gemeinsam erfolgreich. Gemeinsam Übernachtungsgäste gewinnen Best Practice im Bündner Tourismusmarketing

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1 gemeinsam erfolgreich. Gemeinsam Übernachtungsgäste gewinnen Best Practice im Bündner Tourismusmarketing Lesen Sie die wichtigsten Inhalte und bestellen Sie kostenlos den praktischen Leitfaden für Hotels und touristische Leistungsträger!

2 Warum dieser Leitfaden? Der Leitfaden Best Practice im Tourismusmarketing Graubünden zeigt, wie die erfolgreichsten Hotels und touristischen Leistungsträger ausgezeichnetes Marketing betreiben und so eine hohe Auslastung erreichen. Unter dem Motto «Praxiserfahrung statt Lehrbuch» enthält der Leitfaden viele praktische Tipps und Tricks, welche mit authentischem Zahlenmaterial belegt sind. Nach einer Analyse der Alpenhotellerie wird die typische Marketingarbeit des Hoteliers in Graubünden schematisiert. Das gemeinsame Gewinnen von Übernachtungsgästen im Destinationsmarketing mündet in neun Thesen zur Zusammenarbeit zwischen Hotellerie, Bergbahnen und Tourismusorganisationen. Die Inhalte sollen Diskussionsstoff und Anregungen zum Destinationsmarketing und zur Selbstreflexion liefern. Nutzen Sie die Chancen der Bündner Tourismusreform und bestellen Sie den 84-seitigen Leitfaden, der vom Hotelierverein Graubünden, Bergbahnen Graubünden, Gastro Graubünden und dem Amt für Wirtschaft und Tourismus erarbeitet worden ist. Alpenhotellerie wo stehen wir? Kapitel 1 Potenzial für Graubünden vorhanden Aufholjagd gefordert Graubünden besitzt im Alpentourismus einen Marktanteil von 5%. Selbst wenn der Markt insgesamt einem Schrumpfungsprozess unterworfen ist, sind für Teilregionen wie Graubünden die Entwicklungsmöglichkeiten gross. Im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenzregionen Tirol und Südtirol verlor Graubünden in den letzten 5 Jahren in praktisch allen wichtigen Herkunftsmärkten an Marktanteilen. Falls Graubünden nicht weiter verlieren will, ist sowohl in den Heim- als auch in den Aufbaumärkten eine Aufholjagd verlangt. Deutschland bremst den Alpentourismus Deutschland ist der wichtigste Herkunftsmarkt im Alpentourismus. In den letzten Jahren haben die Logiernächte sowohl in Graubünden wie in Südtirol und Tirol markant abgenommen. In der Konsequenz ist eine vermehrte Diversifizierung der Absatzmärkte gefordert. Zermatt ist der Benchmark in der Schweizer Alpenhotellerie 2006 erzielte Zermatt eine um rund 15% höhere Auslastung als die Bündner Orte Lenzerheide, Davos und St. Moritz. Obwohl aus Bündner Sicht nicht vollends kopierbar ( Matterhorn), sollte der Erfolg von Zermatt für Ansporn sorgen, wie durch geschicktes Produktmanagement und gezielte Internationalisierung eine Saisonverlängerung erzielbar ist. Denn erstaunlich am Erfolg von Zermatt ist, dass die Destination beispielsweise auch im April und November eine sehr viel höhere Auslastung erzielt, die nicht auf das Matterhorn, sondern auf eine Ausdehnung der Wintersaison zurückzuführen ist. 34% der Hotels in GR produzieren 76% der Logiernächte 76% der Hotellogiernächte wurden im 2007 von nur 274 Hotels generiert (34% aller Hotels), die alle mehr als 50 Betten haben. Anteil Logiernächte / Anteil Betriebe 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Anzahl Betriebe 1% 11% Anzahl Logiernächte 76% der Logiernächte = 4.48 Mio. werden von den 34% Betrieben mit mehr als 50 Betten erzielt. 51% der Logiernächte = 2.99 Mio werden von den 14% Betrieben mit mehr als 100 Betten erzielt Betten 11 Betriebe 13% 3% 3% Betten 21 Betriebe 10% Betten 23 Betriebe 7% 17% Betriebsgrössenklasse Lediglich 24% der Logiernächte = 1.39 Mio. werden von den 66% Betrieben mit weniger als 50 Betten erzielt Betten 56 Betriebe 20% 25% Betten 163 Betriebe 66% 24% 0 50 Betten 543 Betriebe Quelle: Bundesamt für Statistik

3 Best Practice in der Hotellerie Kapitel 2 4 Stufen des Hotelmarketings Erfolgreiches Marketing in der Bündner Hotellerie setzt auf Kommunikation mit den Stammkunden und sichert sich jährlich 30% Neukunden durch optimale Wahrnehmung im Markt, Diversifikation bei der Kundschaft und die Promotion der Nebensaison. Auch in Graubünden sind mit diesen vier Stufen des Hotelmarketings Zimmerauslastungen von 75% möglich. Der Leitfaden ist mit konkreten Beispielen illustriert. Optimale Wahrnehmung im Markt Die Kunst liegt darin, die notwendige Marktpräsenz zu erreichen, ohne dass die eingesetzten Marketinggelder wirkungslos verpuffen. Es geht darum, wie man mit einem eingesetzten Marketingfranken am meisten zusätzlichen Umsatz generieren kann. Ziel ist ein return-on-marketing von mindestens 7:1, besser 20:1 Da das Marketingbudget in der Regel ca. 5% des Umsatzes eines Hotels beträgt, müssten mit jedem eingesetzten Marketingfranken mindestens 20 zusätzliche Umsatzfranken generiert werden. Also ein Faktor von 20:1! Rechenbeispiel Angenommen, das gesamte Marketingbudget würde ausschliesslich für die Akquisition von Neugästen eingesetzt (also für 30% des Umsatzes), kann der zu erzielende Faktor auf 7:1 reduziert werden. Ein Inserat im Wert von Fr müsste beim Faktor 20:1 in einem Viersternhotel also ca. 35 Buchungen von jeweils zwei Wochengästen ergeben (CHF 400. pro Person und Nacht). Die befragten Hoteliers beurteilen deshalb das Kosten-Nutzenverhältnis von PR/Öffentlichkeitsarbeit, Präsenz auf Distributionsplattformen, Key Account Management und Fachmessen als sinnvoller im Vergleich zu Inseraten, Spots und Publikumsmessen. Bedürfnisse an das Destinationsmarketing Kapitel 3 Grosse Hotels Eigenes Marketing im Vordergrund Grosse Hotels sehen primär Potenzial im Sommer und in der Nebensaison. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, benötigen sie Produkte, welche aus der Nebensaison eine Hauptsaison machen. Events, welche sich auf die Bedürfnisse der Hotellerie abstützen, oder touristische Infrastrukturen wie Thermen und Kongresseinrichtungen haben sich als probate Instrumente erwiesen. Bezüglich Produktmanagement sind grosse Hotels daran interessiert, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert und keine basisdemokratischen Prozesse einzuhalten sind. Kleine Hotels Abhängig vom Destinationsmarketing Kleine Hotels sind in hohem Masse von der Arbeit der Tourismusorganisation und den Angeboten der Destination abhängig und haben deshalb umfassende Bedürfnisse an das Tourismusmarketing. Bergbahnen und Beherberger CRM und neue Gäste Die Analyse der Bedürfnisse zeigt, dass die Bergbahnen insbesondere über brach liegendes Potenzial im Winter verfügen. Um dieses auszunutzen, ist eine funktionierende Zusammenarbeit mit den Beherbergern notwendig. Weil die guten Hotels in der Wintersaison eher stark ausgelastet sind, sind die Bergbahnen darauf angewiesen, vermehrt mit den strukturschwachen (oft weniger gut ausgelasteten) Betrieben die Potenziale im Winter auszuschöpfen. Zu diesem Zweck wünschen sich die Bergbahnen unter anderem ein starkes gemeinsames CRM (Kundenbeziehungspflege) der Destination. Gemeinsame Interessen mit den strukturstarken Beherbergern sind insbesondere in der Verlängerung der Wintersaison durch eine gemeinsame Internationalisierung der Gäste zu suchen.

4 Bestell- und Anmeldetalon Bitte senden Sie mir Exemplare «Gemeinsam Übernachtungsgäste gewinnen: Best Practice im Bündner Tourismusmarketing». Ich möchte mich informieren und nehme an folgender Infoveranstaltung persönlich teil 7. Oktober 2008, Uhr, Flims 8. Oktober 2008, Uhr, Davos 9. Oktober 2008, Uhr, Oberengadin Mehr Informationen dazu erhalte ich mit der Anmeldebestätigung. Organisation Name/Vorname Adresse PLZ/Ort Talon einsenden an: Hotelierverein Graubünden, Haus der Wirtschaft, Hinterm Bach 40, 7002 Chur, Fax +41 (0) , Download Leitfaden:

5 Bitte frankieren Hotelierverein Graubünden Haus der Wirtschaft Hinterm Bach Chur

6 9 Thesen zur Zusammenarbeit zwischen Hotellerie, Berg - bahnen und Tourismusorganisationen in Graubünden Kapitel 4 1 Marketingstrategie der Destination muss durch die strukturstarken Partner geprägt werden Wenn das Destinationsmarketing erfolgreich sein soll, muss das Marketing weiter fokussiert werden. Um die Effizienz im Mitteleinsatz zu erhöhen, sind die Bedürfnisse der fähigen und willigen Akteure in den Vordergrund zu rücken. 2 Imagestrategie lohnt sich in Graubünden nur für 4 Marken Ob das Destinationsmarketing image- oder verkaufsorientiert erfolgt, hängt von der Stärke der Destinationsmarken ab. In Graubünden lohnt sich eine Imagestrategie nur für die 4 Marken Davos, St. Moritz, Graubünden und Arosa. 3 Kleine Tourismusorte als Resorts, grosse als Destinationen führen Destinationsmarketing ist in kleinen Orten aufgrund der bestehenden Strukturen der Beherbergung auf verkaufsorientiertes Marketing fokussiert. Dafür empfiehlt sich ein Management wie dasjenige eines Resorts (starke Integration der Akteure). Die Tourismusorganisation wird von Vorteil vom stärksten Akteur geführt, in der Regel ist das die Bergbahnunternehmung. In grossen Orten steht das Konzept einer unabhängigen Tourismusorganisation im Vordergrund. 4 Verkaufsorientierung muss in GR konsequenter werden Weil von 10 Produktideen 7 wahrscheinlich nicht funktionieren, ist frühzeitig im Produktmanagement die Spreu vom Weizen zu trennen. Die Lancierung von unprofilierten «Wischiwaschi-Produkten» bindet Ressourcen, die man für erfolgversprechende Produkte einsetzen kann. 5 Produktmanagement ist das Herz des verkaufsorientierten Marketings Produktmanagement heisst attraktive, zu einem guten Preis verkaufbare Produkte bündeln und Distributionskanäle organisieren. Es gilt hierbei auf wohl durchdachte Ideen zu setzen, statt sich selber mit blindem und teurem Aktionismus und Preisdumping zu beschäftigen. 6 Internationalisierung muss gezielt angegangen werden Internationalisierung ist selbst für die grossen Hotels mit einem hohen Aufwand verbunden. Die Tourismusorganisation hat die Aufgabe, zusammen mit fähigen und willigen Leistungsträgern den Markteintritt gezielt zu konzipieren und umzusetzen. 7 Professionelles CRM erfordert Schweiss und Akribie CRM ist nur sinnvoll, wenn ein Produktmanagement und eine konsequente Bearbeitung der Adressen erfolgt. Kleine Hotels schliessen sich deshalb mit Vorteil dem CRM einer Tourismusorganisation oder der Bergbahnen an. 8 Die Tourismusorganisationen sind Partner auf gleicher Ebene Schweiz Tourismus, Graubünden Ferien und DMO s sind nicht hierarchisch organisiert. Die Leistungsträger wählen künftig je nach Markt die besser geeignete Organisation als Projekt- oder Verkaufspartner. 9 Selbstreflexion: Besser werden durch offene Leistungsanalyse Besser wird nur, wer seine Zahlen kennt und diese zur Diskussion stellt. Leistungsträger und Tourismusorganisationen sind aufgefordert, gemeinsam die Ergebnisse hartnäckig zu analysieren (statt sie schön zu reden) und die notwendigen Anpassungen im Marketing vorzunehmen. 5 Fragen zur Selbstreflexion im Leitfaden geben den Anstoss zu diesem Prozess. Leitfaden Gemeinsam Übernachtungsgäste gewinnen: Best Practice im Bündner Tourismusmarketing Herausgeber Hotelierverein Graubünden l Gastro Graubünden l Bergbahnen Graubünden l Amt für Wirtschaft und Tourismus, Kanton Graubünden Projektbegleitgruppe Jürg Domenig & Andreas Züllig, Hotelierverein Graubünden l Fluregn Fravi, GastroGraubünden l Silvio Schmid & Peter Engler, Bergbahnen Graubünden l Eugen Arpagaus & Michael Caflisch, Amt für Wirtschaft und Tourismus l Kurt Baumgartner, Hotel Belvédère Scuol l Ariane Ehrat, Tourismusorganisation Engadin St. Moritz l Gaudenz Thoma & Myriam Keller, Graubünden Ferien Bearbeitung BHP Hanser und Partner AG; Peder Plaz / Maria Hug-Sutter / Michael Rütiman Kommunikation freicom ag Chur / Zürich / St.Gallen, Reto Küng Illustration Martin Guhl Mit freundlicher Unterstützung