LEADERSHIP 2.0. Kurt Matzler UNIVERSITÄT INNSBRUCK 1 UNIVERSITÄT INNSBRUCK

Transkript

1 LEADERSHIP 2.0 Kurt Matzler UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK 1

2 MANAGEMENTINNOVATION Wirtschaft und Technik haben in den letzten Jahrzehnten rasante Fortschritte gemacht. Auch die Märkte und das Kundenverhalten haben sich dramatisch verändert. Die gängigen Managementmethoden dagegen stammen aus der Steinzeit. Manager müssen sich den neuen Entwicklungen anpassen sonst werden sie untergehen wie einst die Dinosaurier. Gary Hamel UNIVERSITÄT INNSBRUCK 2

3 MANAGEMENTINNOVATION Frederick Taylor, der berühmt Soziologe Max Weber und viele andere machten sich Gedanken darüber, wie die Effizienz von Organisationen gesteigert werden kann. Arbeitsteilung, Hierarchie, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit, Standardisierung waren die Antworten. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 3

4 Jeder Mensch ist, für sich genommen, einigermaßen vernünftig und rational als Mitglied einer Menge aber wird er prompt zum Dummkopf. (Bernard Baruch, Börsenspekulant) Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas Seltenes aber bei Gruppen die Regel. (Friedrich Nietsche) Die Masse erreicht niemals das geistige Niveau ihres herausragendsten Mitglieds, sondern sinkt vielmehr auf das unterste individuelle Niveau in ihren Reihen. (Henry David Thoreau) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 4

5 WHAT IS THE WEIGHT OF THIS OX? Der Mittelwert aller Schätzungen lag um genau ein englisches Pfund unter dem tatsächlichen Gewicht von 1198 Pfund. Francis Galton, 1906, auf der West of England Fat Stock and Poultry Exhibition in Plymouth UNIVERSITÄT INNSBRUCK 5

6 EIN BÖRSENSPIEL UNIVERSITÄT INNSBRUCK 6

7 Wie hoch wird der jeweilige Marktanteil sein? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 7

8 # TRANSACTIONS Number of transactions Marginal traders: well-informed, highly active traders that quickly take advantage of profit opportunities 8 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 8

9 E. g. the total European quantity of sales of these three race skis is 20,002 pairs (100 percent). This total is apportioned as following: Ski Matterhorn percent (price on PIM Sports), which means 6,386 pairs of skis, Ski Monte Rosa 9,724 pairs of skis (48.62 percent) and Ski Breithorn 3,892 pairs of skis (19.46 percent). 9 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 9

10 WISDOM OF THE CROWD: 4 BEDINGUNGEN unter den richtigen Bedingungen ist eine Masse von durchschnittlichen Leuten intelligenter als der beste Experte (Surowiecki, 2004): Diversität. Unterschiedliche Menschen bringen unterschiedliche Meinungen und Informationen ein oder wie ein amerikanisches Sprichwort sagt: With enough eyeballs, all bugs are shallow. Unabhängigkeit. Unabhängig von der Position, des hierarchischen Status, der Abteilung oder der Ausbildung, können Menschen ihre Informationen beisteuern ohne Gruppendruck, ohne Beeinflussung durch andere. Dezentralisierung. Menschen an unterschiedlichen Orten und mit unterschiedlichem Hintergrund haben unterschiedliches Spezialwissen. Aggregation. Es braucht einen effizienten und effektiven Mechanismus, um dieses Wissen zu aggregieren im einfachsten Fall durch Mittelwertbildung wie auf dem Wettbewerb der West of England Fat Stock and Poultry Exhibition. Source. Surowiecki 2004 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 10

11 1. DIVERSITÄT SCHAFFEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 11

12 STRONG AND WEAK TIES (GRANOVETTER, 1974) Strong versus weak ties A B UNIVERSITÄT INNSBRUCK 12

13 Die 30/30-Regel N.R. Narayana Murthy, Founder and CEO of Infosys UNIVERSITÄT INNSBRUCK 13

14 DEZENTRALES WISSEN NUTZEN Die Monteure können oft sehr unangenehm sein, wenn sie dem Konstrukteur in aller Schärfe sagen, was er für einen Mist gebaut hat. Bei uns ist es seit Jahren eingeführt, dass bei der Rückkehr der Monteure die aufgetretenen Schwierigkeiten an den Maschinen in meiner Anwesenheit vom Konstrukteur und mir erzählt werden muss welche Mängel auftraten, was geändert werden muss, wie die Maschine verbessert werden kann. Hermann Kronseder, Gründer der Krones AG, Weltmarkführer Flaschenabfüllanlagen Quelle: Simon, 2007 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 14

15 2. UNABHÄNGIGKEIT SCHAFFEN Group pressure UNIVERSITÄT INNSBRUCK 15

16 Das Experiment von Asch 37% der Versuchspersonen passten sich der Gruppe (7-9 Personen) an - trotz offensichtlicher Fehlentscheidung! Sobald sich nur 1 Person auf die Seite der Versuchsperson stellte, änderte sich die Situation dramatisch die Konformitätsquote sank entscheidend! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 16

17 Als Erich Honecker im Jahre 1989 zur Wiedereröffnung des Doms nach Greifswald reiste, sah er die Stadt in voller Pracht, aufwändig renovierte Häuser, in strahlenden und frischen Farben. Die Realität war aber eine andere. Noch Jahre nach dem Besuch erkennt man im Straßenbild die Route, die Honecker zum Dom genommen hatte. Die Kreisbehörden der SED hatten ein wahres Potemkinsches Dorf errichtet: Nichts war von den verwahrlosten Straßenzügen, den blinden Fenstern und den verfallenen Jugendstilbauten zu sehen. Man renovierte genau jene Straßenzüge, durch die Honecker fahren würde. Nicht die trostlose Realität wurde ihm präsentiert, sondern die DDR, so wie er sie - so glaubten die SED-Funktionäre - sehen sollte. Quelle: Keppner, 2010 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 17

18 Schaffen Sie eine Kultur, in der offen kommuniziert wird und Informationen ungefiltert zu Ihnen gelangen! Achten Sie vor allem darauf, wie Sie mit schlechten Nachrichten umgehen. Umgeben Sie sich mit Mitarbeitern, die Ihnen ebenbürtig sind und die Ihnen auch offen ihre Meinung sagen. In der Führungspraxis passiert oft das Gegenteil: Viele Manager versammeln Jasager und Kopfnicker um sich. Das ist das Verheerendste, was geschehen kann, und endet früher oder später in einem kollektiven Realitätsverlust. 18 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 18

19 3. DEZENTRALES WISSEN NUTZEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 19

20 GOLDCORP UNIVERSITÄT INNSBRUCK 20

21 THE RED-LAKE-MINE IN ONTARIO UNIVERSITÄT INNSBRUCK 21

22 IN 2000 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 22

23 RED LAKE ONTARIO Rob McEwen, chairman and CEO of Goldcorp Inc., based in Toronto, had triggered the gold rush by issuing an extraordinary challenge to the world's geologists: We'll show you all of our data on the Red Lake mine online if you tell us where we're likely to find the next 6 million ounces of gold. The prize: a total of $575,000, with a top award of $105,000. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 23

24 GOLDCORP CHALLENGE More than 1,400 scientists, engineers, and geologists from 50 countries downloaded the company's data and started their virtual exploration. The top winner was a collaboration by two groups in Australia: Fractal Graphics, in West Perth, and Taylor Wall & Associates, in Queensland, which together had developed a powerful 3-D graphical depiction of the mine. 110 sites were identified, 50% of these were previously unknown to the company. More thann 80 per cent yielded significant gold reserves, the worth of this gold has so far exceeded $6 billion in value. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 24

25 INNOCENTIVE Je weiter der Problemlöser fachlich von der Problemstellung entfernt ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass er eine Lösung findet! 72,5% der Lösungen waren ihnen schon bekannt Karim Lakhani, 2010 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 25

26 FORDERN SIE IHRE MITARBEITER! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 26

27 DER PYGMALEON-EFFEKT 27 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 27

28 4. EINZELMEINUNGEN ZU EINEM GESAMTBILD AGGREGIEREN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 28

29 durch einfache Mechanismen wie auf dem Wettbewerb der West of England Fat Stock and Poultry Exhibition, durch Peer-Review- Systeme wie bei Wikipedia, oder durch komplexe Marktmechanismen, wie bei den Prediction Markets UNIVERSITÄT INNSBRUCK 29

30 BAUCHENTSCHEIDUNGEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 30

31 Jedes Jahr nimmt die Menge an Information, die den Unternehmen zur Verfügung steht, um zwischen 30 und 50% zu. Heutige Unternehmen verarbeiten im Schnitt 60 Terabytes an Daten - tausend Mal mehr als noch vor zehn Jahren! (Beth et al. HBR, 2012) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 31

32 GRAND PRIX VON MONACO 1950: JUAN FANGIO UNIVERSITÄT INNSBRUCK 32

33 WAYNE GRETZKY I skate to where the puck is going to be, not to where it has been. Wayne Gretzky 33 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 33

34 The intellect has little to do on the road to discovery. There comes a leap in consciousness, call it intuition or what you will, and the solution comes to you and you don t know how or why (Albert Einstein) Leaders have to courage to make unpopular decisions and gut calls You have to rely on your gut (Jack Welch) Your time is limited, so don t waste time living someone else s life have the courage to follow your heart and intution (Steve Jobs) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 34

35 INTUITION Intuition Ist das schnelle, unbewusste Abrufen von enormen Erfahrungswissen. Sie verarbeitet Jahre von Erfahrungen innerhalb von Sekunden. Intuition ist komplex und verarbeitet Informationen ganzheitlich und nicht nach linearen, rational-analytischen Entscheidungsprozessen. Intuition wird begleitet durch Emotionen in Entscheidungssituationen. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 35

36 EINE STUDIE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 36

37 INTUITION: MÄNNER VERSUS FRAUEN Intuitive Entscheidungen (Angaben in %) Wenn ich Entscheidungen treffe, lasse ich mich hauptsächlich von meinem Geschäftssinn, meinem Allgemeinwissen und meiner Intuition leiten. Meine anfängliche Meinung/ Reaktion bezüglich einer Sache ist oft so treffend wie eine umfassende Analyse. Bei meinen Entscheidungen spielen Gefühle eine wichtige Rolle. 57,3 52,7 60,1 54,2 47,3 60,9 42,7 38,4 45,8 Insgesamt Männer Frauen Bei Entscheidungen vertraue ich auf meine Reaktionen, mein Bauchgefühl, über eine vorliegende Sache. 34,7 42,4 47,3 Ich ziehe Schlussfolgerungen lieber aufgrund meiner Gefühle, Menschenkenntnis und Lebenserfahrung. 32,5 40,6 45,1 NB: 5-Punkte-Skala, Anzahl der Studienteilnehmer, die mit trifft voll zu und trifft eher zu geantwortet haben UNIVERSITÄT INNSBRUCK 37

40 NACH UNTERNEHMENSGRÖßE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 40

41 INTUITION: NACH UNTERNEHMENSGRÖßE Wenn ich Entscheidungen treffe, lasse ich mich hauptsächlich von meinem Geschäftssinn, meinem Allgemeinwissen und meiner Intuition leiten. 35,2 59,7 52,6 Meine anfängliche Meinung/ Reaktion bezüglich einer Sache ist oft so treffend wie eine umfassende Analyse. Bei meinen Entscheidungen spielen Gefühle eine wichtige Rolle. 17,6 31,1 33,8 54,5 52,6 47,9 bis 5 MA 6 bis 50 MA über 50 MA Bei Entscheidungen vertraue ich auf meine Reaktionen, mein Bauchgefühl, über eine vorliegende Sache. 17,6 36,7 45,5 Ich ziehe Schlussfolgerungen lieber aufgrund meiner Gefühle, Menschenkenntnis und Lebenserfahrung. 4,1 28,5 49 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 41

42 INTUITIV ODER ANALYTISCH WAS FÜHRT ZUM ERFOLG? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 42

43 -- Intuitiv ++ INTUITIV ODER ANALYTISCH WAS FÜHRT ZUM ERFOLG? Der Intuitive Wachstum - 3,9% Rentabilität +0,4% Innovation +14,9% Einführung neuer Prod.+13,2% Prozessverbesserung - 15,4% Marktdurchdringung: Verwendungshäufigkeit erhöhen Verwendungsmenge erhöhen Nicht-Käufer bekehren Neue Anwendungsmöglichkeiten Verlorene Kunden wiedergewinnen Konkurrenz-Kunden gewinnen Der Intuitiv-Analytische Wachstum +7,5% Rentabilität +11,9% Innovation +7,9% Einführung neuer Prod. +9,8% Prozessverbesserung +9,2% Der Passive Wachstum -9,1% Rentabilität -8,1% Innovation -8,7% Einführung neuer Prod. -11,9% Prozessverbesserung -8,7% Der Analytische Wachstum +2,5% Rentabilität +3,5% Innovation +2,0% Einführung neuer Prod. +1,7% Prozessverbesserung +3,6% -- Analytisch ++ NB: 5-Punkte-Skala, Anzahl der Studienteilnehmer, die mit trifft voll zu geantwortet haben UNIVERSITÄT INNSBRUCK 43

44 INTUITION: EIN PAAR RATSCHLÄGE Intuition braucht Erfahrung. Je vielschichtiger und je umfangreicher die Erfahrung, umso mehr Muster sind dem Entscheider vertraut. Je mehr Muster ihm vertraut sind, umso besser seine Intuition. 44 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 44

45 INTUITION: EIN PAAR RATSCHLÄGE Führungskräfte brauchen Netzwerke. Top-Führungskräfte umgeben sich mit Leuten, die ihnen ebenbürtig sind, die sie fordern und mit denen sie ein offenes Gesprächsklima pflegen. Die goldene Regel: Stelle Mitarbeiter ein, die besser sind, als Du selbst!. Die Praxis: Viele Manager versammeln Jasager und Kopfnicker um sich. Das ist das Verheerendste, was geschehen kann und endet früher oder später in einem kollektiven Realitätsverlust. 45 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 45

46 INTUITION: EIN PAAR RATSCHLÄGE Führungskräfte brauchen emotionale Intelligenz. Daniel Goleman fand, dass 90% der Unterschiede zwischen Top-Performern und durchschnittlich erfolgreichen Führungskräften auf oberster Ebene durch emotionale Intelligenz zu erklären sind. 46 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 46

47 INTUITION: EIN PAAR RATSCHLÄGE Lernen durch Fehler. Eine Führungsposition zukunftsorientiert wahrnehmen kann aus meiner Sicht nur jemand, der in seiner Historie Misserfolge aufzuweisen hat. Peter Brabeck-Letmathe, langjähriger CEO Nestlé 47 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 47

48 INTUITION: EIN PAAR RATSCHLÄGE Der Intuition darf nicht freier Lauf gelassen werden. I believe in intuition only if you discipline it. The `hunch` artists, the ones who make a diagnosis but don t check it out with facts, with what they observe, are the ones who kill businesses. (Peter Drucker) 48 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 48

49 DIE PRÄ-MORTEM-METHODE Wenn Sie vor einer wichtigen Entscheidung in Ihrem Unternehmen stehen, rufen Sie alle Entscheidungsträger noch einmal zusammen und geben Sie Ihnen folgende Aufgabe: Stellen Sie sich vor, wir befinden uns ein Jahr in der Zukunft. Wir haben den Plan in seiner jetzigen Fassung umgesetzt. Das Ergebnis war eine Katastrophe. Sie sind Journalist. Nehmen Sie sich bitte fünf bis zehn Minuten Zeit, einen Zeitungsartikel über diese Katastrophe zu schreiben! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 49

50 LASSEN SIE SICH VIEL ÖFTER ABLENKEN! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 50

51 In der Freizeit Bei der Arbeit QUELLEN VON INNOVATIVEN IDEEN (MAGIERA 2009) Wo haben Mitarbeiter die besten Ideen? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Geschäftsreisen, Fahrt zum und vom Langweilige Meetings 11% 10% Interessante Meetings 6% Am Arbeitsplatz Pausen 3% 4% Kreativitätstechniken 1% Natur 28% Zu Hause Urlaub & Reisen 14% 13% Sport und Clubs 9% UNIVERSITÄT INNSBRUCK 51

52 HEUREKA Hieron II., der Tyrann von Syrakus wollte wissen, ob eine gekaufte Krone wirklich aus reinem Gold war. Er bat Archimedes, den Goldgehalt der Krone zu überprüfen, ohne sie zu beschädigen. Archimedes dachte mehrere Tage lang über das Problem nach, aber er schien keine Lösung dafür zu finden. Eines Nachmittags, als Archimedes gerade ein Bad nahm, bemerkte er plötzlich, dass das Badewasser über den Rand der Wanne schwappte. Archimedes erkannte, dass die aus der Badewanne geflossene Wassermenge dem Volumen seines Körpers entsprach. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 52

53 UNCONSCIOUS THOUGHT THEORY (DIJKSTERHUIS, 2004) Wir denken auch, wenn wir nicht denken Unbewusstes Denken ist am effektivsten, wenn unser bewusstes Denken von der Aufgabe abgelenkt ist! Unbewusstes Denken hat viel mehr Kapazität und kann viel mehr Informationen gleichzeitig verarbeiten! Bewusstes Denken führt zu schnell zu Bewertungen und zu Schlussfolgerungen! Bewusstes Denken ist fokussiert, unbewusstes Denken ist divergent was wichtig für die Kreativität ist! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 53

54 Ausgezeichnet mit dem Roten Reiter, Managementbuch.de Eines der 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten (Covert et al. 2011) Visit us at facebook: Strategic Management & Leadership (Professor Kurt Matzler) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 54