Bilanzmedienkonferenz Geschäftsjahr 2005 Zürich, 16. Mai 2006

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1 Bilanzmedienkonferenz Geschäftsjahr 2005 Zürich, 16. Mai Mai 2006 Folie 1

2 Allgemeiner Rückblick auf das Jahr 2005 Starkes Wachstum und starke operative Leistung Umsatzerlöse um 17% gestiegen EBITDA* um 16% gestiegen Wandlung vom traditionellen Wartungsunternehmen zum weltweiten Anbieter von Gesamtlösungen Wegweisender Vertrag mit easyjet Vertrag mit Swiss bis 2012 verlängert Neues Führungsteam und neue Führungsstrukturen Hans Lerch zum CEO ernannt; wichtigstes Ziel ist Abschluss der Transformation Neuausrichtung am Geschäftsmodell über die Landesgrenzen hinweg eingeleitet Stärker werdende Marktposition Mehr als 750 Flugzeuge unter Vertrag Neue Finanzierungsstruktur Vorbereitungen für die nächste Stufe der Entwicklung Bevorzugte Option: Börsengang *EBITDA ohne ausserordentliche Einflüsse 16. Mai 2006 Folie 2

3 Starke operative Leistung 2005 Festigung der Marktposition Erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie Stärke des Geschäftsmodells bewiesen Neues Führungsteam und neue Führungsstrukturen eingeführt Weltweite Präsenz aufgebaut In neue Regionen expandiert Asia Pacific Advisory Board gegründet 16. Mai 2006 Folie 3

4 Viel versprechende Marktdynamik Airlines sind gezwungen, fortlaufende Verbesserungen der Kostenstrukturen zu erzielen Airlines der neuen Generation / Billigfluglinien suchen nach qualitativ hoch stehenden Outsourcing-Lösungen Erhöhte Bereitschaft zum Konzept des Total Life Cycle Support Trend zur Deregulierung des Luftfahrt-Markts, aber wachsender Einfluss der Luftfahrtbehörden (z.b. EASA) 16. Mai 2006 Folie 4

5 Wachstumsbewegungen im Aviatik-Markt Source: Aerostrategy 16. Mai 2006 Folie 5

6 Markt für kommerzielle Flugzeugwartungs- Dienstleistungen N-Amerika Europa Asia Pacific Lateinamerika Naher Osten Afrika IES Line ICS Heavy airfram e FTM Aerostrategy 2005 Aerostrategy 2005 Aerostrategy schätzt den weltweiten Markt für Flugzeugunterhalts-Dienstleistungen per Ende 2005 auf 36,4 Mia. USD 16. Mai 2006 Folie 6

7 Internationales Marktumfeld Europa: Wachstum fokussiert sich auf Airlines der neuen Generation China: Über 400 Bestellungen für Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge im Jahr 2005 Naher Osten: Schnell wachsende und etablierte Airlines (Emirates, Etihad, Qatar, Gulf Air) und Neugründungen Indien: Viel versprechendes Marktpotential zu den vier etablierten Fluggesellschaften kamen vier Neugründungen US: Schwieriges Marktumfeld, aber neue, aufstrebende Airlines tendieren zu Outsourcing 16. Mai 2006 Folie 7

8 Das integrierte Dienstleistungsmodell von SR Technics (1) Neues Organisationsmodell mit drei spezialisierten Service-Einheiten, die selbständig als Dienstleister auftreten, zusammen arbeiten und sich ergänzen oder Gesamtlösungen zusammen stellen, um attraktive, massgeschneiderte Lösungen für Fluggesellschaften anzubieten 16. Mai 2006 Folie 8

9 Das integrierte Dienstleistungsmodell von SR Technics (2) [ICS] Integrated Component Solutions Component Management Component Maintenance Component Financing Component Logistics Component Loan, Exchange & Sales 24/7 AOG Desk [IAS] Integrated Airline Solutions Fleet Technical Management Maintenance Contracting Line Maintenance Base Maintenance Heavy Maintenance Aircraft Phase-In and Phase Out Aircraft Engineering Aircraft Modification [IES] Integrated Engine Solutions Engine Maintenance Engine Management Engine Financing Engine Parts Refurbishment Engine Fleet Management Engine Engineering & Condition Monitoring 16. Mai 2006 Folie 9

10 So funktioniert das Geschäftsmodell Kundenservice mit einer Kombination von Service durch SR Technics Lokale Partnerschaften Jüngste Partnerschaften und/oder Grundsatzvereinbarungen: Shanghai FASCO (Line Maintenance und technisches Training) Riga (Unterhaltsbetrieb für Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge) SR Technics Airfoil Services Ltd. (erweiterte Reparaturkapazitäten für Triebwerke) Empire Aero (Eintritt in den nordamerikanischen Markt mit Unterhaltsbetrieb) Qantas A380 Joint Venture (Komponentenmanagement) Gulf Air (technisches Flottenmanagement) & Joint Venture im Oman (Unterhaltsbetrieb und technisches Training) 16. Mai 2006 Folie 10

11 Beispiel easyjet Wegweisender Vertrag über das vollständige Flottenmanagement der A319-Flotte von easyjet Derzeit 64 Flugzeuge des Typs A319 geplante Erweiterung auf 120 bis 2008 Vertrag über 10 Jahre mit einem Vertragswert von einer Milliarde USD Ermöglicht easyjet Einsparungen von 25% bei den Wartungskosten für A319 (ohne Triebwerkwartung) Technische Planung für die gesamte easyjet-flotte SR Technics sorgt dafür, dass die Flugzeuge 18 Stunden täglich und an 365 Tagen im Jahr zur Verfügung stehen 16. Mai 2006 Folie 11

12 Jüngste Geschäftserfolge IAS (inkl. ICS und / oder IES): easyjet, Swiss, Gulf Air, Transmile, Vueling Nur ICS: Thomsonfly, First Choice, Flyme, SkyEurope, Air Europa und TUI (Hilfsturbinen) Nur IES: China United und Vietnam Airlines 16. Mai 2006 Folie 12

13 Die zehn grössten Kunden Aer Lingus Austrian Airlines Cathay easyjet Egyptair LTU Martinair SWISS Thai Varig 16. Mai 2006 Folie 13

14 Übersicht Finanzergebnis 2005 Umsatzerlöse um 17% gestiegen EBITDA* um 16% gestiegen Starker Mittelfluss aus betrieblicher Tätigkeit, unter Berücksichtung der Einlagen in den UK Pension Fund Programm zur nachhaltigen Kostensenkung in der Schweiz Erstes profitables Geschäftsjahr in Grossbritannien Weitere Restrukturierungen in Irland Neuartige Finanzierungsvereinbarung und -Möglichkeiten Einfluss von Währungsschwankungen *EBITDA ohne ungwöhnliche Einflüsse 16. Mai 2006 Folie 14

15 Konzern-Erfolgsrechnung Geschäftsjahr per 31. Dezember (Alle Beiträge in CHF Mio.) Veränderung Umsatzerlöse % EBITDA* % EBIT % Finanzaufwendungen (36) (36) Sonstiges Finanzergebnis (27) 17 Gewinn / (Verlust) vor Steuern (1) 37 Jahresgewinn /(-verlust) (2.5) 20 * ohne ungwöhnliche Einflüsse 16. Mai 2006 Folie 15

16 Konzern-Bilanz Geschäftsjahr per 31. Dezember (Alle Beiträge in CHF Mio.) Umlaufvermögen Anlagevermögen Finanzanlagen Übrige Aktiven Total Aktiven Kurzfristige Verbindlichkeiten Langfristige Verbindlichkeiten Total Verbindlichkeiten Eigenkapital Total Passiven Mai 2006 Folie 16

17 Konzern-Geldflussrechnung Geschäftsjahr per 31. Dezember (alle Beiträge in CHF Mio.) Jahresgewinn/(-verlust) (2.5) 20 Mittelfluss aus betrieblicher Tätigkeit vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens Mittelfluss aus betrieblicher Tätigkeit Netto-Mittelfluss aus betrieblicher Tätigkeit Mittelfluss aus Investitionstätigkeit (15) (80) Freier Cashflow (inkl. ungewöhnliche Posten) Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit (11) (74) Netto-Zunahme/(-abnahme) an flüssigen Mitteln 4.7 (55) Flüssige Mittel zum Jahresende NB. Der Netto-Mittelfluss aus betrieblicher Tätigkeit 2005 enthält eine Zahlung von 53,2 Millionen CHF in den UK Pension Fund. Ohne diese Zahlung hätte der Netto-Mittelfluss aus betrieblicher Tätigkeit 84,3 Millionen CHF betragen. 16. Mai 2006 Folie 17

18 Gesicherte Kredite Gesicherte Kredite in Höhe von 325 Mio. USD Kredite durch Flugzeugkomponenten gesichert Sofortige Inanspruchnahme von 50 % der Gesamtkredite Flexibilität für die Teilfinanzierung von Investitionen, die wir für unser Wachstum benötigen GECAS, ein solider Partner 16. Mai 2006 Folie 18

19 Auswirkungen von Währungsschwankungen Hauptsächlich den US-Dollar betreffende Währungsschwankungen wirken sich auf dreierlei Weise auf die Ergebnisse 2005 aus: Umsätze und Einkäufe in USD: positiver Effekt Kurzfristige Währungsschwankungen bei Nettoumlaufvermögen-Positionen in USD: positive Auswirkung 9 Mio. CHF In unserer Bilanz vorgenommene Bewertungen von USD- Krediten: Auswirkung 27 Mio. CHF Diese Kredite sind aus langfristigen natural hedge -Überlegungen und Kostengründen nicht abgesichert 16. Mai 2006 Folie 19

20 Ausblick 2006 Weltweiter Aviatik-Markt bleibt stark Weiterverfolgung von weiteren Geschäftsmöglichkeiten im asiatisch-pazifischen Raum, Nahen Osten und Nordamerika Spezieller Fokus auf dem Wachstum von langfristigen IAS- Verträgen Weitere Möglichkeiten, Kosten zu senken und die Rentabilität zu erhöhen Prüfung eines Börsengangs im Jahr 2006 an der Swiss Stock Exchange (SWX) Rothschild and Wyvern Partners als Berater verpflichtet 16. Mai 2006 Folie 20

21 Schlussfolgerung Erfolgreiche Umorientierung zum globalen Dienstleister Unabhängiges Geschäftsmodell von Markterfolg bestätigt Abschluss der Integration von FLS Aerospace Rentabilität während Integration beibehalten Aufbau von Geschäftstätigkeiten in den wichtigsten Zielmärkten ausserhalb Europas Erfolgreicher Wechsel und Reorganisation des Führungsteams 16. Mai 2006 Folie 21