Case Management - ein Konzept mit Zukunft?! Renate Zingerle

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1 Case Management - ein Konzept mit Zukunft?! Renate Zingerle Input Clearing / Jugendcoaching Fachtage Mai 2012 Themen 1 Konzeptionelle Grundzüge im Case Management Wirkungsebenen im Case Management und Herausforderungen Einzelfallebene Organisationsebene Institutionelle Netzwerkebene Weiterbildung im Case Management 1

2 Dienstleistungsfelder und jugendliche KlientInnen 2 hochspezialisiertes, stark arbeitsteiliges Dienstleistungsangebot Vermehrter Arbeitsaufwand bei knapper werdenden Ressourcen Optimierung der Prozesse Nachweis der Wirksamkeit Unterstützung bei der Bewältigung von Entwicklungsaufgaben Komplexe Problemkonstellationen Individualisierte Lebenswelten Brüchige soziale Netzwerke Dienstleistungen auf einem Markt in Anl. an Löcherbach, 2006 Herausforderungen 3 > Schnittstellen überwinden < > Fehlversorgung vermeiden < > Hilfeleistungen individualisieren < > Hilfeleistungen effizient gestalten < 2

3 Definition und Indikation Case Management 4 Definition Case Management ist ein kooperativer Prozess, in dem Unterstützung und Dienstleistungen erhoben, geplant, implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert werden, um so den individuellen Versorgungsbedarf einer Person mittels Kommunikation und verfügbaren Ressourcen abzudecken. Case Management Society of America Indikation Problemkomplexität und hohe Dichte an AkteurInnen Grundzüge Aus gesellschaftspolitischer Sicht Prinzip der Nachrangigkeit / Subsidiarität Prinzip des Wohlfahrtsmix Quer zu Schnittstellen der Versorgung agierend und längs eines Betreuungsverlaufes 5 Aus Sicht der Fachlichkeit Interprofessionalität Effektivität Effizienz Leistungstransparenz in Anl. an DGCC,

4 Ebenen im Case Management 6 Institutionelle Netzwerkebene Organisationsebene Einzelfallebene in Anl. an DGCC, 2008 Thesen 7 In Verbindung und im Ineinandergreifen der drei Ebenen - Einzelfallebene, Organisationsebene und institutionelle Netzwerkebene und nur dann kann Case Management sein gesamtes Potenzial entfalten und insbesondere der zentralen Forderung der KlientInnenorientierung gerecht werden. Für den erfolgreichen Einsatz von Case Management braucht es auf allen drei Ebenen spezifische Ressourcen Strategien Kompetenzen Haltungen 4

5 Case Management durch Grundhaltungen 8 KlientInnenorientierung Mehrdimensionalität des Menschen Ressourcenorientierung Lebensweltorientierung Empowerment Ausbalancierung der Funktionen (1) 9 Gate Keeper neutrale Instanzen Advocacy Support Leistungserbringer Kosten- bzw. Leistungsträger Broker 5

6 Rationales Vorgehen Kontraktgebundenheit Ausbalancierung der Funktionen (2) 10 Funktionsbewusstsein Offenlegung Priorität von Advocacyund Support-Funktion Vollständige Umsetzung des Regelkreises 11 Klärungsphase Assessment Zielformulierung und Hilfeplanung Umsetzung des Hilfeplans Monitoring und Re-Assessment Evaluation 6

7 Assessment Klärungsphase Umsetzung des Regelkreises: Klärungsphase 12 Outreach Erreichbarkeit / Kontaktaufnahme Klärung der Reichweite und Zuständigkeit des Case Managements bzw. der Erreichbarkeit der KlientInnen Case Finding Intaking Klärung der Angemessenheit des Verfahrens Regelung über Fallaufnahme Aushandlung der Rahmenbedingungen Kontrakt Klärung des individuellen Zugangs und Anspruchs zum Case Management Auswahl von geeigneten Screening-Instrumenten Fallgruppenbildung nach Merkmalen Zuordnung von Fallgruppen und Strategien Zuordnung von Fallgruppen und Aufwand ( Case Load und Case Mix ) Umsetzung des Regelkreises: Assessment 13 Die ganzheitliche, systemische Analyse der Situation Die Ermittlung der Ressourcen Das Erkennen biographischer Aspekte der Problemsituation und bereits erfolgter Lösungsversuche Die gemeinsame Einschätzung der Situation, der personalen und institutionellen Netzwerke 7

8 Umsetzung des Regelkreises: Hilfeplanung (1) 14 Ziele im Beratungsprozess schaffen Klarheit und Transparenz ermöglichen reflektiertes Handeln haben den Charakter der Selbstverpflichtung S M A R T spezifisch messbar akzeptabel realistisch terminiert motivieren, setzen Energien frei und erhöhen das Durchhaltevermögen Umsetzung des Regelkreises: Hilfeplanung (2) 15 Grundsatzziel(e) / Leitziel(e) Bildung Materielle, Sicherheit Rahmenziele / Teilziele Gesundheit Recht Rahmenziele / Teilziele Arbeit Netzwerke Wohnen Handlungsziele Handlungsziele Handlungsziele Handlungsziele 8

9 Umsetzung des Regelkreises: Hilfeplanung (3) 16 Zwischenreflexion Fachlicher Rückhalt Effiziente Weiterarbeit Hilfeplan mit Handlungszielen wird verbindlich festgelegt Optional: Kollegiale Beratung HelferInnen-Konferenz Optional: Netzwerkkonferenz Hilfeplankonferenz Ressourcen des personalen Netzwerkes aktivieren und nutzen in Anlehnung an Neuffer, 2009 Umsetzung des Regelkreises: Der Hilfeplan (4) Es wird festgelegt, wer welche Leistungen / Maßnahmen in welchem Zeitraum durchführt. Es werden die Zeiträume festgelegt, in denen der Hilfeprozess überprüft und reflektiert wird (Verlaufskonferenzen) und ein Krisenmanagement festgelegt. Es wird festgelegt, wer für die Koordination verantwortlich ist. Wenn möglich, werden Kosten und Kostenträger ausgewiesen. Der Hilfeplan hat den Charakter eines verbindlichen Kontraktes. in Anl. an Neuffer, 2009 und Netzwerk Case Management Schweiz,

10 Umsetzung des Regelkreises: Umsetzung Hilfeplan 18 Der Hilfeplan wird durch die Vermittlung der richtigen Hilfen umgesetzt. Das Case Management knüpft das Netz(werk) aller am Hilfeprozess Beteiligten. Es werden Verbindungen gesetzt mit und zwischen allen Personen und /oder Instanzen, die am Hilfeplan beteiligt sind. Beratende Tätigkeit koordinieren kooperieren verhandeln Konsens finden Wissert, 2007 Förderung Selbstbestimmung /Selbstständigkeit Umsetzung des Regelkreises: Monitoring (1) 19 Fragestellungen: Läuft die Umsetzung der Hilfen wie geplant? Entsprechen die Hilfen (immer noch) den Bedürfnissen der KlientInnen? Ziele Leistungssteuerung Absicherung der notwendigen Angebote Kontinuierliche quantitative und qualitative Bewertung der vermittelten Hilfen Vermeidung von Abbrüchen und Krisen Aufrechterhaltung der notwendigen Beziehungen und Netzwerke 10

11 Umsetzung des Regelkreises: Monitoring (2) 20 AdressatInnen/ KlientInnen Engagement Case Management informelle Angebote / Netzwerke Angemessenheit Qualität Ergebnis Formelle Angebote Umsetzung des Regelkreises: Monitoring (3) 21 Interventionen Keine Anpassungen Geringes Nachjustieren Starkes Nachjustieren Re- Assessment 11

12 Autorisierung durch Umsetzung des Regelkreises: Evaluation 22 Das Beenden der Unterstützung und Maßnahmen wird bewusst gestaltet (Entpflichtung) Evaluation: Der gesamte Hilfeverlauf wird anhand der Ziele reflektiert und ausgewertet Weiterführende Maßnahmen, sofern notwendig, werden nach einer abschließenden Einschätzung eingeleitet, Möglichkeiten der Rückkehr festgelegt in Anl. an Neuffer, 2009 Autorisierung in der Durchführung 23 KlientInnen Organisation Hilfsnetzwerk regionale Versorgungsstruktur Kostenträger Gesetz 12

13 Kompetenzen in der Fallführung 24 Methodenund Verfahrenskompetenz Sach- und Systemkompetenz Selbstkompetenz und berufliches Selbstverständnis Soziale Kompetenz Reflexion (1) Auf Ebene des Falles ist ein konsequentes und systematisches Agieren aus den genannten Grundhaltungen heraus für den Erfolg im Case Management entscheidend. Aus ihnen heraus begründen sich Vorgehen, Methoden, Ziele und Entscheidungen auf dieser Ebene. 25 Ein reflektiertes Funktionsbewusstsein und die Priorität auf eine unterstützende, bei Bedarf anwaltschaftliche Funktion entsprechen der konzeptionellen Idee des Case Managements. Die vollständige Umsetzung des Regelkreises (nach Möglichkeit auf der Basis von Standards für Strukturen, Prozesse und Ergebnisse) ist ein Bestimmungsmerkmal im Case Management. Eine Autorisierung des Case Managers / der Case Managerin auf den drei Ebenen ist wichtig für den erfolgreichen Einsatz von Case Management. Ein bedeutsamer Erfolgsfaktor in der Umsetzung von Case Management ist die Kompetenz der Case Managerin / des Case Managers. 13

14 Fokus Organisation Organisation 26 Wir leben in einer Welt von Organisationen. Die Leistungsfähigkeit von Organisationen determiniert die Kapazität der Gesellschaft, ihre Probleme zu bewältigen. Grossmann, 2010 Case Management einführen, heißt eine Organisation verändern. Organisationsentwicklung: Dimensionen der Qualität Fokus Organisation 27 Dokumentation und Datenschutz Screening Betriebliche Verankerung PartnerInnen- bzw. KundInnenorientierung Bedarfsorientierung Handlungsleitende Prinzipien Fallsteuerung Koordination und Kooperation Ressourcenorientierung Verfahrensschritte/ CM-Regelkreis Kontraktgebundenheit Woodtly,

15 Fokus Organisation Kooperation 28 CM-Konzept Ausrichtung der internen Organisation Ressourcen Strategien Koordination und Kooperation innerhalb und zwischen Leistungsprozessen einer Organisation zwischen Leistungsprozessen von Organisationen Fokus Organisation Kooperation versus Konkurrenz 29 Case Management basiert auf Kooperationsbeziehungen in einem von Konkurrenz geprägten Umfeld Kooperation Geteilte Information macht beide stark Ziele sind ausgehandelt Gemeinsamer Nutzen ist sichtbar Wahrhaftigkeit schafft Vertrauen Konflikte sind gemeinsame Dilemmata Beide gewinnen Kompetenz und Nutzen Konkurrenz Information verschafft mir Macht Ich definiere die Ziele Viel für mich (heisst weniger für andere) Pokerstrategie und Hofstetter Manipulation Rogger, 2009 Konflikte bedeuten Gegnerschaft Meine Kompetenz dient meinem Nutzen in Anl. Hofstetter Rogger,

16 Reflexion (2) Fokus Organisation 30 Auf Ebene der Organisation bedarf die Implementierung von Case Management einer Organisationsentwicklung. Die zentrale Herausforderung besteht in der institutionellen Verankerung der handlungsanleitenden Prinzipien im Case Management. Dafür braucht es spezifische Kompetenzen. Eine wichtige Aufgabe besteht in der Gestaltung von Kooperation in einem von Konkurrenz geprägten Umfeld und der damit verbundenen Haltungsänderung. Der professionelle Aufbau und die Aufrechterhaltung von Kooperation zwischen Organisationen sind Determinanten des Erfolges im Case Management. Fokus institutionelle Netzwerke Erfolgsfaktor Kooperation (1) 31 (1) Kooperation als eigenständiges soziales System konstituieren (2) Die Leistungen und Leistungsfähigkeit der Partner in den Fokus rücken (3) Der Bedeutung der Personen und ihrer Beziehungen gerecht werden (4) Den Business Case erarbeiten (5) Ein kooperatives Steuerungssystem einrichten 16

17 Fokus institutionelle Netzwerke Erfolgsfaktor Kooperation (2) 32 (6) Die Kooperation managen, den Server im Netz betreiben (7) Die internen Voraussetzungen für Kooperation schaffen (8) Übergreifende Teamarbeit betreiben (9) Vertrauen als Basis für Kooperation entwickeln (10) Die Rolle der Politik in Kooperationen (11) Organisationsberatung als allparteiliche Expertise gezielt nutzen Grossmann, 2010 Fokus institutionelle Netzwerke Aufbau institutioneller Netzwerke 33 Netzwerkanalyse Vergleich Ist-Soll Netzwerkplanung Netzwerkaufbau Netzwerkgestaltung 17

18 Fokus institutionelle Netzwerke Aufbau institutioneller Netzwerke 34 Es geht um den Aufbau und Steuerung einer - weitestgehend verbindlichen, - nach Möglichkeit vertraglich geregelten, - standardisierten und aufeinander abgestimmten Zusammenarbeit professioneller und freiwilliger AkteurInnen in der Region, die Hilfen anbieten und die für den Einzelfall koordinierend und aufeinander abgestimmt werden können. DGCC, 2008 Grundlagen für Angebotsentwicklung Fokus institutionelle Netzwerke 35 18

19 Fokus institutionelle Netzwerke Reflexion (3) 36 Kooperationen sind eigenständige soziale Systeme. Sie agieren teamorientiert und werden kooperativ gesteuert. Diese Steuerung wird in der Regel durch das Case Management gewährleistet. Im Fokus der Kooperation steht die integrierte Hilfeleistung. Österreichische Gesellschaft für Care und Case Management (ÖGCC) Motive für Richtlinien Fokus Kompetenz 37 geben einen Impuls für die Verbesserung der Kompetenz der Fachkräfte schaffen Transparenz und Vergleichbarkeit fördern Vertrauen und Akzeptanz in den Ansatz erhöhen die Chance auf prozedurale Fairness in der Praxis 19

20 Fokus Kompetenz Strukturen in der Entwicklung 38 Fachbeirat Kernteam Vorstand ÖGCC Peter Pantucek (A) Hans Popper (A) Ruth Remmel Faßbender (D) Wolf Rainer Wendt (D) Yvonne Hofstetter-Rogge (CH) Roland Woodtly (CH) Maria Pötscher- Eidenberger Renate Zingerle Fokus Kompetenz Bereiche des Zertifizierungsprogrammes 39 Voraussetzungen und Standards für den Kompetenzerwerb und den Erwerb der Bezeichnung... Zertifizierte Case Managerin (ÖGCC)/ zertifizierter Case Manager (ÖGCC) Zertifizierte Referentin (ÖGCC) / zertifizierter Referent (ÖGCC) Zertifizierte Prüferin (ÖGCC) / zertifizierter Prüfer (ÖGCC) 20

21 Fokus Kompetenz Der Weg zur zertifizierten Case Mangerin / zum Case Manager (ÖGCC) 40 Formale Grundqualifikation Nachweis von Weiterbildungen in Kommunikation, Moderation, Selbstreflexion und Recht Abgeschlossenes, einschlägiges Studium Vergleichbare abgeschlossene Ausbildung Vergleichbare im Gesundheitsabgeschlossene oder Sozialbereich Ausbildung im Gesundheits- und Einschlägige betriebliche Sozialbereich Qualifizierung und besondere betriebliche Funktion Einschlägige berufliche Praxis Teilnahme an einem Informations- und Entscheidungsworkshop (8 UE) Absolvierung einer Weiterbildung nach den vorgegebenen Standards Absolvierung einer Prüfung nach den vorgegebenen Standards Fokus Kompetenz Ziele der Weiterbildung 41 Vermittlung von vertieften Kenntnissen in Case Management Vermittlung von Verfahrenssicherheit in der Fallsteuerung Befähigung zur ressourcen- und netzwerkorientierten Arbeit Vermittlung von Grundkenntnissen auf dem Gebiet des Systemmanagements und Anwendungsbezüge Reflexion und Förderung der Reflexionskompetenz 21

22 Fokus Kompetenz Struktur der Weiterbildungen 42 Basismodul 114 UE 96 UE theoretische und praktische Grundlagen im Case Management 18 UE kollegiale Beratung in der Gruppe Aufbaumodul 90 UE 60 UE arbeitsfeldspezifisches Fachwissen und Anwendungen sowie Fragen des Systemmanagements 15 UE Fallsupervision 15 UE selbstorganisierte Arbeitsgruppen Abschlussarbeit Reflexionsmodul 15 UE Rolle und Funktionen im Case Management berufliches Selbstverständnis mögliche Spannungsfelder im Case Management berufsethische Prinzipien Fazit 43 Case Management - ein Konzept mit Zukunft?! Es braucht: Funktionierende regionale Netzwerkstrukturen auf der Basis von Kooperation Sorgfältige und entwicklungsoffene Implementierung in den Trägerorganisationen Professionelle Umsetzung des Case Managements durch kompetente Fachpersonen 22

23 Kontakt 44 Mag. a Renate Zingerle Sozialwissenschaftliche Beratung und Forschung Psychologin, Sozialwissenschafterin mit dem Schwerpunkt Case Management, Referentin in Case Management Weiterbildungen, Konzeption und Leitung von Case Management Weiterbildungen, Mitglied im Vorstand der Österreichischen Gesellschaft für Care und Case Management (ÖGCC). Jakobsweg 40 / 1 / Stattegg renate.zingerle@chello.at M: Literatur 45 Grossmann, Ralph. Kooperationen zwischen Professionen und Organisationen Erfolgsvoraussetzungen für Case Management. In: Zeitschrift Case Management, 1/2010 Hofstetter Rogger, Yvonne. Ethische Herausforderungen im Case Management. Referat anl. der 2. Internationalen Fachtagung der ÖGCC am 20. Nov. 09 Löcherbach, Peter. Unterlagen Weiterbildung Case Management Verein Pasch. Graz, 2006 Mennemann,Hugo; Eva,Kanth; Michael, Monzer; Andreas, Podeswik. Rahmenempfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management e.v. zum Handlungskonzept Case Management, 2008 Neuffer Manfred. Case Management Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien. Juventa Verlag Weinheim und München, 2009 Woodtly Roland. Zertifizierung von Institutionen als Maßnahme zur Qualitätssicherung im Case Management. In: Zeitschrift Case Management 4 /