallverarbeitung Umsatz CHF Mio. Umlaufvermögen CHF Mio. Net Working Capital CHF Mio. Vorräte CHF 9.90 Mio. Forderungen aus LuL CHF 4.50 Mio. Verbindlichkeiten aus LuL CHF 1.90 Mio. Seite 7

8 2. Management Summary Musterunternehmen 1 WCM-Excellence Kommentar Kreditorenmanagement Liquiditätsmanagement Debitorenmanagement Maximum Die Performance von 1000 Punkten entspricht einer «theoretischen» Best-Practice Performance Virtual Star: Der Virtual Star (gesamt) mit 697 Punkten setzt sich aus dem Durchschnitt der drei Klassenbesten in den Performancefeldern zusammen Mittelwert gesamt: Im Durchschnitt erzielten die Teilnehmer 479 Punkte Mittelwert Branche Die Teilnehmer aus der Branche Maschinenbau und Metallverarbeitung erzielten durchschnittlich 411 Punkte. Musterunternehmen 1: Erreichte 377 Punkte Transport- und Bestandsmanagement Musterunternehmen 1 Mittelwert Gesamt Mittelwert Branche Virtual Star Seite 8

9 2. Management Summary Musterunternehmen 1 Detaillierte Auswertung der erreichten Punktzahl in den Performance-Feldern Liquiditätsmanagement Kreditorenmanagement 12% 35% 31% 71% Erreichte Punktzahl: 31 Punkte 25% 43% 37% 71% Erreichte Punktzahl: 50 Punkte Transport- und Bestandsmanagement 28% 56% 46% 84% Erreichte Punktzahl: 71 Punkte Debitorenmanagement 53% 49% 75% 86% Erreichte Punktzahl: 225 Punkte Musterunternehmen 1 Mittelwert Gesamt Mittelwert Branche Virtual Star Seite 9

11 3. Unternehmensübergreifende Auswertung Branchenzugehörigkeit 12% 14% 16% 7% 12% 7% 7% 14% 12% Transport/Logistik Chemische Industrie/Pharma Sonstiges produzierendes Gewerbe Maschinenbau und Metallverarbeitung Handel Information und Kommunikation Konsumgüterindustrie Andere Dienstleistung/OerK/Gesundheitswesen Seite 11

12 3. Unternehmensübergreifende Auswertung Umsatzverteilung gesamt 7% 15% 7% 72% Bis CHF 10 Mio. CHF 10 bis 100 Mio. CHF 100 bis 1000 Mio. Mehr als CHF 1000 Mio. Umsatzentwicklung (in den letzten 2 Jahren) Musterunternehmen 1-6 % Mittelwert gesamt 2 % Industrie und Handel 2 % Dienstleistung 3 % Maschinenbau und Metallverarbeitung -7 % Umsatzverteilung Branche 33% 17% 50% Bis CHF 10 Mio. Mehr als CHF 1000 Mio. CHF 10 bis 100 Mio. Seite 12

13 3. Unternehmensübergreifende Auswertung Durchschnittliche Zahlungsziele Regionale Verteilung Debitoren/Kundenseitig (Tage) Kreditoren/Lieferantenseitig (Tage) Kunden Eigener Wert Mittelwert Gesamt Mittelwert Branche Lieferanten Eigener Wert Mittelwert Gesamt Mittelwert Branche Schweiz 0% 75% südl. EU- Staaten 3% 4% nördl. EU- Staaten 0% 14% Nicht-EU- Staaten 97% 7% 19% 12% 31% 38% 82% 68% 0% 8% 17% 16% 1% 8% 62% 13% 21% 4% Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Anmerkung: Erläuterung Staatenzuordnung im Glossar Seite 13

14 3. Unternehmensübergreifende Auswertung Anteil Werbebudget am Umsatz (%) Verteilung Werbebudget (in %) Einkaufsvolumen je Mitarbeiter im Einkauf (CHF) 0 2,500,000 5,000,000 Anteil Einkaufsvolumen am Umsatz (%) Zeitschriften Fernsehen, Radio und Kino Aussenwerbung Online Direct Marketing (online) Direct Marketing (physisch) Sponsoring Verkaufsförderung Andere Musterunternehmen 1 Mittelwert Gesamt Mittelwert Branche Seite 14

16 4. Working Capital Management Performance im Detail Cash-to-Cash Cycle (Tage) Abgefragt wurden: Daten zur Berechnung der Kapitalbindungsdauer Cash-to-Cash Cycle Time: C2C = DIH + DSO DPO DIH (Bestandsreichweite): Vorräte DIH= Umsätze/365 DSO (Debitorenlaufzeit): Forderungen aus LuL DSO= Umsätze/365 0 DSO Musterunternehmen 1 DIH DPO Mittelwert Gesamt C2C DPO (Kreditorenlaufzeit): Verbindlichkeiten aus LuL DPO= Umsätze/365 Mittelwert Branche Zielrichtung Virtual Star Branche Anmerkung: Aufgrund unterschiedlicher Kostenrechnungsverfahren wurden anstatt der Herstellungskosten die Umsätze zur Berechnung von DIH und DPO verwendet. DIH = Days Inventory Held; DSO = Days Sales Outstanding; DPO = Days Payable Outstanding Seite 16

17 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Debitorenmanagement Rechnungskosten (CHF) Anteil pünktlicher Zahlungen (%) Anteil Forderungsausfälle (%) Verspätete Zahlungen (Tage) Anteil E-Rechnung (%) Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star Zielrichtung Seite 17

18 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Transport- und Bestandsmanagement (Transport) Anteil Transportkosten/Umsatz (%) Durchlaufzeit Beschaffung national (Tage) Durchlaufzeit Distribution national (Tage) Anteil pünktlicher Kundenlieferungen (%) Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star Zielrichtung Seite 18

19 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Transport- und Bestandsmanagement (Lager ) Flächennutzungsgrad Lager (%) Durchlaufzeiten Auftragsabwicklung (Stunden) Durchschnittl. Lagerkosten/Umsatz (%) Durchschnittl. Anteil Fehlauslieferungen (%) Servicegrad direkt ab Lager (%) Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star Zielrichtung Seite 19

20 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Transport- und Bestandsmanagement (Retouren und Flotten) Retourenquote (%) Durchschnittl. Retourenkosten (CHF) Durchlaufzeiten Retoure (Tage) Jährliche Fuhrparkkosten/Umsatz (%) Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star Zielrichtung Seite 20

21 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Kreditorenmanagement Skontonutzungsquote (%) Verfrühte Zahlungen (Tage) Anteil beanstandeter Anlieferungen (%) Anteil elektronisch abgewickelter Bestellungen (%) Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star Zielrichtung Seite 21

22 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Kreditorenmanagement Keine Angaben vorhanden Kosten je Bestellvorgang (CHF) Maverick Spend Ratio (%) Nicht über Einkauf abgewickeltes Einkaufsvolumen Maverick Spend Ratio= Gesamtes Einkaufsvolumen Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star Zielrichtung Seite 22

23 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Liquiditätsmanagement Liquidität 1. Grades (%) ,000 Liquidität 3. Grades (%) Liquide Mittel Liquidität 1. Grades= Kurzfristige Verbindlichkeiten Umlaufvermögen Liquidität 3. Grades= Kurzfristige Verbindlichkeiten Anlagedeckungsgrad 2 (%) Eigenkapital + langfristige Verbindlichkeiten Anlagendeckungsgrad 2= Anlagevermögen Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star (Literaturwert) Zielrichtung Seite 23

24 4. Working Capital Management Performance im Detail Kennzahlen im Liquiditätsmanagement Keine Angaben vorhanden Verschuldungsgrad (%) Liquiditätsindex (%) Fremdkapital Verschuldungsgrad= Eigenkapital Liquide Mittel Liquiditätsindex= Betriebsnotwendige Liquidität Musterunternehmen 1 Mittelwert Branche Mittelwert Gesamt Virtual Star (Literaturwert) Zielrichtung Seite 24

26 5. Gesamtvergleich und Handlungsempfehlungen Umsatz (in Mio. CHF) Gesamtpunktzahl Anmerkungen Übergreifend sind 80% besser und 20% schlechter In der Branche Maschinenbau und Metallverarbeitung sind 80% besser und 20% schlechter Grosses Potenzial (0-400 Punkte) Mittleres Potenzial ( Punkte) Geringes Potenzial ( Punkte) Top Performer (>650 Punkte) Seite 26

27 5. Gesamtvergleich und Handlungsempfehlungen Generische Handlungsempfehlungen Liquiditätsmanagement: Reduktion Liquidität 1. Grades Reduktion Liquidität 3. Grades Kreditorenmanagement: Vermeidung von Maverick Buying Erhöhung des Anteils elektronisch abgewickelter Bestellungen Debitorenmanagement: Vermeidung verspäteter Zahlungen Transport- und Bestandsmanagement: Kürzere Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung Minderung der Retourenquote Kürzere Durchlaufzeiten in der Distribution national Seite 27

28 5. Gesamtvergleich und Handlungsempfehlungen Produktempfehlungen: E-Rechnung (Kreditoren) Devisenverkauf E-Procurement Transport Lager Retoure Flotten Dienstleister für Einkaufsgemeinschaften Seite 28

29 Glossar Cash-to-Cash Cycle Time (Kapitalbindungsdauer) Die Cash-to-Cash Cycle Time beschreibt, wie viel Zeit von der Bezahlung eines Unternehmens für Einsatzfaktoren vergeht, bis das daraus hergestellte Produkt bezahlt wird. Die Berechnung ergibt sich aus der Summe von «Alter Bestände» und «Alter Forderungen aus Lieferung und Leistung (LuL)» abzüglich des «Alters der Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (LuL)». Days Inventory Held (DIH) Der Begriff Days Inventory Held meint die durchschnittliche Reichweite der Lagerbestände in Tagen. Die DIH geben an, wie lange ein Unternehmen Kapital in Lagerbeständen bindet. Die Berechnung erfolgt durch Division von Höhe der Bestände durch Herstellkosten pro Tag. Da die Herstellkosten nicht immer bekannt sind, werden in der Praxis meist die Umsatzerlöse verwendet. Days Payables Outstanding (DPO) Das durchschnittliche Zahlungsziel Verbindlichkeiten ist der Zeitraum, über welchen das Unternehmen die eigene Leistungserstellung nicht selbst finanzieren muss. Die Berechnung erfolgt durch Division von Höhe der Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (LuL)" durch "Herstellkosten pro Tag". Da die Herstellkosten nicht immer bekannt sind, werden in der Praxis meist die Umsatzerlöse verwendet. Days of Sales Outstanding (DSO) Das durchschnittliche Zahlungsziel Forderungen ist der Zeitraum, über welchen das Unternehmen die Leistungserstellung/den Konsum des Kunden mitfinanziert. Die Berechnung erfolgt durch Division von "Höhe der Forderungen aus Lieferung und Leistung (LuL)" durch "Umsatzerlöse pro Tag". Nördliche EU-Staaten Belgien, Dänemark, Deutschland, Estland, Finnland, Frankreich, Irland, Lettland, Litauen, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Polen, Slowakei, Schweden, Tschechische Republik, Ungarn, Vereinigtes Königreich Südliche EU-Staaten Bulgarien, Kroatien, Zypern, Griechenland, Italien, Malta, Portugal, Rumänien, Slowenien, Spanien Seite 30

30 Übersicht Werte Einheit Musterunternehmen 1 VirtualStar Gesamt Mittelwert Gesamt Maschinenbau und Metallverarbeitung Rechnungskosten CHF Anteil E-Rechnung % Verspätete Zahlungen Tage Anteil pünktlicher Zahlungen % Anteil Forderungsausfälle % Fehllieferungen aufg. falscher Adressen % DSO Tage Anteil Transportkosten/Umsatz % Durchlaufzeit Beschaffung national Tage Durchlaufzeit Distribution national Tage Anteil pünktlicher Kundenlieferungen % Servicegrad direkt ab Lager % Flächennutzungsgrad Lager % Durchschnittl. Lagerkosten/Umsatz % Durchlaufzeiten Auftragsabwicklung Stunden Durchschnittl. Anteil Fehlauslieferungen % Retourenquote % Durchschnittl. Retourenkosten CHF Durchlaufzeiten Retoure Tage Jährliche Fuhrparkkosten/Umsatz % Auslastungsgrad LKWs % DIH Tage Anteil elektronisch abgewickelter Bestellungen % Kosten je Bestellvorgang CHF Maverick Spend Ratio % Skontonutzungsquote % Verfrühte Zahlungen Tage Anteil beanstandeter Anlieferungen % DPO Tage Liquiditätsindex % Liquidität 1. Grades % Liquidität 3. Grades % Anlagedeckungsgrad 2 % Verschuldungsgrad % C2C Tage Seite 31