1. Normen für Unternehmen

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1 1. Normen für Unternehmen Normen sind gut für ein Missverständnis und schlecht für ein Verständnis. Um diesem Wortspiel einen konkreten Inhalt zu geben, seien zwei Thesen angeführt: Das Missverständnis von Normen: Weil es für einen Sachverhalt eine Norm gibt, wird dieser Sachverhalt entsprechend der Norm behandelt. Eine Norm wird als Muss im Sinne einer Rechtsverpflichtung verstanden. Das Verständnis von Normen: Wenn es für einen Sachverhalt eine Norm gibt, soll oder kann dieser Sachverhalt entsprechend der Norm behandelt werden. Eine Norm wird als Soll im Sinne einer Empfehlung verstanden. Eine Norm wird als Kann im Sinne einer Anregung verstanden. Das Verständnis und das Missverständnis von Normen in anderen Worten: Nicht weil es eine Norm gibt, muss die Norm umgesetzt werden (Selbstzweck der Norm), sondern wenn es einen wichtigen Grund gibt, soll oder kann ein Sachverhalt entsprechend einer Norm umgesetzt werden (Fremdzweck der Norm). Der Grund kann ein Vorteil sein. Der Grund ist nicht die Norm selbst. Das populäre Beispiel für das Verständnis und das Missverständnis von Normen: Die internationale Norm ISO 9001:2009 für Qualitätsmanagementsysteme. Das heißt nichts anderes, als dass es einen wichtigen Grund geben muss, die Qualität im Unternehmen mit einem Qualitätsmanagementsystem entsprechend den Anforderungen der internationalen Norm ISO 9001:2008 zu managen. Qualität wird durch Umsetzung der Norm ISO 9001:2008 zugesichert, wenn es angemessen ist, nach dieser Norm zu verfahren. Gibt es im Unternehmen keinen wichtigen Grund für die Umsetzung der Norm ISO 9001:2008, dann braucht Qualität nicht nach dieser Norm gemanagt zu werden. Qualität kann durchaus auch ohne die Norm gemanagt werden. Das wird häufig vergessen. Normen von Bedeutung sind immer und überall in Unternehmen. Von DIN A4 über DIN 5008 weiter zu ISO 1 bis ISO 1000 und über ISO 9000 (mit ISO 9001 und ISO 9004) zu ISO So im Bewusstsein sowohl bei den Laien (eher als Missverständnis) als auch bei den Experten (eher als Verständnis) sind die drei Buchstaben ISO. Ein Unternehmen, das die ISO hat, wird im beschränkten Verständnis der Laien mit Brief und Siegel für Qualität in Verbindung gebracht. Eventuell noch mit Bezug zu TÜV und DEKRA; dann sollte alles gut sein. Der Laie bringt diese Qualität mit Produkten und Diensten des Unternehmens in Verbindung. Der Laie bringt diese Qualität nicht mit den für ihn weitgehend unbekannten Prozessen des Unternehmens in Verbindung. Der Laie kennt möglicherweise nicht die Definition von Qualität als eine relative Bewertung der Entsprechung des Unternehmens auf die Anforderungen der Kunden. 1

2 Ein Unternehmen, das nach der ISO zertifiziert ist, führt im erweiterten Verständnis der Experten mit einem Zertifikat eines akkreditierten Zertifizierers den Nachweis der Umsetzung einen Qualitätsmanagementsystems, welches die Anforderungen der Norm ISO 9001:2008 erfüllt. Der Experte ist derjenige, der grundlegende bis gründliche Kenntnis der Prozessorientierung, der Kundenorientierung und der Definition von Risiko hat. Beim Experten hilft eine Nähe von TÜV, DEKRA und anderer Zertifizierer nicht unbedingt zu dem Gefühl, das alles gut ist. Um solche Managementsysteme, insbesondere um das neue Risikomanagementsystem nach der Norm ISO 31000:2009 geht es in diesem Buch. 1.1 Normen für Managementsysteme Die Normen der ISO sprechen im Wesentlichen von einer Organisation und schließen in diesem Begriff Unternehmen mit ein. In diesem Kapitel 1 wird die Bezeichnung Unternehmen verwendet. Weshalb Managementsysteme? Managementsysteme im Unternehmen sind die Infrastruktur für die Wertschöpfung. Managementsysteme sorgen dafür, dass Ideen kreiert werden aus denen Werte geschöpft werden. Ein Managementsystem hat im Kern einen Managementprozess. Ein Managementsystem strukturiert Alles, was erforderlich ist, um mit dem Managementprozess bestimmte Werte zu schaffen. Dieses Alles sind im Wesentlichen die Grundelemente des Management (s. u.). Drei prominente Beispiele für Managementsysteme haben Werte, Qualität und Risiko zum Inhalt: Das Wertmanagementsystem des Unternehmens ist das System zum Management von Werten. Es hat im Kern einen Wertmanagementprozess und schöpft finanzielle und nicht-finanzielle oder materielle und nicht-materielle Werte. Wertmanagement bezeichnet das, was üblicherweise als Wertschöpfung im Unternehmen verstanden wird. Diese Bezeichnung steht damit in formaler Analogie zu der Bezeichnung Qualitätsmanagementsystem und Risikomanagementsystem. Im engeren Sinne sind Werte finanzieller und materieller Art. Im weiteren Sinne sind Werte nicht-finanzieller und nicht-materieller Art. Das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens ist das System zum Management von Qualität. Es hat im Kern den Qualitätsmanagementprozess und schafft Qualität als Wert. Die Qualität ist die Qualität, die mit der Wertschöpfung verbunden ist. Die Qualität wird mit der Produkt- und Leistungsqualität konkret. 2

3 Das Risikomanagementsystem des Unternehmens ist das System zum Management von Risiko. Es hat im Kern den Risikomanagementprozess und schafft Gewissheit und Sicherheit als Werte. Das Risiko ist das Risiko, das mit der Wertschöpfung verbunden ist. Das Risiko wird mit dem Risiko der Zielerreichung der Wertschöpfungsprozesse konkret. Managementsysteme ermöglichen dem Manager im Unternehmen in seiner Rolle als Geschäftsführer oder Vorstand und damit als Organ der Gesellschaft seinen vier Grundpflichten des Managements nachzukommen: Organisieren Delegieren Kontrollieren Dokumentieren Als Grundpflichten werden typischerweise diese aufgeführten vier genannt, die durch juristische Praxis und Sprachregelung definiert sind. Mit diesen vier Grundpflichten sind weitere Handlungen, wie Planen, Kommunizieren, usw. expliziert mit enthalten. Die Grundpflichten sind nichts anderes, als die Pflicht, das Unternehmen zu führen. Diese vier Grundpflichten des Managements (s. o.) erstrecken sich auf die sieben Grundelemente des Managements: Werte Ziele Prozesse Ergebnisse Ressourcen Potenziale Mitarbeiter Die sieben Grundelemente sind Bestandteile des Managementsystems und Gegenstände des Managements. Es ist in diesem Zusammenhang nicht entscheidend, ob diese sieben Elemente nun genau diese sieben Elemente sind, und nicht sechs oder neun, und ob die Bezeichnung der Elemente exakt diese ist. Sie gehören zu dem, was geführt wird. In einem Managementsystem sind sie zueinander in geordnete Beziehungen gesetzt. Diese Grundelemente benötigen im Detail Definitionen. So werden beispielsweise Ressourcen von Potenzialen abgegrenzt und Ziele von Ergebnissen unterschieden. Von diesen Grundelementen sind nur wenige, wie beispielsweise Prozesse, durch eine Norm oder einen normähnlichen Standard definiert. Mit dem Betrieb entsprechender Managementsysteme in einem Unternehmen kann nachgewiesen werden, dass den vier Grundpflichten nachgekommen wird. Mit dem Betrieb entsprechender Managementsysteme wird Haftungsrisiken begegnet. Es ist demnach für den Geschäftsführer oder Vorstand der Gesellschaft ein Haftungsrisiko, kein oder kein geeignetes Managementsystem zu betreiben. 3

4 Der Betrieb eines geeigneten Managementsystems in einem Unternehmen ist eine bereits eine Maßnahme des Risikomanagements. Der Betrieb eines geeigneten Risikomanagementsystems in einem Unternehmen ist erst recht eine Maßnahme des Risikomanagements. Systemtheorie ohne Theorie für die Praxis Ein Managementsystem ist ein System. Ein Managementsystem hat neben dem System eine Umgebung. Das System kann von seiner Umgebung unterschieden werden durch eine Grenze [Lit. 1.1]. Die Beschreibung eines Managementsystems beginnt damit festzulegen, was drin ist (was zum System gehört) und was nicht drin ist (was nicht zum System gehört; was gegebenenfalls zu seiner Umgebung gehört). Bereits diese Festlegung ist recht kompliziert, wie in (Kap. 2) am Risikomanagementsystem nach den Grundlagen und Leitlinien der Norm ISO 31000:2009 gezeigt wird. Die Beschreibung wird fortgesetzt mit der Festlegung der Elemente des Managementsystems und ihrer Beziehungen untereinander. Idealerweise enthält die Beschreibung Einlassungen zu Zweck und Funktion des Managementsystems. Nach gängiger Praxis in Unternehmen wird das Managementsystem dokumentiert und zu kommuniziert. Was ist eine Norm für Managementsysteme? Eine Norm stellt Anforderungen (Anforderungsnorm) oder gibt Empfehlungen (Empfehlungsnorm). Im Einzelnen sind das die folgenden Anforderungen oder Empfehlungen: Die Normierung setzt Maßstäbe, nach denen gemessen und beurteilt wird. Die Normierung legt grundsätzliche Merkmale und Eigenschaften fest. Die Normierung schafft Gleichheit und Vergleichbarkeit. Die Normierung schafft Schnittstellen. Die Normierung schafft Gemeinsamkeit von Merkmalen und Eigenschaften. Die Normierung reduziert Kosten. Die Normierung vereinfacht Kommunikation und Dokumentation. Eine Norm für Managementsysteme macht diese Normierung für Managementsysteme. Eine Norm für Managementsysteme ist auch eine standardisierte Art und Weise, ein Managementsystem zu beschreiben, sodass keine systemtheoretischen Abhandlungen erforderlich sind. Was sind normierte Managementsysteme? Managementsysteme können, müssen aber nicht mit Hilfe von Normen standardisiert sein. Es gibt eine Vielzahl von Normen, welche die Managementsysteme des Unternehmens zum Gegenstand hat. Ein Managementsystem des Unternehmens wird dabei als eine Art funktionelle Struktur oder eine strukturierte Funktion beschrieben, mit der das Unternehmen geführt und gesteuert wird. Die meisten dieser Normen zu Managementsystemen haben nur eine einzige Perspektive des Managements zum Ge- 4

5 genstand. Die drei bekanntesten und klassischen Normen von internationalen und nationalen Normenorganisationen als Autoren der Normen sind beispielhaft: Norm ISO 9001 Perspektive: Qualität / Qualitätszusicherung [Lit. 1.2] Norm ISO Perspektive: Umwelt / Umweltschutz [Lit. 1.3] British Standard BS OHSAS Perspektive: Gesundheit / Gesundheitsschutz [Lit. 1.4] Ian Campbell, Mitglied des ISO Technischen Komitees 176, weist wiederholt auf die nur scheinbar subtilen Unterschieden der richtigen und der falschen Übersetzung des englischen Begriffs quality assurance in die deutschen Begriffe Qualitätszusicherung und Qualitätssicherung hin. An diesem Beispiel wird bereits die ganze Problematik der Übersetzung von Normen zwischen verschiedenen Sprachen deutlich. Derartige Normen beschreiben, wie das jeweilige Managementsystem beschaffen ist und betrieben wird, mit dem die Qualität, die Umwelt und die Gesundheit gemanagt werden. Dabei wird an dieser Stelle vergessen dass das Management von Qualität, Umwelt und Gesundheit nur Perspektiven auf das Management der Wertschöpfung sind. Die Wertschöpfung ist die Erstellung des Produkts und der Leistung des Unternehmens. Die Wertschöpfung steht im Mittelpunkt des Managements. Die Normen für Managementsysteme beschränken sich in ihren Anforderungen auf ihre jeweilige Perspektive. Explizit normiert ist damit, wenn entsprechend der Norm gemanagt wird, nur das Managementsystem für Qualität, für Umwelt und für Gesundheit. Explizit nicht normiert ist das Management der Wertschöpfung. Das Management der Wertschöpfung kann standardisiert werden mit Vorgehensweisen, wie dem EFQM-Modell für Business Exzellenz. Die Managementsysteme für Qualität, Umwelt und Gesundheit sind damit nur teilheitliche Managementsysteme. Was sind die Empfehlungen der ISO an normierte Managementsysteme? Die ISO hat in einem etwas älteren Guide, also einer Richtlinie, Empfehlungen für die Begründung und Entwicklung von Standards für Managementsysteme aufgestellt. Guide ISO 72:2001 Gegenstand: Managementsysteme [Lit. 1.5] Der Guide ISO 72:2001; Guidelines for the justification and development of management system standards; ist ein etwas sperriges Dokument und nicht mehr ganz aktuell. Der Guide zählt die sechs Elemente eines Managementsystems auf: / 1. Policy / / 2. Planning / / 3. Implementation and Operation / / 4. Performance Assessment / / 5. Improvement / / 6. Management Review / 5

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