Chancengleichheit bei der Kreisverwaltung Siegen-Wittgenstein Frauenförderplan

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1 Chancengleichheit bei der Kreisverwaltung Siegen-Wittgenstein Frauenförderplan Bericht für den Zeitraum Juli 2010 bis Juni 2013 Vierte Fortschreibung für den Zeitraum Juli 2013 bis Juni 2016

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3 Impressum Herausgeberin: Kreisverwaltung Siegen-Wittgenstein Koblenzer Straße 73, Siegen Fachservice Personal sowie die Gleichstellungsbeauftragte Ansprechpartner/innen: Ralf-Sigurd Katz, Leiter des Fachservices Personal, Telefon Sandra Born, Personalentwicklung, Telefon Martina Böttcher, Gleichstellungsbeauftragte, Telefon Siegen, Oktober 2013

4 Inhaltsverzeichnis I. Vorwort II. Einleitung III. Geltungsbereich, Geltungsdauer und Inkrafttreten. 5 IV. Die Gleichstellungsbeauftragte V. Bericht und Fortschreibung Entwicklung der Beschäftigtenstruktur und Stand der Umsetzung der konkreten Zielvorgaben zur paritätischen Besetzung der Gruppen Darstellung der Beschäftigtenstruktur nach Gruppen Ziele und Maßnahmen zur Chancengleichheit Handlungsfeld Personalentwicklung Personalentwicklung Handlungsfeld Personalwirtschaft Stellenausschreibungen Einstellungen und Stellenbesetzungen Beförderungen, Höhergruppierungen Stellenbewertungen Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) Handlungsfeld Aus- und Fortbildung Ausbildung Fortbildung Handlungsfeld Vereinbarkeit von Familie und Beruf und Pflege und Beruf Vereinbarkeit von Familie/Pflege und Beruf für Frauen und Männer Handlungsfeld Arbeitsklima Geschlechtergerechte Unternehmenskultur Seite

5 Seite Vermeidung von sexueller Belästigung und Mobbing am Arbeitsplatz VI. Anhang Fragebogen zum Plan für Chancengleichheit Auswertung der Befragung zum Plan für Chancengleichheit Fragebogen zur Bedarfserhebung betrieblich geförderter Kinderbetreuung Auswertung der Befragung betrieblich geförderter Kinderbetreuung - Kreis Siegen-Wittgenstein Auswertung der Befragung betrieblich geförderter Kinderbetreuung - Berufskolleg Wirtschaft & Verwaltung

6 I. Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Plan für Chancengleichheit - Frauenförderplan - ist ein wichtiges Instrument, um den Prozess auf dem Weg zur Chancengleichheit von Frauen und Männern bei der Kreisverwaltung systematisch und zielgerichtet zu unterstützen. So konnten wir auch in den vergangenen drei Jahren durch die Umsetzung zahlreicher konkreter Maßnahmen das Querschnittsthema Gleichstellung weiter voranbringen. Unser Ziel war und ist es, die Potenziale von Frauen und Männern gleichermaßen zu nutzen, die Vereinbarkeit von Familie sowie Pflege und Beruf weiter zu verbessern und Hürden auf dem Weg zu einer geschlechtergerechten leistungsfähigen Verwaltung abzubauen. So konnten beispielsweise Teilzeitausbildungsplätze eingerichtet und eine Dienstvereinbarung zur Telearbeit abgeschlossen werden. Auch die Übernahme von Führungsaufgaben in Teilzeit, um Familie und Beruf besser miteinander vereinbaren zu können, ist mittlerweile bei der Kreisverwaltung möglich. Trotzdem gibt es immer noch Bereiche, die auch in Zukunft aktiv unterstützt werden müssen. Im gehobenen und insbesondere im höheren Dienst sind Frauen nach wie vor unterrepräsentiert, wohingegen wir im Ausbildungsbereich Probleme haben, junge qualifizierte und geeignete Männer für eine Ausbildung oder ein Studium bei der Kreisverwaltung zu interessieren. Auch die Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Familie/Pflege und Beruf müssen weiter optimiert werden, damit es ohne krankmachende Belastungen für die Betroffenen möglich ist, die berufliche Tätigkeit mit der Betreuung von Kindern oder der Pflege von Angehörigen verbinden zu können. Um ein Programm für die nächsten Jahre zu entwickeln, das auf den Bedarf der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kreisverwaltung abgestimmt ist und um Ihnen die Möglichkeit der Mitgestaltung zu geben, fand vorab eine Befragung statt. Sie hatten die Möglichkeit, sich zu verschiedenen Themenbereichen des Plans für Chancengleichheit zu äußern. Neu aufgenommen wurde dabei das Thema Älter werden im Betrieb. Mit Hilfe eines zweiten Fragebogens haben wir ermittelt, ob aus Ihrer Sicht ein Bedarf besteht an betrieblich geförderter Kinderbetreuung (zum Beispiel Betriebskindergarten) bzw. welche sonstige Unterstützung Sie benötigen, um Familie und Beruf besser miteinander vereinbaren zu können. An dieser Stelle bedanken wir uns herzlich für Ihre aktive Teilnahme! Das Ergebnis der Befragungen ist im Anhang beigefügt. Ihre konstruktiven Vorschläge und Ideen werden, soweit wie möglich, bei den weiteren Planungen berücksichtigt. Darüber hinaus haben die interne Projektgruppe CaSper Come and stay - persönlich, erfolgreich, respektvoll, die aus Auszubildenden der Kreisverwaltung besteht und sich mit dem Aufbau eines erfolgreichen Ausbildungsmarketings beschäftigt, mit der Fragestellung beauftragt, wie auch das Interesse von jungen qualifizierten und geeigneten Männern für eine Ausbildung oder ein Studium geweckt werden kann. Vielen Dank auch an die Projektgruppe! Die Vorschläge werden ebenfalls Grundlage für zukünftige Planungen sein. 3

7 Wir freuen uns, Ihnen die nunmehr vierte Fortschreibung des Plans für Chancengleichheit für den Zeitraum 2013 bis 2016 präsentieren zu können. Jetzt gilt es, das Ganze mit Leben zu füllen, damit wir die gesetzten Ziele gemeinsam erreichen. Wir laden Sie deshalb ein, sich dieser Querschnittsaufgabe zu stellen und den Prozess hin zu einem geschlechtergerechten Arbeitergeber aktiv mitzugestalten und zu unterstützen. Mit freundlichem Gruß Paul Breuer Landrat Martina Böttcher Gleichstellungsbeauftragte 4

8 II. Einleitung Die Grundlage der Planungen für die nächsten drei Jahre sind eine aktuelle Analyse der Beschäftigtenstruktur und der bisher durchgeführten Projekte und Maßnahmen sowie eine Prognose der zu besetzenden Stellen und möglichen Beförderungen und Höhergruppierungen. Befragung zum Plan für Chancengleichheit Um möglichst auch die Bedarfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigen zu können, fand vorab eine Befragung statt zu den verschiedenen Handlungsfeldern des Plans für Chancengleichheit. Leider nutzten nur 37 Personen diese Form der Mitgestaltung, obwohl viele große Querschnittsthemen wie Personalentwicklung, Vereinbarkeit von Familie/Pflege und Beruf und das neu hinzu genommene Thema Älter werden im Beruf einen großen Personenkreis hätten ansprechen können. Die Ergebnisse der Befragung können Sie dem Anhang entnehmen. Sie werden soweit wie möglich in die weiteren Planungen mit aufgenommen. Befragung Betrieblich geförderte Kinderbetreuung Eine wesentliche Voraussetzung für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eine bedarfsgerechte Kinderbetreuung. Eine Form der Unterstützung könnte das Angebot eines Betriebskindergartens sein. Um eine Einschätzung zu einem möglichen Bedarf zu erhalten, wurde parallel eine zweite Befragung durchgeführt. 45 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den Fragebogen ausgefüllt und uns mitgeteilt, ob aus ihrer Sicht ein Bedarf an betrieblich geförderter Kinderbetreuung besteht bzw. welche sonstige Unterstützung sie benötigen. Die Ergebnisse sind detailliert im Anhang beigefügt. Eine von der Dienststellenleitung zwischenzeitlich unter Federführung des Fachservice Personal eingerichtete Arbeitsgruppe wird die Ergebnisse der Befragung und eine mögliche Umsetzung von Unterstützungsmaßnahmen prüfen. III. Geltungsbereich, Geltungsdauer, Inkrafttreten Der Plan für Chancengleichheit gilt verbindlich für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und alle Bereiche der Kreisverwaltung Siegen-Wittgenstein. Ein verpflichtendes Handeln nach dem Gender-Mainstreaming-Prinzip und parallel dazu eine gezielte Frauenförderung in den Bereichen, in denen Frauen unterrepräsentiert sind, ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Gender Mainstreaming ist das auf Gleichstellung ausgerichtete Denken und Handeln. Dies bedeutet, dass bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die unterschiedlichen Interessen und Lebenssituationen von Frauen und Männern von vornherein und regelmäßig berücksichtigt werden. Insbesondere Führungskräfte sind gefordert, sich dieser Querschnittsaufgabe zu stellen. Bei der Gründung eines privatrechtlichen Unternehmens soll die Anwendung des Landesgleichstellungsgesetzes (LGG) im Gesellschaftsvertrag vereinbart werden. Dabei soll darauf hingewirkt werden, dass die Ziele des Frauenförderplans der Kreisverwaltung mit einfließen. Gehört dem Kreis Siegen-Wittgenstein allein oder gemeinsam mit anderen Gebietskörperschaften die Mehrheit der Anteile eines Unternehmens in einer Rechtsform des privaten Rechts, wirken die Vertreterinnen und Vertreter darauf hin, dass in dem Unternehmen die Ziele des LGG beachtet werden. 5

9 Dieser Plan für Chancengleichheit tritt mit der Beschlussfassung durch den Kreistag in Kraft. Er gilt für die Dauer von drei Jahren (2013 bis 2016), mindestens jedoch bis zur Verabschiedung seiner Fortschreibung. IV. Die Gleichstellungsbeauftragte Die Aufgabe der Gleichstellungsbeauftragten, an der Umsetzung des verfassungsmäßigen Gleichstellungsgebotes im Alltag mitzuwirken, die Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern und bestehende Benachteiligungen abzubauen, ist eine sogenannte Querschnittsaufgabe. Das Aufgabenspektrum ist daher sehr vielfältig. Nach der Kreisordnung Nordrhein-Westfalen (KrO) ergibt sich eine externe Zuständigkeit für die Bürgerinnen und Bürger und nach dem LGG eine interne Zuständigkeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kreisverwaltung. Ein Großteil der Dienstleistungen gilt jedoch für beide Bereiche. Externe Aufgaben nach der KrO (siehe unter Gleichstellung) Interne Aufgaben nach dem LGG Die Gleichstellungsbeauftragte berät, vermittelt und unterstützt in Gleichstellungsangelegenheiten und bei Vereinbarkeitsfragen, Problemen in Familie und Beruf, bei Gewalt bündelt und bietet Informationen in Broschüren, Flyern, Vorträgen, Veranstaltungen, Seminaren. kooperiert und vernetzt in der Zusammenarbeit mit Vereinen, Verbänden, Beratungsstellen, Institutionen und Behörden sowie intern in der Zusammenarbeit mit den Fachservices macht publik durch Aufklärungs- und Öffentlichkeitsarbeit, Presseberichte, Informationsveranstaltungen ist Interessenvertreterin durch die Mitarbeit in Entscheidungsgremien intern und extern initiiert Veranstaltungen und Projekte Seminare, Bildungsfahrten, Ausstellungen, themenbezogene Projekte fördert Bildung und Erziehung durch Bildungs-, Informations- und Aufklärungsveranstaltungen und Vermittlung partnerschaftlicher Werte ist Ansprechpartnerin für Gleichstellungsfragen innerhalb und außerhalb der Verwaltung 6

10 entwickelt Konzepte zur systematischen Weiterentwicklung von Gleichstellungsarbeit, Konzepte zu arbeitsmarktpolitischen Themen und unterstützt Personalentwicklungsmaßnahmen. V. Bericht und Fortschreibung Handlungsfelder/Themen Zur besseren Lesbarkeit wurden der Bericht über die vergangenen drei Jahre und die Fortschreibung des Frauenförderplanes für die kommenden drei Jahre wie in 2007 erstmalig thematisch strukturiert, in kompakter Form vorgelegt. Da sich diese übersichtliche Art der Darstellung bewährt hat, ist auch die jetzige vierte Fortschreibung themenbezogen dargestellt. Rückblick, Bewertung, Ausblick Zunächst sind immer die zu Beginn des Berichtszeitraums gesteckten Ziele mit Hilfe des unten definierten Ampelsystems zu jedem Themenbereich aufgeführt. Danach erfolgt ein Rückblick über die in der Vergangenheit definierten und durchgeführten Maßnahmen und eine Bewertung im Hinblick auf die Zielerreichung. Dem folgen die für den Fortschreibungszeitraum neu gesteckten Ziele und Maßnahmen sowie ein Ausblick in die Zukunft. Ampelsystem Das zur Bestimmung des Zielerreichungsgrads in 2007 erstmals eingeführte Ampelsystem hat sich ebenfalls bewährt und wird beibehalten. Grün steht für eine vollständige Zielerreichung Gelb bedeutet, dass das Ziel teilweise erreicht wurde, die Umsetzung noch läuft oder das Ziel ebenfalls für die Zukunft relevant ist Rot gibt an, dass das Ziel bisher nicht verwirklicht werden konnte oder eine Umsetzung nicht mehr erforderlich ist 7

11 1. Entwicklung der Beschäftigtenstruktur und Stand der Umsetzung der konkreten Zielvorgaben zur paritätischen Besetzung in den Gruppen 1.1 Darstellung der Beschäftigtenstruktur nach Gruppen 8

12 Am 1. Oktober 2005 ist der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) in Kraft getreten. Er hat den Bundesangestelltentarifvertrag (BAT) und den Bundesmanteltarifvertrag für Arbeiter gemeindlicher Verwaltungen und Betriebe (BMT-G II) abgelöst. Das neue Manteltarifrecht kennt nur noch einen einheitlichen Status der auf arbeitsvertraglicher Grundlage beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bezeichnet diese als tariflich Beschäftigte. Damit wurde grundsätzlich die Trennung in Arbeiterinnen und Arbeiter auf der einen und Angestellte auf der anderen Seite aufgehoben. Einzelne Unterschiede - etwa bei der Eingruppierung - gelten im Rahmen des Übergangstarifrechts allerdings noch fort. Zum 1. November 2009 haben sich die Tarifvertragsparteien darauf verständigt, für tariflich Beschäftigte in Sozial- und Erziehungsberufen neue vorläufige Eingruppierungsregelungen einzuführen und für diesen Beschäftigtenkreis eine besondere Entgelttabelle aufzustellen. Diese Umstellung, von der bei der Kreisverwaltung zur Zeit 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betroffen sind, ist im Tabellenwerk (Tabelle 19) dargestellt. Seit mehr als acht Jahren verhandeln die Tarifvertragsparteien über neue Eingruppierungsregelungen für die tariflich Beschäftigten im öffentlichen Dienst, die noch mehr als bisher diskriminierungsfrei sein sollen. Eine Einigung wurde bis heute nicht erzielt. Alle Eingruppierungen seit dem sie haben auch Einfluss auf das nachstehende Tabellenwerk - sind vorläufig und stehen unter dem Vorbehalt einer zukünftigen tarifrechtlichen Eingruppierungsregelung. Eines der wesentlichen Ziele des LGG ist die Erhöhung des Frauenanteils in allen Laufbahnen des Beamten- und Tarifrechts, in denen Frauen unterrepräsentiert sind. Dazu definiert 7 Abs. 3 LGG sogenannte Gruppen, in die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter je nach ihrer Zuordnung zu den Laufbahnen zusammengefasst werden. Die bereits 2007 gewählte Gruppenbildung wurde auch aktuell beibehalten. Die Daten über den Personalstand zu den Stichtagen und beruhen auf den Erhebungen des Landesbetriebes Information und Technik Nordrhein-Westfalen (IT.NRW). Sie umfassen auch die tariflich Beschäftigten des Kreises, die dem Jobcenter Kreis Siegen- Wittgenstein zugeordnet sind. Beamtinnen und Beamte A - 1 A - 2 A - 3 A - 4 A - 5 A - 6 Höherer Dienst, Leitungsfunktionen Höherer Dienst, übrige Funktionen Gehobener Dienst, Laufbahn Verwaltung Gehobener Dienst, Laufbahn Technik Gehobener Dienst, Laufbahn Soziale Berufe Mittlerer Dienst, Laufbahn Verwaltung Beschäftigte B - 1 B - 2 B - 3 B - 4 B - 5 B - 6 B - 7 B - 8 B - 9 Höherer Dienst, Leitungsfunktionen Höherer Dienst, übrige Funktionen Gehobener Dienst, Verwaltungsberufe Gehobener Dienst, technische Berufe Gehobener Dienst, soziale Berufe Mittlerer Dienst, Verwaltungsberufe Mittlerer Dienst, technische Berufe Mittlerer Dienst, Deponien Einfacher Dienst, alle Funktionen 9

13 Beamtinnen und Beamte - auch Anwärterinnen und Anwärter Beamtinnen und Beamte insgesamt * Tabelle 1 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 80 44, , ,8 männlich , , ,0 Summe , , ,7 * ohne Wahlbeamte Höherer Dienst (Bes.-Gr. A 13 h. D. bis B 2 ÜBesG) Tabelle 2 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 4 16,0 4 16, männlich 21 84, , Summe , , Gehobener Dienst (Bes.-Gr. A 9 g. D. bis A 13 g. D. ÜBesG) Tabelle 3 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 44 41, , ,2 männlich 62 58, , ,8 Summe , , , Mittlerer Dienst (Bes.-Gr. A 6 - A 9 m. D. ÜBesG) Tabelle 4 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 32 65, , ,5 männlich 17 34, , ,2 Summe , ,4 10

14 Tariflich Beschäftigte - auch Auszubildende Tariflich Beschäftigte insgesamt Tabelle 5 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich , , ,9 männlich , , ,2 Summe , , , Höherer Dienst (Entgeltgruppen TVöD) Tabelle 6 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 20 64, , ,0 männlich 11 35, , ,1 Summe , , , Gehobener Dienst (Entgeltgruppen 9-12 und S 11 - S 17 TVöD) Tabelle 7 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich , , ,3 männlich , , ,7 Summe , , , Mittlerer Dienst (Entgeltgruppen 3-8 und S 4 - S 8 TVöD) Tabelle 8 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich , , ,7 männlich 90 27, , ,4 Summe , , , Einfacher Dienst (Entgeltgruppen 1 und 2 TVöD) * Tabelle 9 Personalstand: Personalstand: Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 21 91, , ,9 männlich 2 8,7 1 7, ,0 Summe , , ,5 * ohne sozialpädagogische Gruppenarbeit 11

15 Tabellen nach Gruppen 3.1 Höherer Dienst, davon in Leitungsfunktionen Tabelle 10 Personalstand: Personalstand: Veränderung A - 1 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 4 18,2 4 17, ,0 männlich 18 81, , ,6 Summe , , ,5 3.2 A - 2 Höherer Dienst, davon in übrigen Funktionen: 3 Mitarbeiter (30. Juni 2010) 2 Mitarbeiter (30. Juni 2013) 3.3 Gehobener Dienst - Allgemeiner Kegel Tabelle 11 Personalstand: Personalstand: Veränderung A - 3 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 40 46, , ,5 männlich 46 52, , ,4 Summe , , ,1 3.4 Gehobener Dienst - Technischer Kegel Tabelle 12 Personalstand: Personalstand: Veränderung A - 4 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 3 15,8 3 15, männlich 16 84, , Summe , , A - 5 Gehobener Dienst - Kegel der sozialen Berufe: 1 Mitarbeiterin (30. Juni 2010) 1 Mitarbeiterin (30. Juni 2013) 3.6 Mittlerer Dienst - Allgemeiner Kegel Tabelle 14 Personalstand: Personalstand: Veränderung A - 6 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 32 65, , ,6 männlich 17 34,7 9 25, ,1 Summe , , ,5 12

16 3.7 Höherer Dienst, davon in Leitungsfunktionen * Tabelle 15 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 1 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 1 14,3 1 12, ,0 männlich 6 85,7 7 87, ,7 Summe 7 100, , ,3 * nur Referats- und Fachserviceleitungen 3.8 Höherer Dienst, davon in übrigen Funktionen Tabelle 16 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 2 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 19 79, , ,3 männlich 5 20,8 5 16, Summe , , ,2 3.9 Gehobener Dienst, Verwaltungsberufe Tabelle 17 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 3 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich , , ,2 männlich 64 38, , ,9 Summe , , , Gehobener Dienst, Technische Berufe * Tabelle 18 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 4 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 15 21, , ,7 männlich 56 78, , ,1 Summe , , ,3 * Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bewährungsaufstieg in Vergütungsgruppe V b BAT, übergeleitet in Entgeltgruppe 9 TVöD, ab 2013 in Tabelle Gehobener Dienst, Soziale Berufe Tabelle 19 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 5 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 40 66, , ,5 männlich 20 33, , ,0 Summe , , ,3 13

17 3.12 Mittlerer Dienst, Verwaltungsberufe Tabelle 20 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 6 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich , , ,9 männlich 41 15,7 24 9, ,5 Summe , , , Mittlerer Dienst, Technische Berufe * Tabelle 21 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 7 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 16 38, , ,2 männlich 26 61, , ,5 Summe , , ,0 * Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bewährungsaufstieg in Vergütungsgruppe V b BAT, übergeleitet in Entgeltgruppe 9 TVöD, ab 2013 in Tabelle Mittlerer Dienst, Deponien Tabelle 22 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 8 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich männlich , , ,3 Summe , , , Einfacher Dienst Tabelle 23 Personalstand: Personalstand: Veränderung B - 9 Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 21 91, , ,9 männlich 2 8,7 1 7, ,0 Summe , , ,5 Handlungsspielräume zur Erhöhung der Frauenquote dort, wo Frauen unterrepräsentiert sind, ergeben sich vor allen Dingen durch das Nachbesetzen von durch Fluktuation frei werdende Planstellen. In einer Behörde wie die Kreisverwaltung ist das wesentliche Ventil dafür die Altersfluktuation. Dieser so entstehende Spielraum wird allerdings durch verschiedene Faktoren eingeengt, zum Beispiel durch das Streichen frei werdender Planstellen, die in Übereinstimmung mit dem Aufgabenkatalog der Kreisverwaltung oder in Folge von Rationalisierungsmaßnahmen nicht mehr benötigt werden oder das grundsätzliche Fehlen qualifizierter interner Bewerberinnen in ausreichender Zahl (zum Beispiel in den technischen Kegeln). Aufgrund der Haushaltssituation ist eine öffentliche Stellenausschreibung zur Erhöhung der Quote, wie sie der Gesetzgeber vorsieht, nur in Ausnahmefällen möglich. 14

18 Zwischen Dezember 2013 und Januar 2022 werden 16 Beamtinnen und Beamte des allgemeinen gehobenen und höheren Verwaltungsdienstes aus Altersgründen ausscheiden. Im gleichen Zeitraum (bis Oktober 2022) scheiden 13 tariflich Beschäftigte der Geburtsjahrgänge 1949 bis 1956 aus, die die Qualifikation als Verwaltungsfachwirt/-in erworben haben und entsprechende Stellen besetzen. In diesem 9-Jahres-Zeitraum entsteht wegen der altersbedingten Fluktuation ein Nachersatzbedarf für insgesamt 29 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Weitere nicht planbare Bedarfe können durch Wegzug, Elternzeit, Sonderurlaube oder Tod ebenso entstehen wie sachbezogen durch Aufgabenausweitungen. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass der Weg zu einer geschlechterbezogen paritätischen Besetzung der Führungsstellen bei der Kreisverwaltung ein langer ist. Das Ziel der Geschlechtergerechtigkeit bei den Laufbahnbesetzungen nach dem LGG kann nur in ganz kleinen Schritten erreicht werden. Die Besetzung von Ausbildungsstellen mit Frauen in den Bereichen IT, Geoinformation und Kataster ist - exemplarisch - ein kleiner Schritt auf dem Weg zu dem vorbeschriebenen Ziel. Während sich seit Jahren das Augenmerk der Personalwirtschaft auf die vorstehende Problematik gerichtet hat, verstärken sich Schieflagen in der Personalstruktur nicht nur der Kreisverwaltung auf andere Weise. So sind mehr als 75 % der bei der Kreisverwaltung in Sozialberufen Beschäftigten Frauen. Der Anteil der Mitarbeiterinnen als Beamtinnen und tariflich Beschäftigte im mittleren Dienst ist zwischen 2008 und 2013 von ca. 70% auf 72,9% gestiegen. Im gehobenen Dienst war 2010 die Geschlechterparität erreicht (201 Frauen und 201 Männer). Seitdem ist der Anteil der Frauen auf 55,2 % angestiegen. Bei der zukünftigen Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen muss auch diesen Aspekten Rechnung getragen werden. An verschiedenen Stellen des vorliegenden Frauenförderplanes werden diese Überlegungen weiter konkretisiert. 15

19 2. Ziele und Maßnahmen zur Chancengleichheit 2.1 Handlungsfeld Personalentwicklung 16

20 2.1.1 Personalentwicklung Personalentwicklung ist die systematische Gestaltung von Prozessen, die es ermöglicht, das Leistungs- und Lernpotenzial der Beschäftigten zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern (Definition der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt)). Maßnahmen zur Realisierung der Gleichstellung von Mann und Frau und damit eine aktive zielgruppenspezifische Förderung sind wichtiger Bestandteil einer modernen Personalentwicklung. Dies ist insbesondere bei der Erarbeitung von Personalentwicklungs-, Aus- und Fortbildungskonzepten zu beachten. Diese Gemeinschaftsaufgabe wird im Rahmen einer aktiven und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen der Personalentwicklerin im Fachservice Personal und der Gleichstellungsbeauftragten umgesetzt. Personalentwicklung wird sowohl zentral als auch dezentral wahrgenommen. Die Verantwortung für die dezentrale Wahrnehmung obliegt den Führungskräften. Diese haben sich mit der Anerkennung der Führungsstandards für den Kreis Siegen-Wittgenstein verbindlich verpflichtet, nach dem Gender-Mainstreaming-Prinzip zu handeln und parallel dazu eine gezielte Frauenförderung zu unterstützen. Rückblick und Bewertung Zielplanung 2010: - Unterstützung der qualifizierten Mitarbeiterinnen bei der Übernahme von Fach- und Führungspositionen und Abbau vorhandener Hürden Konkrete Maßnahmen: - Aktive Ansprache und Unterstützung durch die Führungskräfte - Überarbeitung und Fortführung des Förderprojektes Frauen in Fach- und Führungspositionen - Best-Practice-Beispiele über erfolgreiche weibliche Führungskräfte und Aufbau eines Mentoring-Programms Aktive Ansprache und Unterstützung durch die Führungskräfte Rückmeldungen aus den jährlichen Mitarbeitergesprächen lassen den Rückschluss zu, dass einige Führungskräfte das Interesse von Mitarbeiterinnen an verantwortungsvollen Positionen gezielt abgefragt haben bzw. diese Fragestellung Bestandteil der Gespräche war. 17

21 Überarbeitung und Fortführung des Förderprojektes Frauen in Fach- und Führungspositionen und Best-Practice-Beispiele über erfolgreiche weibliche Führungskräfte und Aufbau eines Mentoring-Programms Nach wie vor sind Frauen in Führungspositionen des gehobenen und höheren Dienstes unterrepräsentiert. Der Frauenanteil in Führungspositionen ist durch geeignete Maßnahmen zu erhöhen. Eine Maßnahme war die Initiierung des Förderprojektes Frauen in Fach- und Führungspositionen, das erfolgreich durchgeführt wurde. Ziel war es, interessierte und entsprechend ausgebildete Frauen durch geeignete Fortbildungsmaßnahmen zu unterstützen, zukünftig Führungspositionen zu übernehmen. Dem vorangegangen war zunächst eine Befragung der infrage kommenden Zielgruppe, um die gewünschte individuelle Ausrichtung auf eine Fach-und/oder Führungsposition und die sinnvollen Schwerpunkte für das Projekt abzufragen. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im Rahmen der ESF-Richtlinie Gleichstellung von Frauen in der Wirtschaft ein Förderprojekt aufgelegt, das sich an geeignete Mitarbeiterinnen in den Unternehmen und Verwaltungen richtet, mit dem Ziel, diese für Führungsaufgaben zu interessieren und entsprechend zu qualifizieren. Gemeinsam mit der Kompetenzregion Mittelstand Siegen-Wittgenstein (KM:SI GmbH) als Antragstellerin, dem Berufsförderungswerk als Fortbildungsanbieter und der Stadt Siegen als weitere Projektpartnerin wurde eine Konzeption erarbeitet und ein Projektantrag gestellt. Leider war dieser nicht erfolgreich. Ausblick Neue Zielplanung 2013 bis 2016: Ziel 1: Unterstützung der qualifizierten Mitarbeiterinnen bei der Übernahme von Fach- und Führungspositionen und Abbau vorhandener Hürden Konkrete Maßnahmen: - Konzeptionierung eines Projektes zur Förderung von Nachwuchsführungskräften - Nutzung des jährlichen Mitarbeitergesprächs zur individuellen Entwicklungsförderung - Aktive Ansprache durch die Führungskräfte 18

22 Konzeptionierung eines Projektes zur Förderung von Nachwuchsführungskräften Nach wie vor sind Frauen in Führungspositionen des gehobenen und höheren Dienstes unterrepräsentiert. Der Frauenanteil im Bereich der klassischen Führungspositionen - ab Fachgebietsleitungsebene - stellt sich aktuell wie folgt dar: insgesamt gehobener Dienst höherer Dienst Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 23 28,75 16* 20,00* 7* 8,75* männlich 57 71,25 31* 38,75* 26* 32,50* Summe , , ,25 * bezogen auf die Gesamtsumme Der Frauenanteil hat sich in den letzten drei Jahren im gehobenen Dienst um 4,81 % leicht erhöht. Diese positive Tendenz soll auch in Zukunft aktiv unterstützt werden. Die Auswirkungen des demographischen Wandels werden in den kommenden Jahren insbesondere im Bereich der Besetzung von Führungspositionen spürbar sein. Um möglichst keine Doppelstrukturen aufzubauen, ist geplant, ein Projekt zur Gewinnung von weiblichen und männlichen Nachwuchsführungskräften aufzulegen. Diese Ausrichtung ist für eine zukunftsorientierte Personalplanung von großer Bedeutung. Die Vorteile eines hausintern organisierten Angebotes bestehen in der an den konkreten Bedürfnissen der Kreisverwaltung orientierten Ausrichtung des Projektes, in der Einbindung eines Mentoring-Programms unter Einbeziehung der eigenen weiblichen und männlichen Führungskräfte und der Berücksichtigung individueller frauenspezifischer Themen und Belange bei der Fortbildungsplanung des Projektes. Da es sich bei der Zielgruppe um die Führungskräfte von morgen handelt, ist die Auswahl der für das Projekt infrage kommenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von großer Bedeutung. Ein faires und transparentes Verfahren ist unumgänglich. Die Führungskräfte sind entsprechend einzubinden. Die Notwendigkeit einer externen Begleitung wird geprüft. Bei der Umsetzung des Projektes ist die aktive Unterstützung der Führungskräfte erforderlich, da interessierten Frauen und Männern zeitliche Freiräume für die Teilnahme an dem Projekt und den damit verbundenen Fortbildungsangeboten ermöglicht werden muss. Den rechtlichen Belangen bei einer Besetzung von Führungspositionen in Bereichen, in denen Frauen nach wie vor unterrepräsentiert sind, wird in den jeweiligen Stellenbesetzungsverfahren Rechnung getragen. Nutzung des jährlichen Mitarbeitergesprächs zur individuellen Entwicklungsförderung Es ist Aufgabe der Führungskräfte, mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein jährliches Mitarbeitergespräch zu führen. Das Instrument kann dazu genutzt werden, das Entwicklungspotenzial und das Interesse von Frauen an Fach- und Führungspositionen im Gespräch zu thematisieren und Perspektiven für den beruflichen Aufstieg zu entwickeln. Gemeinsam mit der Personalentwicklung können Fortbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen vereinbart werden. 19

23 Aktive Ansprache durch die Führungskräfte Die Führungskräfte sind außerdem aufgefordert, qualifizierte Mitarbeiterinnen aktiv anzusprechen und zu motivieren, sich auf verantwortungsvolle Positionen bei der Kreisverwaltung zu bewerben. Bei möglicherweise bestehenden Unsicherheiten besteht in einem persönlichen Gespräch die Chance, geeignete Mitarbeiterinnen zu überzeugen. Neue Zielplanung 2013 bis 2016: Ziel 2: Unterstützung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Konkrete Maßnahmen: - Beratung und Unterstützung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verschiedenen Themen (zum Beispiel Gesundheitsförderung und -erhaltung, Arbeitszeitgestaltung, Übergang von Arbeit in Rente) - Sensibilisierung der Führungskräfte für die Bedarfe älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Beratung und Unterstützung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verschiedenen Themen Der demographische Wandel macht auch vor der Mitarbeiterschaft der Kreisverwaltung Siegen-Wittgenstein nicht halt. Der Anteil älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist in den letzten Jahren bei der Kreisverwaltung stark gestiegen. Das Durchschnittsalter liegt derzeit bei 47,93 Jahren. Um einerseits den Bedarfen älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden und andererseits deren Leistungsfähigkeit zu erhalten und die berufliche Erfahrung und das erworbene Wissen zu nutzen, wurde das Thema in der Befragung zum Plan für Chancengleichheit als eigenes Handlungsfeld neu aufgenommen. Die Ergebnisse der Befragung (siehe Anhang) zeigen, dass die Bedarfe Älterer sehr unterschiedlich sein können. Manche möchten nach der Kindererziehungsphase noch einmal beruflich durchstarten, andere hingegen möchten in dieser Lebensphase lieber etwas kürzer treten. Gemeinsam ist jedoch der Wunsch, gezielt beraten und unterstützt zu werden. Sensibilisierung der Führungskräfte für die Bedarfe älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wichtig ist außerdem, die Führungskräfte auch für die Bedarfe Älterer zu sensibilisieren. Ziel muss es sein, dass Führungskräfte ihr Personal ihren Fähigkeiten und Ressourcen entsprechend einsetzen, egal ob es sich um junge Nachwuchskräfte oder um ältere erfahrene Kräfte handelt. 20

24 Als erste Maßnahme wird in diesem Jahr ein hausinternes Führungskräfteseminar mit dem Thema Leistungsfähigkeit und Motivation erhalten: Führen älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeboten. Ziel ist, die Führungskräfte für das Thema zu sensibilisieren und diese bei ihrer Führungsaufgabe zu unterstützen. 21

25 2. Ziele und Maßnahmen der Frauenförderung 2.2 Handlungsfeld Personalwirtschaft 22

26 2.2.1 Stellenausschreibungen In den Stellenausschreibungen ist die weibliche und die männliche Form zu verwenden, es sei denn, ein bestimmtes Geschlecht ist unverzichtbare Voraussetzung für die Ausübung der Tätigkeit. Die internen und externen Stellenausschreibungen beinhalten für Bereiche, in denen Frauen unterrepräsentiert sind, den folgenden Zusatz: Bewerbungen von Frauen sind ausdrücklich erwünscht. Frauen werden bei gleicher Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung bevorzugt berücksichtigt, sofern nicht in der Person eines Mitbewerbers liegende Gründe überwiegen. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass dieser Zusatz auch auf der Grundlage der Regelung des 5 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zulässig ist. Danach ist eine unterschiedliche Behandlung, zum Beispiel von Frauen und Männern, dann erlaubt, wenn damit bestehende Nachteile verhindert oder ausgeglichen werden. Der Abbau bestehender Nachteile ist wesentliches Gesetzesziel des LGG, so dass eine aktive Frauenförderung in den Bereichen, in denen Frauen unterrepräsentiert sind, zulässig ist. Voraussetzung für eine Bevorzugung von Frauen ist selbstverständlich in diesem Zusammenhang eine gleiche Eignung, Befähigung und fachliche Leistung. Wichtig ist daher ein transparentes und gerechtes Personalauswahlverfahren, das bezüglich des Anforderungsprofils mit einer klar formulierten Stellenausschreibung beginnt. Der Gesetzesbegründung zu 5 AGG ist zu entnehmen, dass insbesondere auch Gesetze zur Gleichstellung von Frauen und Männern als gezielte Maßnahmen zur Förderung bisher benachteiligter Gruppen zulässig sind. Der Abbau bestehender Nachteile ist ausdrückliches Gesetzesziel des LGG, so dass Regelungen im Frauenförderplan zur Behebung bestehender bzw. zur Vermeidung künftiger Nachteile, wie zum Beispiel der Abbau einer Unterrepräsentanz von Frauen, zulässig sind. Die Gleichstellungsbeauftragte wird regelmäßig über zu besetzende, wegfallende und neu eingerichtete Stellen informiert. Der Ausschreibungstext wird der Gleichstellungsbeauftragten vor der Veröffentlichung vorgelegt. Rückblick und Bewertung Zielplanung 2010: - Klare Beschreibung des Anforderungsprofils in der Ausschreibung mit fachlichen und sozialen Kompetenzen - Ausschreibung aller Stellen in Teilzeit, soweit zwingende dienstliche Belange nicht entgegenstehen 23

27 Klare Beschreibung des Anforderungsprofils in der Ausschreibung mit fachlichen und sozialen Kompetenzen In der Regel wurden alle zu besetzenden Stellen intern ausgeschrieben; seit 2012 allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch eine Veröffentlichung im Intranet zugänglich gemacht. Da die Kreisverwaltung im Rahmen von Personalgestellungsverträgen ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber eine entsprechende Verpflichtung eingegangen ist, wurden Stellenausschreibungen ebenfalls im Zweckverband Kommunale Datenzentrale Westfalen-Süd veröffentlicht. In einigen Fällen wurde auf eine hausinterne Ausschreibung verzichtet. Dabei handelte es sich vorwiegend um Planstellen, bei denen durch die Auswahl einer bestimmten Bewerberin bzw. eines bestimmten Bewerbers die in der Folge freiwerdende Planstelle direkt eingespart werden konnte bzw. um Planstellen, bei denen auf einen geeigneten Bewerberkreis einer zuvor durchgeführten Stellenausschreibung zurückgegriffen werden konnte. Der Verzicht erfolgte im Einvernehmen mit der Gleichstellungsbeauftragten sowie dem Personalrat. Darüber hinaus wurden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die aus einer Elternzeit oder Sonderurlaub wieder in den aktiven Dienst zurückgekehrt sind, im Rahmen der Personalplanung Stellen angeboten. Die Regelungen des 8 LGG zur Stellenausschreibung wurden beachtet. Bei den meisten Stellen wurden klare fachliche und soziale Kompetenzen, die für die Aufgabenerfüllung erforderlich sind, in den Stellenausschreibungen formuliert. Da dies aber noch nicht bei allen Stellenausschreibungen geschehen ist, ist dieses Ziel auch für die Zukunft relevant. Es gewinnt im Übrigen vor allem bei externen Stellenbesetzungsverfahren an Bedeutung. Denn abgewiesene Bewerberinnen und Bewerber wenden sich immer häufiger an die Gerichte, um über Verfahrensfehler Schadenersatzansprüche durchzusetzen. Ausschreibung aller Stellen in Teilzeit, soweit zwingende dienstliche Belange nicht entgegenstehen Soweit zwingende dienstliche Belange nicht entgegenstanden, wurde in der Stellenausschreibung auf die Möglichkeit einer Teilbarkeit der Stelle hingewiesen. Da es sich um ein langfristiges Ziel handelt, wird auch dieses Ziel in die neue Zielplanung übernommen. Ausblick Neue Zielplanung 2013 bis 2016: - Klare Beschreibung des Anforderungsprofils in der Ausschreibung mit fachlichen und sozialen Kompetenzen - Ausschreibung aller Stellen in Teilzeit, soweit zwingende dienstliche Belange nicht entgegenstehen - Einrichtung einer Teilzeitbörse 24

28 Klare Beschreibung des Anforderungsprofils in der Ausschreibung mit fachlichen und sozialen Kompetenzen Die Stellenausschreibungen orientieren sich an den Anforderungen der jeweiligen Stelle oder des zu übertragenden Amtes. Grundsätzlich sind für personelle Auswahlentscheidungen die Kriterien der Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung maßgebend, das heißt es gilt das Prinzip der Bestenauslese. Um das Prinzip der Bestenauslese verwirklichen zu können, müssen die Anforderungen der Stelle mit den Kompetenzen der Bewerberin bzw. des Bewerbers verglichen werden. Dies ist nur möglich, wenn die genauen Anforderungen und die erforderlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen bekannt sind. Um auch den Bewerberinnen und Bewerbern die Möglichkeit zu geben, sich im Vorfeld einer Bewerbung ein vollständiges Bild von der jeweiligen Stelle bzw. des zu übertragenden Amtes machen zu können, sollen die Anforderungen und die fachlichen und sozialen Kompetenzen in den Stellenausschreibungen in Zukunft noch klarer beschrieben und eindeutiger werden. Ausschreibung aller Stellen in Teilzeit, soweit zwingende dienstliche Belange nicht entgegenstehen Momentan nutzen 223 Mitarbeiterinnen und 12 Mitarbeiter eines der vielfältigen Teilzeitmodelle. Der häufigste Grund für eine Teilzeitbeschäftigung besteht in der Möglichkeit, mit einer geringeren Stundenzahl Familie und Beruf besser miteinander vereinbaren zu können. Um auch den teilzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich beruflich weiterzuentwickeln und sich auf ausgeschriebene Stellen zu bewerben, ist jede Stelle vor der Stellenausschreibung auf ihre Teilbarkeit hin zu überprüfen. Bei der Prüfung ist grundsätzlich davon auszugehen, dass alle Stellen, unabhängig von der Funktion, teilbar sind. Die zwingenden dienstlichen Belange, die einer Stellenteilung entgegenstehen, sind zu begründen und zu dokumentieren. Auch in Zukunft soll bei einer Teilbarkeit der ausgeschriebenen Stelle im Ausschreibungstext darauf hingewiesen werden, dass sich auch teilzeitbeschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerben können. Einrichtung einer Teilzeitbörse Die Praxis hat gezeigt, dass eine Teilzeitbeschäftigung im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens ein Hindernis darstellen kann. Um mit einer Bewerbung erfolgreich sein zu können, muss die verbleibende Arbeitszeit durch eine zweite Bewerberin oder einen zweiten Bewerber abgedeckt werden können. Um an einem Stellenwechsel interessierte teilzeitbeschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Bemühungen zu unterstützen und die Chancen auf eine Stellenbesetzung zu erhöhen, ist die Einrichtung einer Teilzeitbörse geplant. Ziel ist, zunächst einen Überblick über die Interessenlage teilzeitbeschäftigter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bekommen und diesen über die Teilzeitbörse eine Möglichkeit zu bieten, sich auszutauschen, Synergien zu verbinden und sich ggfs. gemeinsam auf eine zu besetzende Stelle zu bewerben. 25

29 2.2.2 Einstellungen und Stellenbesetzungen Für personelle Auswahlentscheidungen gilt grundsätzlich das Prinzip der Bestenauslese. In Bereichen, in denen Frauen unterrepräsentiert sind, wurden diese sowohl bei der Begründung eines Arbeitsverhältnisses als auch bei internen Auswahlverfahren bei gleicher Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung bevorzugt berücksichtigt, sofern nicht in der Person eines Mitbewerbers liegende Gründe überwogen. Diese Verfahrensweise war und ist insbesondere zum Abbau bestehender Benachteiligungen notwendig. Für die Beurteilung von Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung sind ausschließlich die konkreten Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes oder des zu vergebenden Amtes maßgeblich ( 10 LGG). Bei der Beurteilung der Qualifikation sind auch Erfahrungen und Fähigkeiten aus der Betreuung von Kindern und Pflegebedürftigen einzubeziehen, soweit diese für die zu übertragende Aufgabe relevant sind. Diese Regelungen wurden bei den Einstellungen und Stellenbesetzungen beachtet. Die nachstehende Darstellung der Entwicklung der Beschäftigtenstruktur - ohne beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - zeigt, dass Frauen in den folgenden Bereichen nach wie vor unterrepräsentiert sind: Beamtinnen und Beamte - Gehobener Dienst (Besoldungsgruppe A 9 g. D. bis A 13 g. D. ÜBesG und Entgeltgruppe 9 bis Entgeltgruppe 12 TVöD) Personalstand Juni 2010 Personalstand Juni 2013 Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 44 41, , ,2 männlich 62 58, , ,8 Summe , , ,7 Beamtinnen und Beamte - Höherer Dienst (Besoldungsgruppen A 13 h. D. bis B 2 ÜBesG und Entgeltgruppe 13 bis Entgeltgruppe 15 TVöD) Personalstand Juni 2010 Personalstand Juni 2013 Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 4 16,0 4 16, männlich 21 84, , Summe , , Stellenbesetzungen durch Ausschreibung Im Berichtszeitraum wurden 67 interne, vorab ausgeschriebene Stellenbesetzungen vorgenommen, davon 43 Stellen im gehobenen Dienst. Bei zehn Stellen handelte es sich um Führungspositionen (eine Fachserviceleitung, sieben Fachgebietsleitungen und zwei sonstige Leitungsstellen). Diese wurden mit fünf Frauen und fünf Männern besetzt. Davon wurden zwei Fachgebietsleitungen in Teilzeit und mit Frauen besetzt. Die Stellenbesetzungssituation im gehobenen Dienst stellt sich folgendermaßen dar: 26

30 Anzahl % weiblich 28 65,12 männlich 15 34,88 Summe ,00 Darüber hinaus wurden 16 Stellen im gehobenen Dienst (davon zwei Führungspositionen, besetzt mit einer Frau und einem Mann) und zwei Stellen im höheren Dienst extern ausgeschrieben. 12 Stellen im gehobenen Dienst wurden mit Frauen und 12 Stellen mit Männern besetzt. Inbegriffen sind Stellenausschreibungen, die mehrere Stellen beinhalteten. Die Stellen im höheren Dienst wurden mit einer Frau und einem Mann besetzt. Darüber hinaus wurden im Rahmen der regulären Personalplanung mehrere Stellen ohne vorherige Ausschreibung besetzt, zum Beispiel durch Mitarbeiterinnen, die aus einer Elternzeit oder Sonderurlaub zurückgekehrt sind. Im Vergleich zur letzten Fortschreibung ergibt sich folgendes Bild: Juni 2010 Juni 2013 Veränderung Anzahl % Anzahl % Anzahl % weiblich 21 58, , ,78 männlich 15 41, , ,78 Summe , , ,00 Rückblick und Bewertung Zielplanung 2010: Ziel 1: Ziel 2: Paritätische Besetzung der Stellen im gehobenen Dienst Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen Konkrete Maßnahmen: - Überarbeitung und Fortführung des Förderprojektes Frauen in Fach- und Führungspositionen - Gezielte Ansprache der qualifizierten Mitarbeiterinnen bei Stellenausschreibungen - Transparentes Auswahlverfahren bei internen und externen Stellenausschreibungen unter Beteiligung des Fachservices Personal, des Personalrates, der Gleichstellungsbeauftragten und der Vertrauensperson schwerbehinderter Menschen - Fortführung der Statistik Einstellungen und Stellenbesetzungen 27

31 - Erarbeitung einheitlicher Richtlinien für Auswahlgespräche, insbesondere im Hinblick auf das AGG Überarbeitung und Fortführung des Förderprojektes Frauen in Fach- und Führungspositionen Nach wie vor sind Frauen in Führungspositionen des gehobenen und höheren Dienstes unterrepräsentiert. Eine Maßnahme war die Initiierung des Förderprojektes Frauen in Fachund Führungspositionen, das erfolgreich durchgeführt wurde. Ziel war es, interessierter und entsprechend ausgebildeter Frauen durch geeignete Fortbildungsmaßnahmen zu unterstützen, zukünftig Führungspositionen zu übernehmen. Dem vorangegangen war zunächst eine Befragung der infrage kommenden Zielgruppe, um die gewünschte individuelle Ausrichtung auf eine Fach-und/oder Führungsposition und die sinnvollen Schwerpunkte für das Projekt abzufragen. Im Übrigen wird auf Pkt Handlungsfeld Personalentwicklung verwiesen. Gezielte Ansprache der qualifizierten Mitarbeiterinnen bei Stellenausschreibungen Bei internen Stellenausschreibungen des gehobenen Dienstes wurden qualifizierte Mitarbeiterinnen insbesondere vom Fachservice Personal und von der Gleichstellungsbeauftragten konkret angesprochen. Teilweise hat dies dazu geführt, dass sich Frauen auf höherwertige Stellen beworben haben. Transparentes Auswahlverfahren bei internen und externen Stellenausschreibungen unter Beteiligung des Fachservices Personal, des Personalrates, der Gleichstellungsbeauftragten und der Vertrauensperson schwerbehinderter Menschen Bei externen Stellenausschreibungen in jedem Fall und verwaltungsintern bei der Besetzung von Führungspositionen bzw. bei einer besonderen Bewerberlage und/oder der Bedeutung der zu besetzenden Stelle wurden Vorstellungsgespräche mit den fachlich geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern geführt. Sofern dies für die zu besetzende Stelle relevant war, wurden Erfahrungen, die durch die Betreuung von Kindern oder pflegebedürftigen Menschen erlangt wurden, bei der Entscheidung miteinbezogen. Interessierte teilzeitbeschäftigte Mitarbeiterinnen konnten bei Stellenbesetzungen von Vollzeitstellen teilweise nicht berücksichtigt werden, weil sich nur eine teilzeitbeschäftigte Person beworben hatte oder die volle Stundenzahl durch die Teilzeitmodelle der interessierten Bewerberinnen nicht abgedeckt werden konnte. Zur Unterstützung dieser Personengruppe ist die Einrichtung einer Teilzeitbörse geplant (siehe unter Handlungsfeld Personalentwicklung). Die Vorstellungskommission, die aus Vertreterinnen und Vertreter des Fachservices Personal, des Personalrates, der Gleichstellungsbeauftragten, der Vertrauensperson schwerbehinderter Menschen und der jeweiligen Führungskraft bestanden, waren überwiegend paritätisch besetzt. In wenigen Fällen konnte keine Parität erreicht werden, beispielsweise wenn keine andere Person als Vertreterin oder Vertreter am Vorstellungsgespräch teilnehmen konnte. 28

32 Fortführung der Statistik Einstellungen und Stellenbesetzungen Die Statistik Einstellungen und Stellenbesetzungen wurde in den letzten drei Jahren fortgeführt. Da die erfassten Daten aus vielfältigen personalwirtschaftlichen Gründen sehr wichtig sind, soll diese Aufgabe auch in Zukunft fortgeführt werden. Erarbeitung einheitlicher Richtlinien für Auswahlgespräche, insbesondere im Hinblick auf das AGG Eine Erarbeitung einheitlicher Richtlinien für Auswahlgespräche hat nicht stattgefunden. Ausblick Neue Zielplanung 2013 bis 2016: Ziel 1: Ziel 2: Paritätische Besetzung der Spitzenämter im gehobenen Dienst Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen Konkrete Maßnahmen: - Konzeptionierung eines Projektes zur Förderung von Nachwuchsführungskräfte - Gezielte Ansprache qualifizierter Mitarbeiterinnen bei Stellenausschreibungen - Transparentes Auswahlverfahren bei internen und externen Stellenausschreibungen unter Beteiligung des Fachservices Personal, des Personalrates, der Gleichstellungsbeauften und der Vertrauensperson schwerbehinderter Menschen - Fortführung der Statistik Einstellungen und Stellenbesetzungen - Erarbeitung einheitlicher Richtlinien für Auswahlgespräche, insbesondere im Hinblick auf das AGG Konzeptionierung eines Projektes zur Förderung von Nachwuchsführungskräften Wie schon dargestellt, sind Frauen in Führungspositionen des gehobenen und höheren Dienstes nach wie vor unterrepräsentiert (siehe unter Handlungsfeld Personalentwicklung). Der Frauenanteil in Führungspositionen ist durch geeignete Maßnahmen zu erhöhen. 29