Peter Längle. Jochen Reis

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4 Peter Längle Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Dipl.-Ökonom, leitet am Münchener Standort der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Rödl & Partner den Geschäftsbereich Transaktionsberatung und Unternehmensbewertung. Erfahrungen in diesen Bereichen sammelte er schon zuvor bei einer US-amerikanischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, als Investmentmanager einer Private-Equity-Gesellschaft und als Finanzvorstand einer mittelständischen Medizintechnik-Gruppe. Peter Längle berät eignergeführte und börsennotierte strategische Investoren sowie Private- Equity-gesellschaften bei Unternehmenskäufen und verkäufen. Jochen Reis Dipl.-Kaufmann, verantwortet bei Rödl & Partner am Eschborner Standort den Geschäftsbereich der Transaktionsberatung. Zuvor war er 13 Jahre bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Big 4) und dort vor allem im Bereich der Transaktionsberatung als Projektleiter auf der Verkäuferseite und für Private Equity Gesellschaften tätig. Der Fokus von Jochen Reis liegt bei Rödl & Partner auf Due Diligence Projekten für sowohl strategische Investoren (Käufer- und Verkäuferseite) als auch Private-Equity-Häuser.

5 Florian Kaiser Steuerberater, Dipl.-Kaufmann, ist Teamleiter bei Rödl & Partner am Standort München im Bereich steuerliche Transaktionsberatung (M&A Tax) sowie nationale und internationale Steuergestaltungsberatung. Im Bereich der Transaktionsberatung leitet Herr Kaiser nationale und internationale Tax Due Diligence Projekte für Finanzinvestoren und strategische Investoren und berät bei der Erwerbsstrukturierung und Integration aus steuerlicher Sicht. Darüber hinaus berät er weltweit tätige Unternehmensgruppen im Bereich der Steuergestaltung, bei (grenzüberschreitenden) Unternehmensumstrukturierungen und im Bereich Unternehmensnachfolge. Herr Kaiser ist Autor zahlreicher Aufsätze in Fachzeitschriften und Kommentaren zum Umwandlungssteuergesetz, Außensteuergesetz und Doppelbesteuerungsabkommen und Referent bei Vortragsveranstaltungen im Bereich Transaktionen und internationales Steuerrecht. Thomas Fräbel Rechtsanwalt, berät als in den Bereichen Gesellschaftsrecht, M&A, Finanzierung, Kapitalmarktrecht und Restrukturierung. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich der Transaktionsberatung, bei Akquisitionsfinanzierungen und Refinanzierungen, im Kapitalmarktrecht, hier insbesondere bei der Begebung von Anleihen, sowie der finanziellen und gesellschaftsrechtlichen Restrukturierung von Unternehmen.

6 Weltweit engagiert Due Diligence Transaktionen erfolgreich planen, managen und ins Ziel bringen Teil 1: Grundlagen und Financial Due Diligence Frankfurt

7 Ihre Referenten Peter Längle Partner, Transaction & Valuation Services Team München Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Seit über 20 Jahren im Transaktionsgeschäft Erfahrung aus ca. 200 Financial Due Diligence Projekten Florian Kaiser Associate Partner, Steuerstrukturberatung / M&A Tax Nürnberg Steuerberater Über 8 Berufsjahre im Bereich Transaktionsberatung / Tax Due Diligence sowie nationale und internationale Steuergestaltungsberatung bei Rödl & Partner in München und Nürnberg Thomas Fräbel Associate Partner, M&A, Kapitalmarktrecht München Rechtsanwalt Über 9 Jahre Berufserfahrung in der Transaktionsberatung im Bereich M&A, Finance, Equity Capital Markets, Debt Capital Markets Jochen Reis Associate Partner, Transaction & Valuation Services Team Eschborn Seit über 11 Jahren im Transaktionsgeschäft Erfahrung aus ca. 170 Financial Due Diligence Projekten 2

8 Rödl & Partner at a Glance Weltweite Repräsentanz (102 Standorte in 46 Ländern) unternehmerisch denkende Mitarbeiter Langjährige Erfahrungen bei Transaktionen Interkulturelle Erfahrung und bi-nationaler Hintergrund vieler Berater Wachstumsmärkte im Fokus Gelebte Interdisziplinarität Fokus auf deutschen Mittelstand 3

9 Überblick über den heutigen Zeitplan 09:00 10:45 Grundlagen & Financial Due Diligence 10:45-11:15 Kaffeepause 11:15 13:00 Tax, Legal und weitere Gebiete der Due Diligence 13:00 14:00 Mittagspause 14:00 15:30 Projektmanagement 15:30 16:00 Kaffeepause 16:00 17:30 Sonderthemen 4

10 Agenda 01 Grundlagen 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 03 Projektmanagement 04 Sonderthemen 5

11 Agenda 01 Grundlagen 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 03 Projektmanagement 04 Sonderthemen 6

12 1. Grundlagen Sachliche/zeitliche Einordnung der Due Diligence in den Ablauf einer M&A-Transaktion Schematischer Ablauf einer Transaktion Factbook / Vendor DD Transaktionsstruktur und SPA-Beratung Confirmatory DD Closing Accounts Due Diligence Letzter Bilanzstichtag Zielgesellschaft Letter of Intent Signing Closing Kaufpreisanpassung t Kaufvertragsverhandlung Due Diligence dient der Informationsbeschaffung für Entscheidungsfindung und Gestaltung 7

13 1. Grundlagen Ziele und Mehrwert einer Due Diligence Plausibilisierung der Parameter des angebotenen Kaufpreises (Unternehmenswert, Abzugspositionen) Aufdeckung der Transaktionsrisiken und -chancen Aufzeigen von Lösungsansätzen zur Beseitigung von Risiken und zur Nutzung von Chancen Möglichst frühe Hinweise auf Deal Breaker liefern Input für Vertragsverhandlungen: Garantien, Freistellungen, Working Capital-Klauseln, etc. Informationen und Empfehlungen zur Strukturierung (finanziell, steuerrechtlich, rechtlich) der Transaktion Identifizierung von Synergiepotentialen und Maßnahmen für die erfolgreiche Integration nach dem Erwerb (post-merger) Hinweise auf gesetzliche oder regulatorische Pflichten (Kartellrecht, Zulassungen, etc.) Es geht schlussendlich um den Kaufpreis bzw. um die Vermögensmaximierung des Investors und um nichts anderes! 8

14 1. Grundlagen Zentrale Aussagen einer Due Diligence Es ergeben sich wesentliche Erkenntnisse, die dazu führen, dass die Transaktion abgebrochen wird (Deal Breaker) Es ergeben sich wesentliche Erkenntnisse, die entweder in den Kaufpreisverhandlungen und/oder im Kaufvertrag ihren Niederschlag finden sollten, die aber grundsätzlich der Transaktion nicht entgegenstehen (Deal Issues) Es ergeben sich keine wesentlichen Erkenntnisse, die in irgendeiner Weise in den Kaufpreisverhandlungen oder im Kaufvertrag zu berücksichtigen wären (Ausnahmefall!) Quelle: Berens/Brauner/Strauch: Due Diligence bei Unternehmensakquisition, S

15 1. Grundlagen Adressaten einer Due Diligence Die Adressaten haben heterogenes Vorwissen (Vorbildung, Einbeziehung in die Transaktion) und unterschiedliche Anforderungen Investor Management des Käufers Alle Interessensgruppen versuchen aus unseren Berichten Informationen für die Erfüllung ihrer jeweiligen Interessen / Aufgaben zu gewinnen Eine gute Due Diligence ist keine bloße Informationssammlung, sondern eine adressaten- und entscheidungsorientierte Analyse des Kaufobjektes Aufsichtsgremien Due Diligence Andere Berater (Legal, Tax, PPA ) Operative Einheiten des Käufers (IT, ReWe, Rechtsabteilung, etc.) Banken Verkäufer 10

16 1. Grundlagen Die maßgeschneiderte Due Diligence Deal-Struktur Zeitpläne Datenintegrität Maßgeschneiderte Due Diligence Grundanforderungen Branchenkenntnis des Mandanten Kulturelle, länderspezifische Faktoren Detaillierungsgrad Branchen-/ Geschäftsmodellspezifische Faktoren 11

17 1. Grundlagen Was eine Due Diligence nicht ist Jahresabschlussprüfung rein betriebswirtschaftliche Analyse keine umfänglichen Prüfungshandlungen, wenn überhaupt, nur selektive Prüfungshandlungen Forensische Untersuchung Unternehmensbewertung Unternehmensbewertung diskontiert die relevanten Parameter Financial, Tax und Legal Due Diligence liefern Input für die Verwendung der richtigen Parameter im Financial Model im Bezug auf Größen und Wahrscheinlichkeiten Verlagerung der unternehmerischen Investitionsentscheidung in der Regel ist das Gesamtkalkül des Erwerbers nicht bekannt die Sicht des Beraters ist auf seine Disziplin beschränkt 12

18 Agenda 01 Grundlagen 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 2.1 Financial Due Diligence 2.2 Tax Due Diligence 2.3 Legal Due Diligence 2.4 Weitere Gebiete der Due Diligence 03 Projektmanagement 04 Sonderthemen 13

19 2. Analysen im Rahmen einer Due Diligence Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Arten der Due Diligence jeweils mit verschiedenem Untersuchungsfokus Strategic Cultural Human Resources + Organisational Financial Due Diligence Commercial + Market Legal Tax Insurance Compliance Technical + Real Estate Umwelt IT + Operational 14

20 Agenda 01 Grundlagen 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 2.1 Financial Due Diligence 2.2 Tax Due Diligence 2.3 Legal Due Diligence 2.4 Weitere Gebiete der Due Diligence 03 Projektmanagement 04 Sonderthemen 15

21 2.1 Financial Due Diligence Typische Analysefelder einer FDD und deren Abhängigkeiten Geschäfts modell Sonstige Analysen Vermögenslage Finanzlage Ertragslage 16

22 2.1 Financial Due Diligence Zusammenhang zwischen den Analysefeldern der FDD und dem Kaufpreis Enterprise Value / Unternehmenswert Unternehmenswert basiert meist auf EBITDA-Multiple oder DCF EBIT(DA) und Cash Flow Net Debt Transaktionen meist cash and debt-free Net Debt Equity Value / Eigenkapitalwert Working Capital Anpassungen Normales WC Level Working Capital Andere Kaufpreisanpassungen Anpassungen werden im Kaufvertrag festgelegt Kaufvertrag Kaufpreis (Cash) 17

23 2.1 Financial Due Diligence Analyse des Geschäftsmodells Saisonalität Erweiterbarkeit Chancen / Risiken Nachhaltigkeit Skalierbarkeit 18

24 2.1 Financial Due Diligence Analyse der Ertragslage Vergangenheit als Ausgangsbasis für die Plausibilisierung der Planungsrechnung (Zukunftsbezug!) Nur eine aussagekräftige Analyse der Vergangenheit kann die Brücke zur Analyse der Planung schlagen Wesentliche Komponente: Normalisierung des EBIT / EBITDA Das Herausarbeiten der bereinigten Ergebnisdarstellungen erfordert ein Verständnis der Werttreiber des Unternehmens 19

25 2.1 Financial Due Diligence Analysefelder zur Ertragslage Zusammenhänge Margen, Quoten Bewegungen Verschiebungen, etc. Materialaufwand 0 Sonstige betriebl. Erträge Subanalysen: Kunden Wachstum Produkte Saisonalität Sonstige betriebl. Aufwendungen Umsatzerlöse Analyse der Text Ertragslage Etc. Personal -aufwand 20

26 2.1 Financial Due Diligence Normalisierungen der Ertragslage Buchhalterische Effekte, Änderungen der Bilanzierungs- / Bewertungsgrundlagen Wirtschaftliche Darstellung buchhalterischer Effekte Umperiodisierungen Überhöhte Bildung und Auflösung von Rückstellungen Unsachgemäße Zuordnung von Erträgen / Aufwendungen Einmaleffekte Abfindungen, Rechtsstreitigkeiten, Schäden, Schadensersatz, Verlust wichtiger Kunden, Wechselkurseffekte, Anlagenverkauf. Related Parties / Carve-out / Pro-forma Eliminierung der Einflüsse der bisherigen Gesellschafter (Gehalt, Rechte, privates) Anpassungen bei Herauslösung aus einem Konzernverbund Anpassung der Vergangenheit an neue Strukturen (bspw. Outsourcing) Optionale Bereinigungen Bereinigungen deren Durchführung diskussionswürdig ist Beispielsweise hinsichtlich der geplanten Ausübung von Wahlrechten des Käufers 21

27 2.1 Financial Due Diligence Analysefelder zur Vermögenslage Anlagevermögen Sonstiges Working Capital Subanalysen Entwicklung Laufzeiten Bewertung Saisonalität Trade Working Capital Analyse der Vermögenslage Text Nettofinanz -schulden (Net Debt) Eigenkapital 22

28 2.1 Financial Due Diligence Analyse der Vermögenslage Bilanz Entwicklung der Nettovermögenslage in TEUR Ist Ist Ist in TEUR Ist Ist Ist AKTIVA Sachanlagevermögen Sachanlagevermögen Sonstiges Anlagevermögen Sonstiges Anlagevermögen Anlagevermögen Anlagevermögen Vorräte Vorräte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Forderungen und sonstige Vermögensgegegstände Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Kassenbestand, Guthaben bei KI und Schecks Erhaltene Anzahlungen aus Bestellungen Umlaufvermögen Trade Working Capital Summe AKTIVA Sonstige Vermögensgegenstände PASSIVA Steuerrückstellungen und sonstige Rückstellungen Eigenkapital Sonstige Verbindlichkeiten Kapital der stillen Gesellschafter Sonstige Vermögen und Schulden Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Kassenbestand, Guthaben bei KI und Schecks Steuerrückstellungen Forderung gegen verbundene Unternehmen Sonstige Rückstellungen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Rückstellungen Kapital der stillen Gesellschafter Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Pensionsrückstellungen Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen Nettofinanzschulden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Nettovermögen (= Eigenkapital) Sonstige Verbindlichkeiten Quelle: Managementinformation, Analyse Rödl & Partner Verbindlichkeiten Summe PASSIVA Quelle: Managementinformation; Analyse Rödl & Partner Darstellung der Vermögenslage richtet sich nach Bedürfnissen des Auftraggebers Ermittlung von Working Capital und Nettofinanzschulden aus Bilanz schwierig und unübersichtlich In der Praxis hat sich für den Bilanzüberblick die Darstellung einer Nettovermögenslage etabliert 23

29 2.1 Financial Due Diligence Analyse der Finanzlage Kapitalflussrechnung Zunächst wird die Kapitalflussrechnung aus der historischen Ertrags- und Vermögenslage abgeleitet und anschließend die notwendigen Korrekturen angebracht ( normalisierte Kapitalflussrechnung) Beurteilung der historischen Cash Flows Separate Betrachtung der einzelnen Bestandteile des Cash Flow (CF aus laufender Geschäftstätigkeit, CF aus Investitionstätigkeit, CF aus Finanzierungstätigkeit) Besonderer Augenmerk gilt hierbei dem operativen Cash Flow (nachhaltige Entwicklung oder Einmaleffekte aus Working Capital Anpassungen) Die Analyse des CF aus Investitionstätigkeit zusammen mit der Beurteilung der Altersstruktur des Anlagevermögens liefert Rückschlüsse auf eventuell vorhandene Investitionsstaus 24

30 2.1 Financial Due Diligence Analyse der Planung als zentraler Punkt einer Financial DD Entwicklung der zukünftigen Erträge im Vergangenheitsanalyse Untersuchungszeitraum: ca. 3 Jahre Ausgangspunkt: Soll-Ist-Vergleich der letzten Jahre Beurteilung der Entwicklung des aktuellen Unternehmensanalyse Business Plan Strategie Geschäftsjahres (YTD, Current Trading) Hochrechnung : Full Year Outturn Hinterfragen von Annahmen, Benchmarking Planungstreue der Vergangenheit ( Qualität der Planung des Unternehmens) Marktanalyse Je nach Einschätzung: Kommentierung, Vornahme von Planungsanpassungen oder Aufstellen eigener Planungsszenarien 25

31 2.1 Financial Due Diligence Perspektive der Planung Welche Planung sollte analysiert werden? Verkäuferplanung als Teil der Kaufpreisverhandlungen? Planung des Käufers als Entscheidungsgrundlage? Banking-case als Finanzierungsgrundlage? Berücksichtigung von Synergien für Grenzpreiskalkulationen Verarbeitung verschiedener Szenarien in der Planung bei Prognoseunsicherheit 26

32 2.1 Financial Due Diligence Sonstige Analysen (Beispiele) Nahestehende Personen Vergütung von Gesellschaftern bzw. Familienmitgliedern (zu hoch/zu niedrig) Betriebsnotwendiges Vermögen im Privatbesitz (Grundstücke, Patente, etc.) Private Aktivitäten im Betrieb (z.b. Oldtimersammlung, private Spekulationsgeschäfte) Überlegungen zu arm s length (Drittvergleichsprinzip) Andere fallspezifisch notwendige Analysen Spezielle Untersuchungsinhalte in Abhängigkeit vom Investor Prüfungshandlungen / Reviews in Bezug auf das laufende Geschäftsjahr Eigenständige Bewertungsarbeiten Identifizierung von Synergiepotentialen Workpaper Reviews Überleitung HGB IFRS Indikative Kaufpreisallokation (Pre-PPA) u.v.m. 27

33 2.1 Financial Due Diligence Fallstudie: EBIT Normalisierungen Sachverhalte in TEUR Neue ERP-Software (interner Zusatzaufwand bei Einführung) 500 Zinsloses Darlehen von Gesellschafter 100 Auflösung von Rückstellungen 100 Steuernachzahlung wegen Betriebsprüfung 50 Erträge aus Abgang von Sachanlagevermögen 150 Beraterhonorare (laufende TEUR 20; einmalige TEUR 30) 50 Finance-Leasing-Raten (davon 30% Zinsanteil) 150 Bildung von Rückstellungen (aufgrund gestiegener Umsatzerlöse) 100 Periodenfremder Aufwand 200 Frage: Welche der oben genannten Sachverhalte sollten im Hinblick auf eine normalisierte Darstellung des EBIT berücksichtigt werden? 28

34 2.1 Financial Due Diligence Fallstudie: EBIT Normalisierungen EBIT-Normalisierungen in TEUR Gesamtleistung EBIT Normalisierungen 2014 Ist Summe Normalisierungen EBIT normalisiert 29

35 2.1 Financial Due Diligence Fallstudie: EBIT Normalisierungen EBIT-Normalisierungen in TEUR Gesamtleistung EBIT Normalisierungen 2014 Ist Neue ERP-Software +500 Auflösung von Rückstellungen -100 Erträge aus Abgang von Sachanlagevermögen -150 Beraterhonorare für Sonderprojekte +30 Finance-Leasing-Raten (Zinsanteil) +45 Periodenfremder Aufwand +200 Summe Normalisierungen +525 EBIT normalisiert

36 2.1 Financial Due Diligence Fallstudie: Nettofinanzvermögen(-schulden) Bilanz 2014 in TEUR Ist AKTIVA Anlagevermögen Umlaufvermögen Umlaufvermögen (exkl. Kassenbestand und Guthaben bei KI) Kassenbestand und Guthaben bei KI 500 Summe AKTIVA Nettofinanzvermögen(-schulden) in TEUR 2014 Ist PASSIVA Eigenkapital Rückstellungen 800 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 100 Gewährleistungsrückstellungen 450 Steuerrückstellungen 200 Sonstige Rückstellungen 50 Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 700 Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 250 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 200 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 350 Sonstige Verbindlichkeiten 100 Summe PASSIVA Bruttovermögen Nettofinanzschulden Eigenkapital / Nettovermögen 31

37 2.1 Financial Due Diligence Fallstudie: Nettofinanzvermögen(-schulden) Bilanz 2014 in TEUR Ist AKTIVA Anlagevermögen Umlaufvermögen Umlaufvermögen (exkl. Kassenbestand und Guthaben bei KI) Kassenbestand und Guthaben bei KI 500 Summe AKTIVA PASSIVA Eigenkapital Rückstellungen 800 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 100 Gewährleistungsrückstellungen 450 Steuerrückstellungen 200 Sonstige Rückstellungen 50 Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 700 Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 250 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 200 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 350 Sonstige Verbindlichkeiten 100 Summe PASSIVA Nettofinanzvermögen(-schulden) 2014 in TEUR Ist Anlagevermögen Umlaufvermögen (exkl. Kassenbestand und Guthaben bei KI) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen -200 Sonstige Verbindlichkeiten -100 Gewährleistungsrückstellungen -450 Sonstige Rückstellungen -50 Bruttovermögen Kassenbestand und Guthaben bei KI 500 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen -100 Steuerrückstellungen -200 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten -700 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen -350 Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen -250 Nettofinanzschulden Eigenkapital / Nettovermögen

38 Gemeinsam erfolgreich Due Diligence Transaktionen erfolgreich planen, managen und ins Ziel bringen Teil 2: Tax, Legal und weitere Gebiete der Due Diligence Frankfurt

39 Agenda 01 Grundlagen der Due Diligence 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 2.1 Financial Due Diligence 2.2 Tax Due Diligence 2.3 Legal Due Diligence 2.4 Weitere Gebiete der Due Diligence 03 Projektmanagement 04 Sonderthemen 2

40 2.2 Tax Due Diligence Gegenstand der Tax Due Diligence (1/2) Gegenstand: Darstellung und Untersuchung der steuerlichen Situation des zu erwerbenden Unternehmens bzw. der zu erwerbenden Gruppe. Die Analyse erfolgt grundsätzlich nach dem Ansatz einer Betriebsprüfung (Betrachtungswinkel eines Betriebsprüfers). Analysiert werden die wesentlichen Sachverhalte der Vergangenheit für die Zeiträume, die noch nicht bestandskräftig veranlagt sind, sowie die wesentlichen steuerlichen Sachverhalte, die für die geplante Transaktion von Bedeutung sind. Factbook / Vendor DD Transaktionsstruktur und SPA-Beratung Confirmatory DD Closing Accounts Due Diligence Letzter Bilanzstichtag Zielgesellschaft Letter of Intent Signing Closing Kaufpreisanpassung t Kaufvertragsverhandlung 3

41 2.2 Tax Due Diligence Gegenstand der Tax Due Diligence (2/2) Signing Closing Steuerliche Risiken der Vergangenheit (cash out durch künftige Nachzahlungen ) Berücksichtigung bei Kaufpreisermittlung (net debt) oder mittels Garantien/Freistellungen des Verkäufers Transaktionssteuern Steuerlicher Handlungsbedarf und Gestaltungsmöglichkeiten in der Zukunft Beachte: Share Deal versus Asset Deal Sonderfall Insolvenz Locked Box versus Kaufpreisanpassung 4

42 2.2 Tax Due Diligence Scope of Work Standardarbeitsprogramm 1. Steuerstatus z. B. Bestandskraft / Änderbarkeit von Veranlagungen Analyse der Ergebnisse eventueller Betriebsprüfungen hinsichtlich Auswirkungen auf die Zukunft Untersuchung der Wirtschaftsjahre, die verfahrensrechtlich noch änderbar sind 2. Steuerliche Risikobereiche Analyse steuerlicher Risiken aus vergangenen Transaktionen Reorganisationen/Umstrukturierungen) /Gesellschafterwechsel Vertragsbeziehungen mit Gesellschaftern und verbundenen Unternehmen (z.b. verdeckte Gewinnausschüttungen) Gruppenbesteuerung Steuerliche Nutzbarkeit von ggfs. vorhandenen Verlustvorträgen Gesellschafterfremdfinanzierung und Zinsschranke ( 4h EStG, 8a KStG) 5

43 2.2 Tax Due Diligence Scope of Work (Forts.) Standardarbeitsprogramm 3. Steuerliche Transaktionsrisiken z.b. Grunderwerbsteuer, Verletzung von Sperrfristen, Untergang von Verlustvorträgen 6

44 2.2 Tax Due Diligence Share Deal vs. Asset Deal Share Deal Asset Deal Share Deal Beim Erwerb eines Unternehmens im Rahmen eines Share Deals übernimmt der Käufer rechtlich sämtliche steuerliche Verpflichtungen aus der Vergangenheit. Analysezeitraum: 3-5 Jahre abhängig von Art und Umfang etwaiger steuerlicher Betriebsprüfungen in der Vergangenheit Steuerarten: alle Asset Deal Übernahme (ausgewählter) Assets der Zielgesellschaft Die Gesellschaft selbst ist nicht Gegenstand der Transaktion 7

45 2.2 Tax Due Diligence Asset Deal Share Deal Asset Deal Fallstrick 1: Steuerliche Haftung des Betriebsübernehmers nach 75 AO bei Übertragung wesentlicher Betriebsgrundlagen bzw. eines steuerlichen Teilbetriebs auf den Erwerber in der Gestalt, dass der Erwerber in der Lage ist, wirtschaftlich wie ein Eigentümer darüber zu verfügen und so das Unternehmen fortzuführen Beschränkung der steuerlichen Haftung des Betriebsübernehmers auf den Wert des übernommen Aktivvermögens sowie sachlich und zeitlich Analysezeitraum: 2 Jahre abhängig von Art und Umfang etwaiger steuerlicher Betriebsprüfungen in der Vergangenheit Steuerarten: Gewerbesteuer, Umsatzsteuer, Abzugssteuern (z.b. Kapitalertrag- und Lohnsteuer), Transaktionssteuern Fallstrick 2: Haftung bei Firmenfortführung ( 25 HGB) 8

46 2.2 Tax Due Diligence Quantifizierung und Einordnung des Risikos Risiko = Einstufung = Höhe der erwarteten Steuerbelastung (cash wirksam) x Eintrittswahrscheinlichkeit Risiko Transaktionsvolumen Periodeneffekte Endgültige Steuerwirkung Temporäre Steuerwirkung z.b. verdeckte Gewinnausschüttung, Grunderwerbsteuerrisiken, Lohnsteuerrisiken, Umsatzsteuerrisiken z.b. Korrekturen bei Rückstellungsbildung oder Abschreibungshöhe durch spätere Betriebsprüfung; Wertaufholungspotential bei Teilwertabschreibung Differenziere zwischen Vergangenheits- und Zukunftsbezug 9

47 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings In sog. Familiengesellschaften Verdeckte Gewinnausschüttungen Scheinselbständigkeit der CFO-Fall Risiken infolge vergangener Umstrukturierungen 10

48 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings Praxisbeispiel 1 Scheinselbständigkeit Beispiel CFO Produktion GmbH Gestellung CFO Service GmbH Hinweise Liquiditätsnachteil: Haftung der Arbeitgebers für Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitnehmers und Arbeitgebers. Vorsteuerabzug aus Eingangsrechnungen kann versagt werden. Die Angemessenheit der Bezüge sollte ebenfalls beachtet werden. 11

49 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings Praxisbeispiel 2 Beispiel Sondervergütungen Personengesellschaften Hinweise Gesellschafter 1 Gesellschafter 2 Darlehen Vermietung Beratung Darlehenszinsen und Beratervergütung an Gesellschafter 1 und Mietzahlungen an Gesellschafter 2 sind handelsrechtlich Aufwand. Steuerrechtlich jedoch Sondervergütung, die das steuerliche Ergebnis nicht mindert! GmbH & Co. KG 12

50 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings In sog. Konzernstrukturen Ertrag- und/oder umsatzsteuerliche Organschaft Verluste Verrechnungspreise Kapitalertragsteuer und Quellensteuerabzug Grunderwerbsteuer 13

51 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings Praxisbeispiel 3 Verunglückte Organschaft Beispiel Kündigung ohne wichtigen Grund Organschaft seit Organschaft Verunglückte Organschaft Hinweise Organschaft durch Abschluss eines EAV zum Organträger Folge: Konsolidierung der Gewinne und Verlust von Organträger und Organgesellschaft. Organgesellschaft : Kündigung des EAV durch die Organgesellschaft ohne wichtigen Grund Konsolidierung von Gewinnen und Verlusten (=0) +100 Keine Konsolidierung + fiktive Dividende Folge: sog. verunglückkte Organschaft; VGA der Organgesellschaft an den Organträger. 14

52 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings Praxisbeispiel 4 Beispiel Liquiditätsnachteil Ratenzahlung Vorsteuern aus Beraterkosten FA Veräußerer USt 19 Mio. Steuerpflichtiger Asset Deal Kaufpreis 100 Mio. RE mit 19% USt Vereinbarte Ratenzahlung 50 Mio. inkl. USt im 1.HJ, Rest im 2. HJ FA Erwerber VorSt 19 Mio. Hinweise Liquiditätsnachteil für Veräußerer: Vorfinanzierung der USt, die bereits im Zeitpunkt der Ausführung der Leistung voll anfällt und vom Veräußerer geschuldet wird Aus Sicht des Veräußerers sollte zumindest hinsichtlich des USt-Betrags eine entsprechende Zahlung vereinbart werden Erwerber hat bei Vorliegen einer ordnungsgemäßen Rechnung vollen VorSt- Abzug 15

53 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings Praxisbeispiel 5 Beispiel Doppelte Grunderwerbsteuer bei aufschiebender Bedingung Sommer Erwerb GmbH & Co. KG als Vorratsgesellschaft; Standard dabei: Aufschiebende Bedingung auf Eintragung im Handelsregister als Kommanditist Kaufvertrag über Grundstück; GmbH & Co. KG als Objektgesellschaft tritt bereits als Käufer auf Eintragung im Handelsregister, Gesellschafterwechsel wird wirksam Due Diligence für Kauf der GmbH & Co. KG Verspäteter Verjährungseintritt (statt ), weil mangels Erkennen keine GrESt-Anzeige abgegeben wurde GrESt fällt an (wie geplant) GrESt fällt ein zweites Mal an, weil jetzt erst die Gesellschafter der (inzwischen grundbesitzenden) Gesellschaft wechseln! Schuldner = KG 16

54 2.2 Tax Due Diligence Typische Findings Praxisbeispiel 6 Beispiel Anteiliger Untergang der Verlustvorträge NL BV NL BV NL BV 100% 50% 50% 50% 50% A GmbH A GmbH A GmbH 100% 100% 100% B GmbH B GmbH B GmbH 2010 (B-GmbH): Verlustvorträge: 100 genutzt: 50 verbleibend: Mittelbarer Anteilseignerwechsel in NL Anteiliger Untergang der Verlustvorträge verbleibend: Verlustvorträge: 25 genutzt: 50 Steuerliche Konsequenzen? 17

55 2.2 Tax Due Diligence Besonderheiten bei Auslandsbeziehungen Zusätzliche Themenschwerpunkte im Rahmen einer Tax Due Diligence bei Zielgesellschaften mit Auslandsbeziehungen: Grenzüberschreitende Liefer- und Leistungsbeziehungen / Verrechnungspreise Fremdvergleichsmaßstab Verrechnungspreisdokumentation gem. 90 Abs. 3 AO Compliance Kapitalertragsteuer / Quellensteuer Ermäßigung bzw. vollständige Entlastung der Kapitalertragsteuer/Quellensteuer, insbesondere bei grenzüberschreitenden Dividenden, Zinsen, Lizenzgebühren, Vergütungen für technische Dienstleistungen (z.b. Freistellungsbescheinigungen) Doppelbesteuerung oder doppelte Nichtbesteuerung Unerkannte Betriebsstätten Hinzurechnungsbesteuerung 18

56 2.2 Tax Due Diligence Input für Kaufvertrag (Steuerklauseln) Steuervermeidungsklauseln Klauseln, die darauf abzielen, einen Sachverhalt so zu gestalten, dass der gesetzliche Besteuerungsanspruch nicht ausgelöst wird Beispiel: 95%-Grenze bei Grundstücksgesellschaften Steuerwirkungsklauseln = Steuerklauseln i.e.s. Klauseln, die die zivilrechtliche Wirksamkeit eines Vertrages oder von Vertragsbestandteilen von dem Eintritt einer steuerlichen Folge oder Behandlung abhängig machen Beispiel: Geschäftsveräußerung im Ganzen / erbschaftsteuerliches Betriebsvermögen Steuertragungsklauseln (typisch für Unternehmenskaufverträge) Klauseln, die darüber bestimmen, welche Vertragspartei anfallende Steuern zivilrechtlich oder wirtschaftlich zu tragen hat Beispiel: Gewerbesteuerklausel bei KG 19

57 2.2 Tax Due Diligence Steuerklauseln (Beispiele) Beispiel Steuerwirkungsklausel Umsatzsteuer bei Geschäftsveräußerung im Ganzen; zuletzt EuGH Rs. SKF (C-29/08 v ) Verkäufer und Käufer gehen übereinstimmend davon aus, dass es sich bei dem in diesem Vertrag geregelten Verkauf von Vermögensgegenständen um eine nicht der Umsatzsteuer unterliegende Geschäftsveräußerung im Ganzen i.s. von 1 Abs. 1a UStG handelt. Falls die Finanzverwaltung später, etwa im Rahmen einer Umsatzsteuer-Sonderprüfung, eine andere Auffassung vertreten sollte, erhöht sich der Kaufpreis um die Umsatzsteuer in gesetzlicher Höhe. Der Verkäufer ist in diesem Fall zur Nachforderung der Umsatzsteuer gegen Stellung einer Rechnung mit gesondertem Ausweis der Umsatzsteuer berechtigt. Beispiel Steuertragungsklausel Gewerbesteuerklausel bei Verkauf von Personengesellschaften Zwischen den Parteien besteht Einvernehmen darüber, dass ein aus dem Verkauf des Gesellschaftsanteils resultierender Veräußerungsgewinn nach 7 S. 2 Nr. 2 GewStG der Gewerbesteuer unterliegt und diese von der Gesellschaft geschuldet wird. Der Verkäufer wird den Käufer bzw. die Gesellschaft von dieser Gewerbesteuerbelastung inkl. steuerlicher Nebenleistungen freistellen. Soweit die Gesellschaft auf die aus dem Verkauf des Gesellschaftsanteils resultierende Gewerbesteuer Zahlungen an das Finanzamt geleistet hat, wird der Verkäufer diese der Gesellschaft erstatten. 20

58 2.2 Tax Due Diligence Steuerliche Behandlung von Due Diligence Kosten Ansicht der Rechtsprechung (FG Köln vom , 13 K 4188/07) und Finanzverwaltung Erwerbsentscheidung Aufwendungen für bloße Vorbereitungshandlungen, z.b. für Markstudien, als sofort abziehbare Betriebsausgaben Kosten der Due Diligence als aktivierungspflichtige Anschaffungsnebenkosten der Beteiligung Aus Sicht der Rspr. und FinVerw. fallen die Kosten für eine Due Diligence stets nach der grundsätzlichen Erwerbsentscheidung an und stellen daher aktivierungspflichtige Anschaffungsnebenkosten für den Erwerb der Beteiligung dar. Diese repräsentieren grds. kein Steuerminderungspotential. Vergebliche Kosten einer Due Diligence aus Anlass eines gescheiterten Erwerbes mindern hingegen das steuerpflichtige Einkommen im Jahr ihrer Entstehung (BFH vom , I R 72/11). 21

60 2.3 Legal Due Diligence Gegenstand der Legal Due Diligence Gegenstand: Die Legal Due Diligence untersucht die rechtlichen Mängel und Risiken der Transaktion und deren wirtschaftliche Auswirkungen für die Beteiligten Die Legal Due Diligence dient der Verifizierung der geplanten Transaktionsstruktur und ggf. der Definition von Optimierungspotential Die Erkenntnisse der Legal Due Diligence dienen als Grundlage für die Vertragsverhandlungen und die Vertragsgestaltung (einschließlich Definition von Pre- und Post Closing Maßnahmen) Factbook / Vendor DD Transaktionsstruktur und SPA-Beratung Confirmatory DD Closing Accounts Due Diligence Letzter Bilanzstichtag Zielgesellschaft Letter of Intent Signing Closing Kaufpreisanpassung t Kaufvertragsverhandlung 23

61 2.3 Legal Due Diligence Klassische Bereiche: Gesellschaftsrechtliche Verhältnisse Ordnungsgemäßheit der Gründung und, ausgehend davon, in chronologischer Reihenfolge gesellschaftsrechtliche Vorgänge (insbesondere Wirksamkeit) Sacheinlagekonstellationen Verdeckte Sacheinlage Nachgründungen Verdeckte Ausschüttungen, Kreditgewährungen der Gesellschaft an Gesellschafter Kapitalerhöhungen und -herabsetzungen Hin- und Herzahlung, Cash Pooling Anteilsübertragung und Umwandlungsmaßnahmen (Nachhaftung) Rechtsgehalt und unbelastete Übertragbarkeit der Anteile Vorkaufsrechte, Zustimmungsvorbehalte Unerledigte Handelsregisteranmeldungen Gesellschafter- und Beteiligungsvereinbarungen Entnahmerechte Nebenabreden 24

62 2.3 Legal Due Diligence Klassische Bereiche: Organe des Targets Bestand und Besetzung Geschäftsführer-, Vorstandsanstellungsverträge Handlungsfähigkeit Organbestellung Kompetenzen und Beschränkungen Kataloge zustimmungspflichtiger Geschäfte Ungeschriebene Hauptversammlungszuständigkeiten ( Holzmüller, Gelatine ) Anderweitiges Engagement der Mitglieder Wettbewerbsverbote 25

63 2.3 Legal Due Diligence Arbeitsrecht (1/2) Betriebsübergang (bei Asset Deal) Unterrichtungspflichten des Arbeitgebers und Widerspruchsrecht des Arbeitnehmers Individualarbeitsrechtliche Risiken Personaldaten Musterarbeitsverträge Laufzeiten und Kündigungsfristen Befristungen, Wettbewerbsverbote Aktienoptionen und andere Zusagen Abgrenzung Arbeitnehmer, freie Mitarbeiter, Leiharbeitnehmer etc. Rechtsstreitigkeiten samt Einschätzung der Erfolgsaussichten Je nach Unternehmensgröße Beschränkung auf bspw. Muster- oder Sammelverfahren 26

64 2.3 Legal Due Diligence Arbeitsrecht (2/2) Kollektivrechtliche Risiken und Tarifverträge Kollektivorgane und andere Mitarbeitervertretungen Betriebsvereinbarungen, Gesamtzusagen, betriebliche Übungen, Sozialpläne Feststellungen der richtigen Tarifverträge, Inhalt und Fortgeltung, Arbeitskampfmaßnahmen Sozialversicherungsrecht Unerkannt sozialversicherungspflichtige Vertragsverhältnisse (Berater, Handelsvertreter etc.) Nachzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen durch das Unternehmen Handelsvertreter Provisionsansprüche Kündigungsfristen Ausgleichsansprüche gemäß 89 b HGB Wettbewerbsverbote 27

65 2.3 Legal Due Diligence Immobilien Eigentum und eigentumsähnliche Rechte an Grundstücken Bestandslisten, Katasterauszüge, Lagepläne, Grundbuch Vormerkungen Auflassungsanwartschaften hinsichtlich wesentlicher Produktionsgüter (Angaben zu Sicherungsrechten Dritter) Beschränkt dingliche Rechte an Grundstücken Nutzungsrechte Grundpfandrechte Verfügungsbeschränkungen und dingliche Veräußerungsverbote Bloß schuldrechtliche Veräußerungsverbote Miete, Pacht, Leasing Wirksamkeit des Vertrags, Nachträge Laufzeit und Kündigungsfristen Strukturelle Veränderungen 28

66 2.3 Legal Due Diligence Kunden- und Lieferantenverträge (1/2) Beurteilungsgrundlage für nachhaltige Sicherung der Ertragsquellen der Zielgesellschaft bzw. rechtliche Risiken aus Vertragsverhältnissen wesentliche Vertragsbeziehungen des Zielunternehmens (z.b. Lieferanten, Kunden) wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen LOIs, sonstige Vereinbarungen (z.b. Vorverträge), hinsichtlich strategischer Allianzen (wie Joint Ventures, Kooperationen, Gemeinschaftsunternehmen) Beurteilung der rechtlichen Risiken aus diesen Verträgen, vor allem Laufzeiten, Kündigungsregelungen, Garantien, Gewährleistungsregelungen, Schadensersatzregelungen, Vertragsstrafen (bei Verträgen mit Auslandsbezug anwendbares Recht) 29

67 2.3 Legal Due Diligence Kunden- und Lieferantenverträge (2/2) Wirksamkeit des Vertrags und seiner Bestandteile Vertragsgegenstand Abnahme- und Liefermodalitäten Einseitige Leistungsbestimmungsrechte Exportkontrollvorschriften Force majeure-klauseln Exklusivbezugsverpflichtungen Vertragslaufzeiten und Beendigung Haftungsregelungen Preis und Zahlungsmodalitäten Preisanpassungsmechanismen Erschwerte praktische Durchsetzbarkeit von Ansprüchen Übergang vertraglicher Risiken, Vermeidung des Übergangs, Absicherungsinstrumente Wettbewerbsverbote Bezirks- oder Kundenkreisregelungen 30

68 2.3 Legal Due Diligence Gewerbliche Schutzrechte Marken Geschäftliche Bezeichnungen Domains Urheberrechte Geschmacksmuster Patente und Gebrauchsmuster Arbeitnehmererfindungen Know-how Lizenzen 31

69 2.3 Legal Due Diligence Öffentliches Recht Nachhaltiges Bestehen aller notwendigen Erlaubnisse beim Unternehmen Genehmigungsgegenstand und tatsächliche Tätigkeit Personen-/Sachbezogenheit von Genehmigungen Übertragbarkeit von Konzessionen Auflagen und Beachtung der Auflagen in der Vergangenheit Umweltrechtliche Vorgaben und deren Einhaltungen Abfallwirtschaftskonzepte Entsorgungsnachweise 32

70 2.3 Legal Due Diligence Rechtsstreitigkeiten Schwebende/drohende Verfahren, Rechtsstreitigkeiten aller Art (zivilrechtlich, öffentlichrechtlich, straf- und ordnungswidrigkeitsrechtlich, gerichtlich, schiedsgerichtlich) Aktivprozesse/Passivprozesse Musterprozesse Erfolgsquote ermitteln 33

72 2.4 Weitere Gebiete der Due Diligence Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Arten der Due Diligence jeweils mit verschiedenem Untersuchungsfokus Strategic Cultural Human Resources + Organisational Financial Due Diligence Commercial + Market Legal Tax Insurance Compliance Technical + Real Estate Umwelt IT + Operational 35

73 2.4 Weitere Gebiete der Due Diligence Weitere Untersuchungsbereiche (1/2) Strategic Due Diligence: strategische Sicht des Geschäftsmodells, strategische Planung, Stand-alone & Synergiepotentiale Commercial Due Diligence: Analysiert den Markt und das Produkt und insbesondere die Wertschöpfungskette des Geschäftsmodells. Markt, Wettbewerb, Benchmarking, Kunde, Produkt, Pricing und USP. Die Commercial Due Diligence beantwortet die Frage nach der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells. Market Due Diligence: Marktlage, interne Unternehmensanalyse, externe Unternehmensanalyse, Plausibilisierung der Planung, Datenquellen und Erfolgsfaktoren Compliance Due Diligence: (auch Integrity Due Diligence) Analyse der tatsächlichen oder potentiellen Geschäftspartner im Hinblick auf illegale oder unseriöse Geschäftspraktiken insbesondere Korruption. Von stark ansteigender Bedeutung, in Großbritannien bereits Pflicht (Art. 7, Bribery Act 2010). Human Resources (HR) and Organisational Due Diligence: Vergütungsstrukturen, Kompetenzprofile, Altersstruktur, etc. von Belegschaft und Management sowie der Organisationsstruktur der Firma; insb. Pension DD 36

74 2.4 Weitere Gebiete der Due Diligence Weitere Untersuchungsbereiche (2/2) Cultural Due Diligence: Besonderheiten, die aus der Firmenphilosophie, dem Menschenbild, der Kultur und dem Selbstverständnis der Mitarbeiter heraus organisch gewachsen sind Umwelt Due Diligence: Untersucht beispielsweise Umweltqualität, Altlasten, aktueller oder zukünftigen Schutzstatus und Gebäudeschadstoffe. In letzter Zeit wird die Energieeffizienz zunehmend wichtiger Teil der UDD. Dieser Bereich wird ggf. in Verbindung mit der Technical Due Diligence bearbeitet Technical & Real Estate Due Diligence: Untersucht den technischen Zustand von Anlagen und Gebäuden, insbesondere mit dem Ziel der Bewertung von Instandhaltung, Instandsetzung und Modernisierungspotenzial (insb. bei Immobilien-DD) IT Due Diligence: Untersuchung von IT-Qualität und -Sicherheit eines Unternehmens. Dabei wird zunehmend auch die Zukunftssicherheit sowie Kostenbewusstsein zu berücksichtigen sein Operational Due Diligence: Elemente der Wertschöpfungskette z.b. Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion, Logistik. Auch Marketing, Design, Overhead. Findet häufig auch erst im Nachgang zum Erwerb statt Intellectual Property Due Diligence (häufig Teil der Legal DD): Untersuchung, über welche Patente, Marken, Designs und Lizenzen das Unternehmen in welchen Ländern verfügt. Kann außerdem das Bestehen von Rechtsmängeln und die Notwendigkeit von Lizenzen Dritter untersuchen 37

75 Gemeinsam erfolgreich Due Diligence Transaktionen erfolgreich planen, managen und ins Ziel bringen Teil 3: Projektmanagement Frankfurt

76 Agenda 01 Grundlagen der Due Diligence 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 03 Projektmanagement 3.1 Informationsanforderungen in der Due Diligence 3.2 Informationsquellen und Informationsbeschaffung 3.3 Einteilung der Due Diligence in Phasen 3.4 Due Diligence & Verhandlungen 3.5 Due Diligence & Kaufpreis 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag 3.7 Due Diligence und Post-Merger-Integration 04 Sonderthemen 2

77 3.1 Informationsanforderungen in der Due Diligence Ablauf einer Informationsabfrage Ausgangspunkt: Gespräche mit Mandant Ziele der Due Diligence Kickoff-Meeting und/oder Request Liste Verarbeitung vorhandener, Daten, White Paper Analysen, Fact Book oder Vendor Due Diligence Berichte Nachhalten der Request List Rückfragen / Q&A / Meeting mit Management Aktualisierung der Request List, ggf. Platzierung einer zweiten Request List 3

78 3.1 Informationsanforderungen in der Due Diligence Grad der Komplexität der Anforderungsliste ein trade-off Weniger komplex Komplexer Komplexität der Anforderungsliste Oft schnellere Bearbeitung Schonung der Ressourcen des Zielunternehmens Gefahr, dass Informationen nicht angefragt werden oder häufige Nachlieferungen angefragt werden müssen, wird erhöht Höhere Standardisierung bei Sicherstellung der Abfrage aller Daten möglich Mehrfache Versendung von Anfragelisten wird vermieden Kann sich bei offensichtlich unnötigen Anfragen negativ auf die Zusammenarbeit mit dem Zielunternehmen auswirken Die Anforderungsliste sollte von der Komplexität zum Zielunternehmen und Auftrag passen, um unnötige Anfragen zu vermeiden, aber alle notwendigen Informationen zu erhalten. 4

80 3.2 Informationsquellen und Informationsbeschaffung Informationsquellen und Informationsbeschaffung Mögliche Informationsquellen: Anforderungsliste (gewöhnlich elektronisch übermittelt) Betriebsbesichtigung Management Meeting Befragungen im Rechnungswesen Öffentliche Informationen (Target / Wettbewerber) Informationsbereitstellung: (Virtueller/Physischer) Datenraum, 6

81 Zunehmendes assurance level 3.2 Informationsquellen und Informationsbeschaffung Verlässlichkeit von Informationen ( assurance levels ) (I/II) Management / Controlling Reporting: Keine formale Sicherheit, da kein Testat; jedoch Selbstinformationsanspruch der Zielgesellschaft Abstimmung mit den testierten Abschlüssen notwendig Financial Factbook: bloße Informationssammlung; der Ersteller (in der Regel externer Berater) stellt auf Basis der ihm übergebenen Informationen Analysen zusammen; sind nur so gut wie der Dateninput Vendor Due Diligence: Reliance ist gegeben, da der Ersteller (externer Berater) des Due Diligence Berichts für die Analysen und Schlussfolgerungen haftet und in der Regel bereit ist, das Auftragsverhältnis an den Käufer zu übertragen 7

82 Zunehmendes assurance level (fortgesetzt) 3.2 Informationsquellen und Informationsbeschaffung Verlässlichkeit von Informationen ( assurance levels ) (II/II) Prüferische Durchsicht von Zwischenabschlüssen und Jahres-/ Konzernabschlüssen (PS 900): Analytischer Review durch Wirtschaftsprüfer mit Negativaussage: nichts aufgefallen, was darauf hinweist, dass der Abschluss falsch ist Eingeschränkte Verlässlichkeit Geprüfte Jahres-/Konzernabschlüsse: Abschlussprüfer prüft unter Wesentlichkeitsgesichtspunkten und nicht ob 100% richtig abgebildet ist Hohe Wesentlichkeitsgrenzen sind häufiges Problem: z.b. Wesentlichkeitsgrenze bei MEUR 100 Umsatz kann bis zu MEUR 3 Ertragsauswirkung gehen; bei einem Multiple von 10 kann das erhebliche Unsicherheiten im Kaufpreis bewirken. Keine Absicherung gegen dolose Handlungen, da nicht explizites Prüfungsziel Forensische Untersuchungen Umfangreich und langwierig, insb. bei Auktionsverfahren nicht möglich 8

83 3.2 Informationsquellen und Informationsbeschaffung Umgang mit unzureichenden Informationen Fokussierung auf die deal-entscheidenden Themen Wesentlichkeit beachten Positive Einstellung bewahren Konstruktive Einstellung finde einen anderen Weg Berücksichtigung im Kaufvertrag Regelmäßige Absprache und Rückmeldung des Käuferteams (Berater, Auftraggeber, ggf. Banken) 9

85 3.3 Einteilung der Due Diligence in Phasen Einteilung einer Due Diligence in Phasen Red Flag Due Diligence Vorgeschaltete Due Diligence auf Fokusthemen Kosteneffizient, da dealkritische Themen früher identifiziert werden können Unvollständig; keine Garantie, dass alle Dealbreaker identifiziert werden Nicht ausreichend für Bankenfinanzierung Full Scope Due Diligence Ggf. ebenfalls in Phasen aufgeteilt Die Disziplinen werden hintereinander und nicht gleichzeitig abgearbeitet; z.b. erst Financial, danach Legal, Tax, IT und Commercial Confirmatory Due Diligence Definierte Teile der Due Diligence werden nicht vor Vertragsschluss, sondern erst nach Vertragsschluss (als bestätigende Due Diligence) durchgeführt Kommt dann in Betracht, wenn der Verkäufer dem Käufer vor der Unterzeichnung besonders sensible Daten nicht offenlegen will. Dem Käufer wird dann vielfach ein Rücktrittsrecht für den Fall eingeräumt, dass in der Confirmatory Due Diligence erhebliche Risiken aufgedeckt werden. 11

86 3.3 Einteilung der Due Diligence in Phasen Vor- und Nachteile einer Due Diligence in Phasen Vorteile Kostenkontrolle Leichtere Steuerung von Schwerpunkten Dealbreaker der untersuchten Themengebiete können früher erkannt werden Nachteile Auftreten von Ineffizienzen und gegebenenfalls Verzögerungen Erfordert mehr Abstimmung zwischen Käufer und Berater und nimmt damit mehr Ressourcen beim Käufer in Anspruch Detailfragen und Dealbreaker nicht untersuchter Themengebiete können erst in einer späteren Phase geklärt werden Achtung! Zu spät identifizierte Dealbreaker können die Kostenvorteile einer Due Diligence in Phasen schnell zunichte machen! 12

88 3.4 Due Diligence & Verhandlungen Zusammenwirken von Due Diligence und Vertragsverhandlungen Due Diligence findet zeitlich parallel zu Vertragsverhandlungen statt (insbesondere in Bieterverfahren) enge Interaktion zwischen den Beteiligten notwendig wesentliche Ergebnisse der Due Diligence haben keinen Selbstzweck, sondern müssen direkt den an den Vertragsverhandlungen beteiligten Personen zugänglich gemacht werden Wichtig: Erkenntnisse sind zuvor auf ihre wirtschaftliche Auswirkung auf Käufer, Verkäufer bzw. das Target zu analysieren 14

89 3.4 Due Diligence & Verhandlungen Einfluss der Due Diligence auf die Kaufverhandlungen / Vertragsgestaltung Kaufpreis Gewährleistungen / Freistellungen Due Diligence Covenants Vollzugsbedingungen 15

91 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisklauseln Kaufpreisklauseln Kaufpreis- ermittlungsklausel Festkaufpreis abstrakte Formel zur konkreten Kaufpreisbestimmung zum Closing Variabler Kaufpreis Closing Accounts Keine Kaufpreisermittlung und keine Kaufpreisanpassung Locked Box 17

92 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Welche Kaufpreisklausel ist die Richtige? Motivlage aus Käufersicht Käufer ist eher an variablem Kaufpreis und damit an Kaufpreisermittlungsklausel interessiert Bewertungs- und kaufpreisrelevante Zahlen stellen auf Zeitpunkt der tatsächlichen Übernahme des Unternehmens ab Negative Auswirkungen (z.b. aufgrund Konjunktur, Maßnahmen des Verkäufers) auf das Unternehmen können zum Teil über Kaufpreisermittlung und Kaufpreisanpassung zum Closing berücksichtigt werden Motivlage aus Verkäufersicht Verkäufer ist eher an Festkaufpreis interessiert Hohe Transaktionssicherheit Geringe Komplexität (kein unterjähriger Abschluss, kein Kaufpreisanpassungsmechanismus) Klarheit über Veräußerungserlös Kein Risiko einer echten Kaufpreisreduktion 18

93 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Bewertungsmodelle / -methoden Bewertungsmodell als Grundlage für Kaufpreisermittlungskauseln Kaufpreis beruht vor allem auf Bewertungsmodell Bewertungsmodell muss sich im Kaufvertrag widerspiegeln bei Kaufpreisbestimmung und Kaufpreisanpassung Grundlegende Bewertungsmethoden Ertragswert / Discounted Cash-flow Multiplikatorenverfahren, insbesondere EBIT und EBITDA Mischformen 19

94 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisermittlungsklauseln Übersicht Kaufpreisermittlungsklauseln Enterprise Value (Cash-free / Debt-free) / Equity-Value Eigenkapitalgarantie und Anpassung Working Capital Garantie und Anpassung Earn-Out Festkaufpreis Locked Box Modell 20

95 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisermittlungsklausel (Beispiel) Vereinfachte Kaufpreisformel: Der Basiskaufpreis beträgt EUR [...] zuzüglich des Betrags der auf Basis der Stichtagsbilanz zum Stichtag festgestellten Barmittel der Gesellschaft, abzüglich des Betrags der auf Basis der Stichtagsbilanz zum Stichtag festgestellten Finanzverbindlichkeiten der Gesellschaft. Barmittel sind die in 266 Abs. 2 B III 3 und IV HGB genannten Vermögensbestände, d.h. Kassenbestand, Schecks, Bundesbank- und Postgiroguthaben sowie Guthaben bei Kreditinstituten und sonstige Wertpapiere, Finanzverbindlichkeiten sind alle Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und ähnlichen Darlehensgebern, soweit sie nicht auf Lieferung und Leistung beruhen. 21

96 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Cashpositionen / Debtpositionen Identifikation der Positionen ist eine der Hauptaufgaben der Due Diligence Beispielhafte Problemfälle bei den Cashpositionen Cash ist nicht ausschüttungsfähig/darlehensfähig (z.b. wegen Eigenkapitalbeschränkung) Verfügungsgesperrtes Cash (z.b. im Anlagenbau wegen erhaltener Anzahlung, etc.) Cash in Tochtergesellschaften, an denen nur Minderheitsanteile gehalten werden Vom Verkäufer zum Stichtag auszugleichende Verluste aus Gewinnabführungsverträgen Beispielhafte Problemfälle bei den Debtpositionen Vorfälligkeitsentschädigung bei Rückzahlung von Bankverbindlichkeiten Nicht vollständig gedeckte Pensionsverbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing, Sale & Lease Back-Vereinbarungen Steuerverbindlichkeiten und Steuerrückstellungen Offene Verbindlichkeiten aus Investitionen in Anlagevermögen (Capex), die bereits getätigt wurden oder versäumte notwendige Investitionen in Anlagevermögen 22

97 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisanpassung Eigenkapitalgarantie (1/2) Eigenkapitalgarantie / Anpassung Kaufpreisformel (vereinfacht): Der Kaufpreis erhöht oder vermindert sich um den Betrag, um den das auf Basis der Stichtagsbilanz zum Stichtag festgestellte bilanzielle Eigenkapital EUR [ ] unterschreitet bzw. übersteigt. 23

98 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisanpassung Eigenkapitalgarantie (2/2) Eigenkapitalgarantie / Anpassung aus Käufersicht Vorteilhaft für den Käufer, da sämtliche Vermögensgegenstände der Bilanz gegen Wertverlust abgesichert sind Stichtagsgenaue Ergebnisabgrenzung möglich Wenig Manipulationsmöglichkeiten durch den Verkäufer Eigenkapitalgarantie / Anpassung aus Verkäufersicht Stichtagsabschluss notwendig Gefahr der Doppelberücksichtigung, soweit ergebniswirksame Änderungen des Cash / Debt bestehen bzw. des Working Capitals gleichzeitig ergebnisrelevant sind Komplexer Bestimmungsmechanismus in Kombination mit anderen Anpassungsmechanismen Anfällig für Streitigkeiten 24

99 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisanpassung Working Capital Garantie (1/2) Working Capital Garantie / Anpassung Kaufpreisformel (vereinfacht) Der Kaufpreis vermindert bzw. erhöht sich um den Betrag, um den die Summe des am Stichtag festgestellten Nettoumlaufvermögens den Betrag von EUR [ ] unterschreitet bzw. überschreitet. Nettoumlaufvermögen ist der Betrag der Vorräte ( 266 Abs. 2 B I HGB) zuzüglich der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ( 266 Abs. 2 B II 1 HGB) abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ( 266 Abs. 3 C 4 HGB). 25

100 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Kaufpreisanpassung Working Capital Garantie (2/2) Zweck einer Working Capital Garantie / Anpassung Vermeidet Manipulationen und zufällige Schwankungen der Cash- und Dept-Positionen, z.b. durch Erhöhung von Cash durch verzögerte Bezahlung von Rechnungen durch Factoring kurz vor Stichtag Stellt Funktionsfähigkeit des Zielunternehmens sicher Typische Einzel- und Problemfälle aus Käufer- und Verkäufersicht Ausdehnung der Definition auf andere Bilanzpositionen (z.b. bestimmte Rückstellungen) Stark schwankendes Working Capital (z.b. saisonales Geschäft) erschwert Auswahl der Zielgröße ( normalised working capital ) Zusätzliche Absicherung durch Convenants zwischen Signing und Closing erforderlich Stichtagsabschluss notwendig Gefahr der Doppelberücksichtigung 26

101 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Earn Out Verkäufer erhält Teil des Kaufpreises abhängig von in der Zukunft zu erzielenden Ergebnissen (Umsatz, EBIT, Abschluss eines bestimmten Geschäfts, etc.) Lösung etwaiger Differenzen zwischen den Parteien über die Wahrscheinlichkeit des Eintritts bestimmter zukünftiger Ereignisse Belohnung des Verkäufers, der noch weiter im Unternehmen tätig bleibt 27

102 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Festkaufpreis Locked Box Modell (1/2) Klausel (Beispiel) Der Kaufpreis beträgt EUR [ ] zuzüglich [ ] % Zinsen p.a. für den Zeitraum vom [ ] bis zum Vollzugstag. Wesentliche Gründe Vermeidung von komplizierten Anpassungs- und Überprüfungsmechanismen Vermeidung von unterjährigen Stichtagsabschlüssen Feststehender Kaufpreis gewollt 28

103 3.5 Due Diligence & Kaufpreis Festkaufpreis Locked Box Modell (2/2) Regelmäßige Voraussetzungen Rückwirkender wirtschaftlicher Stichtag Stichtagsabschluss, i.d.r. vorangegangener Jahresabschluss Vorhersehbarkeit der wesentlichen Bilanzpositionen, insbesondere Verbindlichkeiten Stabile Cash-Flows Regelungsbedarf Verzinsung Kaufpreis ab dem wirtschaftlichen Stichtag Umfangreiche Gewährleistungen mit Covenants erforderlich Keine Cash-Outs bis zum Closing Maximalverbindlichkeiten am dinglichen Stichtag Keine Haftungsgrenzen auf Cash-Outs / Covenants 29

105 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag Garantien - Reps and Warranties (1/2) Zweck Absicherung von im Rahmen der Due Diligence identifizierten Risiken, die sich nicht abschließend aufklären lassen Risikozuweisung auf Käufer- oder Verkäuferseite Due Diligence als Enthaftung der Verkäuferseite ( reps against disclosure ) Beschreibung des Zustands des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt maßgeblicher Zeitpunkt: Signing und Closing (wird auf bestes Wissen des Verkäufers abgestellt: häufig Signing) Rechtsfolgen bei Verstoß Naturalrestitution Schadensersatz Freibeträge / Freigrenzen Cap 31

106 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag Garantien - Reps and Warranties (2/2) Typische Sachverhalte für Garantien gesellschaftsrechtliche Verhältnisse veräußerte Anteile Eigentum und Lastenfreiheit der Wirtschaftsgüter Bilanzgarantie finanzielle Verhältnisse, Steuern, sonstige Abgaben Forderungen gewerbliche Schutzrechte Vertragsverhältnisse arbeitsrechtliche Verhältnisse/Genehmigungen Versicherungen, Produkthaftung Rechtsstreitigkeiten Umweltschutz Grundbesitz und Immobilien Hinweis: Garantiekatalog ist auch Ausfluss der Due Diligence. Es gibt keinen Standard- Katalog. 32

107 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag Freistellungen Indemnities Freistellung des Käufers und der Targets Käufer und die betroffene Gesellschaft wird von gewissen Risiken freigestellt, unabhängig davon, ob zugleich eine Garantie oder Zusicherung verletzt wurde. Freistellungen unterliegen i.d.r. nicht den sonstigen Haftungsvoraussetzungen und Haftungsbeschränkungen. Regelmäßig bestehen separate Aufgriffsgrenzen. Freistellungen beinhalten die Übernahme jeglichen Schadens, jeglicher Kosten und sonstiger Ausgaben, die dem Erwerber oder dem Zielunternehmen im Zusammenhang mit dem spezifizierten Risiko entstehen. 33

108 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag Verhaltenspflichten Covenants Covenants vertragliche Verpflichtungen und Beschränkungen des Verkäufers, in der Zeit zwischen Signing und Closing bestimmte Handlungen zu unterlassen oder aber vorzunehmen dienen dem Interesse des Käufers, das Zielunternehmen zwischen Signing und Closing möglichst unverändert zu erhalten Achtung: Kartellrechtliches Vollzugsverbot Rechtsfolgen bei Verstoß, z.b. Nichtvorliegen einer Vollzugsvoraussetzung Schadensersatzpflichten Nichtberücksichtigung bei Kaufpreisermittlung 34

109 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag Vollzugsbedingungen Closing Conditions Zweck Transaktionssicherheit für Käufer und Verkäufer Vornahme von Maßnahmen zur Heilung von Sachverhalten die in der Due Diligence als Risiken identifiziert wurden (z.b. formgerechte Nachträge zu Mietverträgen) Vornahme von Maßnahmen die durch das Closing bedingt sind (z.b. Verzicht auf Rechte aus Change of Control - Klauseln) Typische Beispiele für Vollzugsbedingungen Kartellfreigabe (zuvor: Vollzugsverbot); Prüfung der Erforderlichkeit (Umsätze, Märkte) sollte spätestens im Rahmen der Due Diligence erfolgen Zustimmungen / Genehmigung von Dritten (Lieferanten, Kunden, finanzierende Banken des Targets) Freigabe der Sicherheiten, wenn die Assets des Targets die Verbindlichkeiten des Verkäufers sichern Amtsniederlegung von Organen 35

110 3.6 Due Diligence & Kaufvertrag Material Adverse Change (MAC) Zweck Zuweisung des Risikos von nachteiligen Veränderungen zwischen Signing und Closing Als Rechtsfolge einer MAC-Klausel kann eine Vertragsanpassung (insbesondere Kaufpreisanpassung) oder ein Rücktrittsrecht vorgesehen werden. Vertragsanpassungen führen jedoch zu erheblichen Unwägbarkeiten. Rücktrittsrecht kann mit break-up fee und kurzer Frist versehen werden. Position/Argumentation Verkäufer Möglichst unbedingte Sicherstellung der Vertragsdurchführung und daher Ablehnung der MAC-Klausel. Position/Argumentation Käufer Der Käufer wird regelmäßig eine MAC-Klausel durchsetzen wollen und dabei insbesondere auf eine möglichst weite, allgemein gehaltene MAC-Klausel, die sämtliche Ereignisse erfasst, die von dem Käufer nicht vorhergesehen werden können (z.b. Veränderungen in den relevanten Märkten der Zielgesellschaft). Bei fremdfinanzierten Kauf muss Käufer ggf. MAC-Klausel aus Kreditverträgen im Kaufvertrag spiegeln. 36

112 3.7 Due Diligence und Post-Merger-Integration Zusammenspiel von Due Diligence und Post Merger Integration Ziel der Post Merger Integration: Generierung von Wertschöpfungs-/Synergieeffekten durch eine effiziente Integration des gekauften Unternehmens in bestehende Strukturen Daher Zusammenarbeit von Due Diligence und Post Merger Integration Experten wichtig Themenbeispiele: Bildung von Reporting Units Allokation der Finanzierung Integration von Management und Personal Integration in die Arbeitsprozesse und Hebung von Synergien Anpassung der Vergütungsstrukturen Gleiche Wertevorstellungen Karriere- und Stellenplanung IT-Integration Integration in die Supply-Chain 38

113 Zusammenfassung 5 wichtige Thesen für eine erfolgreiche Transaktion Die passende (Akquisitions-) Strategie Strategische Ziele können vielfältig sein (Wachstum, Kompetenzzuwachs, Marktanteile, etc.). Am Beginn sollte eine sorgfältige Statusbestimmung und die Recherche möglicher Zielunternehmen stehen. Die Frage sollte sein: wie muss die Erweiterung aussehen, damit sie Jahre später als Erfolg klassifiziert wird. Den M&A Prozess für sich gestalten Endlose Verhandlungen, Kostenexplosion, Gesichtsverlust, Streuung vertraulicher Daten sollen vermieden werden. Mit professionellem Projektmanagement und konstruktiver Atmosphäre können wesentliche Hürden genommen werden. Instrumente wie ein intelligenter LoI und eine frühzeitige Diskussion von möglichen Deal Breakern stärken das gegenseitige Vertrauen und schützen die eigenen Interessen. Due Diligence sorgt für bestmögliche Transparenz Die richtige Due Diligence (Intensität, Disziplinen) und der Einsatz der richtigen Berater (Kompetenz, Verfügbarkeit, Committment, Kommunikation) beeinflussen die Transaktion positiv. Der Käufer muss aber jederzeit den Überblick selbst haben. Vorbereitung und Durchführung der PMI ist erfolgskritischer Faktor Relevante Synergie-, Struktur und Personalrisiken müssen bereits in der Due Diligence adressiert werden. Daraus abgeleitet sorgt eine konkrete Maßnahmenplanung mit klaren Zuständigkeiten und Zeitvorgaben für den Erfolg der Transaktion. Emotionale Faktoren und das Bauchgefühl können den Unterschied machen Beantworten Sie die Frage Würde ich das Zielunternehmen kaufen, wenn es mein Geld wäre?. Das kann helfen, in einem komplexen und andauernden Transaktionsprozess das Richtige zu tun. 39

114 Fachkundig beraten Due Diligence Transaktionen erfolgreich planen, managen und ins Ziel bringen Teil 4: Sonderthemen Frankfurt

115 Agenda 01 Grundlagen der Due Diligence 02 Analysen im Rahmen einer Due Diligence 03 Projektmanagement 04 Sonderthemen 4.1 Vendor Assistance 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung 4.3 Besonderheiten einer internationalen Due Diligence 4.4 Due Diligence bei Krisenunternehmen 4.5 Due Diligence im Aufschwung 4.6 Neueste Entwicklungen bei Due Diligence 2

116 4.1 Vendor Assistance Vendor Assistance Optimierung des Transaktionsprozesses Vendor Due Diligence White Paper Analysen Exit Readiness Review Vendor Text Assistance Factbook Data Room Management Beratung Kaufvertrag 3

117 4.1 Vendor Assistance Ziele von VDD, Factbook und White Paper Analysen Vendor Due Diligence Ziel: Erstellung eines Berichts inkl. Wertungen und Interpretationen Vollständige Due Diligence im Auftrag des Verkäufers Sehr häufig in stark strukturierten Bieterprozessen Factbook Ziel: Erstellung eines wertungsfreien Berichts Hauptsächlich transaktionsrelevante Datenaufbereitung und darstellung Verbessert Datenqualität und begünstigt zeitnahen Abschluss des Prozesses White Paper Analysen Ziel: Einzelne Analysen oder Information Memorandum zur Ansprache von Investoren Schonung von internen Ressourcen, buy-in von Spezialkenntnissen Häufig zur Aufbereitung besonders komplexer Sachverhalte Nicht umfassend und auf Papier des Mandanten (also ohne Bezug zu Auftragnehmer) Hauptsächlich als Marketinginstrument verwendet 4

118 4.1 Vendor Assistance Vendor Due Diligence Due Diligence durch den Verkäufer Vorteile einer Vendor Due Diligence für den Verkäufer: Verkäufer hat Kontrolle über den gesamten Prozess und ist Herr des Verfahrens Ressourcen des Verkäufers werden geschont Kostenattraktivität für Kaufinteressenten Frühzeitige Adressierung von kritischen Themen, Vermeidung von Überraschungen in späteren Transaktionsphasen Identische Informationsbasis für Angebote aller Kaufinteressenten Reduzierung der Unsicherheit des Verkäufers bzgl. der Kaufpreisfindung eines potentiellen Investors Überdurchschnittliche Datenqualität Beschleunigung des gesamten Transaktionsprozesses Vorteile des Auktionsverfahrens 5

119 4.1 Vendor Assistance Exit Readiness Review Vorbereitung auf die Transaktion Untersuchung der Transaktionsstruktur Historie der Finanzdaten ausreichend? Erstellung von z.b. Carve-out Financials, Pro-Forma Financials etc. Untersuchung, ob die aktuelle Organisationsstruktur angemessen für die gewählte Exit Option ist Qualität der aktuellen Finanzdaten, Prozesse, IT-Systeme Vorteile: Erhöhte Chance der Einhaltung des Zeitplans, vor allem des Closing-Zeitpunkts Fehlende Voraussetzungen für einen Exit können frühzeitig adressiert werden Strukturelle Maßnahmen sind zeitaufwendig, bei frühzeitiger Analyse bleibt genügend Zeit zur Umsetzung 6

121 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Gestaltung einer steueroptimierten Transaktionsstruktur Prozessbegleitende Erarbeitung der Transaktionsstruktur Due Diligence Planungs- und Vorbereitungsphase Unternehmensbewertung & Kaufpreis Verhandlungen und Kaufvertrag Signing/ Closing Post-Merger Integration & Litigation Bestehen Interessenkollisionen zwischen Verkäufer und Erwerber? Präakquisitorische Strukturierung Postakquisitorische Strukturierung 8

122 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Erwerb von Kapitalgesellschaftsanteilen vs. Erwerb von Personengesellschaftsanteilen AcquiCo AcquiCo Target GmbH Target KG Share Deal Begünstigte Besteuerung bei Veräußerer Kein Abschreibungspotential bei Erwerber Keine Umsatzsteuer Steuerlicher Asset Deal Keine begünstigte Besteuerung bei Veräußerer Abschreibungspotential bei Erwerber Keine Umsatzsteuer, soweit GiG 9

123 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Finanzierungsformen Grundlegende Kategorien Finanzierungsformen Eigenkapitalfinanzierung Fremdkapitalfinanzierung Hybride Finanzierungsinstrumente Sonderformen der Finanzierung Steuerrecht Trennung zwischen Eigen- und Fremdkapital Unterschiedliche Behandlung von Personen- und Kapitalgesellschaften 10

124 Einkünfte Einkünfte 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Geltendmachung von Finanzierungsaufwand Debt Push Down HoldCo HoldCo Darlehen Darlehen Darlehen AcquiCo Darlehen AcquiCo Verschmelzung Organschaft Target / OpCo Target / OpCo 11

125 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Double-Dip beim Share-Deal GmbH Ziel: doppelte steuerliche Berücksichtigung des Zinsaufwands in den USA und in Deutschland (sog. double dip) LLC GP 0,1% LP LP 99,9% U.S. Target 12

126 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Zinsschranke Stufenprüfung 1. Zinssaldo < 0? 2. Zinssaldo < 3 Mio? 3. Zinssaldo < 30% des EBITDA? Keine Beschränkungen des Zinsabzuges 4. Zinssaldo > 30% des EBITDA und Escape- Klausel? B e s c h r ä n k u n g Escape Klausel 1. Keine Zugehörigkeit zu einem steuerlichen Konzern? 2. Steuerliche EK-Quote des Unternehmens > steuerliche EK-Quote des Konzerns?! B e s c h r ä n k u n g Zinssaldo > 30 % des EBITDA Zinssaldo < 30 % des EBITDA Zinsvortrag Zinsabzug EBITDA-Vortrag Keine Beschränkungen des Zinsabzuges Optimierungsmöglichkeiten: Variabel verzinsliche Darlehen Auflösung stiller Reserven Übertragung Fremdfinanzierung ins Ausland Optimale Nutzung Freigrenze Organschaft Vorschaltung einer Personengesellschaft 13

127 4.2 Steuerliche Erwerbsstrukturierung Grunderwerbsteuer-Blockerstrukturen RETT-Blocker AcquiCo AcquiCo 5,1% 94.9% 100% RETT-Blocker Target Target Target KG Formwechsel und Ausscheiden Blocker nach 5 Jahren 5,1% 94.9% Immo KG 14

129 4.3 Besonderheiten einer internationalen Due Diligence Due Diligence im internationalen Kontext Bereits nationale Transaktionen können, je nach Geschäftsmodell, einen ausgeprägten Auslandsbezug entfalten, der entsprechende Fachexpertise in der Due Diligence erfordert, z.b. Währungen (z.b. Wechselkursrisiko) Grenzüberschreitende Liefer- und Leistungsbeziehungen (z.b. Umsatzsteuer) Vertragsrecht (Lieferanten- und Kundenverträge) Auflagen, Zertifizierungen etc. für Geschäfte im Ausland Bei weiteren, darüber hinausgehenden internationalen Verflechtungen sprechen wir von einer internationalen Due Diligence, z.b. wenn Käufer oder Verkäufer mit Sitz im Ausland ( oft Mentalitätsunterschied) Target (Einzelunternehmen) im Ausland Internationaler Bezug durch Konzernverbund beim Target 16

130 4.3 Besonderheiten einer internationalen Due Diligence Beispielhafte Besonderheiten der internationalen Due Diligence Personen, Kommunikation und Kultur Usancen, Gepflogenheiten, Offenheit, Vorurteile, Verhaltensmuster Sprachbarrieren Arbeitsweise und Compliance Unterschiede in wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Rechnungslegung Rechnungslegungssysteme: IFRS, nationale Rechnungslegung Bilanzierungspraktiken: insbesondere bei Eigenkapital, Pensionszusagen, Rückstellungsbildung Datenqualität und integrität (z.b. Schattenbuchhaltung) Unterschiede in steuerlichen Rahmenbedingungen Steuerliche Organisation und Veranlagungsstatus (z.b. Finalität der steuerlichen Veranlagung, Verlustvorträge, Betriebsprüfungen) Umfang der sachlichen und zeitlichen Haftung für Steuerrisiken Unterschiede in rechtlichen Rahmenbedingungen Beteiligungsgrenzen von Ausländern Beschränkungen des Kapitalverkehrs Unterschiedliche nationale Formvorschriften für Anteilsübertragungen, Verträge und Rechtsgeschäfte 17

131 4.3 Besonderheiten einer internationalen Due Diligence Besonderheiten einer internationalen Due Diligence Kaufvertragsgestaltung, Abbildung Due Diligence Findings durch: Garantien und Freistellungen Klärung von Sachverhalten vor Kauf bzw. vor Anteilsübergang (Signing oder Closing Condition) Kaufpreiseinbehalt, Bankgarantie, Treuhandregelung (Escrow) Regelung durch einen oder mehrere Kauf- und Übertragungsverträge (Trennung Kaufvertrag (SPA) und Übertragungsvertrag (STA)) Finden von kaufvertraglichen Regelungen für die jeweilige Rechtsordnung, um das eigene Rechtsschutzbedürfnis abzusichern Zusätzliche Anforderungen an die Gestaltung des Kaufvertrags im internationalen Kontext 18

132 4.3 Besonderheiten einer internationalen Due Diligence Ausgewählte Länderspezifika In Brasilien sind aus Risikosicht Tax und Labor DIE Themen einer Due Diligence Hohe Komplexität: über 80 verschiedene Steuer- und Abgabenarten; auf Unternehmensgewinne Körperschaftsteuer und (!) Sozialabgaben; Verkehrssteuern auf drei Ebenen (Bund, Länder, Gemeinden) nicht überschneidungsfrei Thin Capitalization Rules bei Fremdfinanzierung Kein Doppelbesteuerungsabkommen Die Financial Due Diligence sollte auch auf Besonderheiten eingestellt sein: Tendenziell niedrige Datenqualität: Prüfungspflicht besteht bei nicht börsennotierten Unternehmen erst ab Bruttoumsatzerlösen von MEUR 120. bzw. einer Bilanzsumme vom MEUR 96 Hohe Inflation zwingt zur Indexierung bei betriebswirtschaftlichen Analysen und Verträgen In Russland bringt die Legal DD oft bereits umfangreiche Erkenntnisse im Rahmen von ersten Red Flag Untersuchungen Andere Rechtskultur und damit geringe Dokumentationsqualität oft wenig erfahrene Auskunftspersonen Data-Room i.d.r. rudimentär und fast nie papierlos Analysen ggf. zurück bis zur Privatisierung in den 90er Jahren notwendig 19

134 4.4 Due Diligence bei Krisenunternehmen Due Diligence bei Krisenunternehmen Erkenntnisziele und Ansatz Zusätzliche Erkenntnisziele der Due Diligence Machbarkeit und notwendige Maßnahmen zur Vermeidung der Zahlungsunfähigkeit Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit Wiederherstellung des erforderlichen wirtschaftlichen Eigenkapitals Identifikation der Stakeholder (Gesellschaft, Anteilseigner, Belegschaft, Lieferanten, Kunden, Banken, Öffentliche Hand) und ihre möglichen Beiträge zur Krisenüberwindung Due Diligence-Ansatz Unterschied, ob Kauf vor der Insolvenz oder aus der Insolvenz (wichtig insb. für Legal) Grundsätzlich wie bei der klassischen Due Diligence Zusätzlich Analyse der Krisenursachen, Beurteilung der geplanten und eingeleiteten Restrukturierungsmaßnahmen (jeweils leistungswirtschaftlich und finanziell) Überleitung vom Status Quo in das Erwerberkonzept 21

135 4.4 Due Diligence bei Krisenunternehmen Due Diligence bei Krisenunternehmen Typische Problemfelder Strategie Zu schnelles und/oder falsches Wachstum Keine Anpassung des Geschäftsmodells Produkte / Lebenszyklen durch mangelnde Innovation / Produktentwicklung Wertschöpfung Kostenstrukturen (Overhead, ineffiziente Fertigung, Auslastungsschwankungen bei hoher Fixkostenbelastung) Verlustquellen (Loss-Maker) Organisation Related Parties (nicht marktgerechte Eingriffe) Management Information (Transparenz, Kontrollen) Wertschöpfung Kostenstrukturen (Overhead, ineffiziente Fertigung, Auslastungsschwankungen bei hoher Fixkostenbelastung) Verlustquellen (Loss-Maker) 22

136 4.4 Due Diligence bei Krisenunternehmen Due Diligence bei Krisenunternehmen Vorgesehene Restrukturierungsmaßnahmen und Beurteilung Personal Mitarbeiterabbau Änderung von Leistungen an die Mitarbeiter Produkte / Lebenszyklen durch mangelnde Innovation / Produktentwicklung Einkauf Neuverhandlungen, Neuvergabe Produktion & Produkte Einstellung von Produkten / Sparten, Anpassung der Wertschöpfungstiefe Produktgestaltung (funktionell, Design) Abläufe und Prozesse (Durchlaufzeiten, Ausschuss) 23

137 4.4 Due Diligence bei Krisenunternehmen Due Diligence bei Krisenunternehmen Vorgesehene Restrukturierungsmaßnahmen und Beurteilung Finanzierung Working Capital (DIO, DSO, DPO) Investitionen (Nachholung, Umleitung, Reduktion) Finanzschulden (Zins, Tilgung, Verzichte) Andere Reorganisation des Vertriebs Preispolitik Senkung der Gemein-/Fixkosten 24

139 4.5 Due Diligence im Aufschwung Due Diligence im Aufschwung Zusätzliche Besonderheiten Bei Unternehmensübernahmen im Aufschwung bestehen spezielle Risikofelder, die im Einzelfall fundiert analysiert werden: Erwartete steigende Absatzpreise könnten mit den gleichfalls steigenden Einkaufspreisen nicht Schritt halten bzw. notwendige Rohstoffe nicht in ausreichendem Maß verfügbar sein Lieferengpässe bei Rohstoffen und daraus resultierende Preissteigerungen (aktuell, künftig) Beschaffung qualifizierten Personals wird schwieriger Aufbau von Working Capital erzeugt Liquiditätsbedarf Sensibilisierung auf Wachstumsrisiken 26

141 4.6 Aktuelle Entwicklungen bei Due Diligence Aktuelle Entwicklungen der Due Diligence Due Diligence aus einer Hand insb. für Financial, Legal, Tax, IT und Commercial Compliance Due Diligence als zunehmender Standard zumindest bei Investitionen in entsprechenden Ländern oder Branchen (Vorsicht: vorurteilsanfällig!) Zusammenfassung von Financial & Commercial Due Diligence Auktionsverfahren zunehmend Standard; Informationsbeschaffung wird zur Informationszuteilung Einteilung der DD in Phasen wegen Kostensensitivität Stärkung der Einbeziehung von PMI-Sachverhalten Erstellung einer indikativen Kaufpreisallokation (Pre-PPA) während der Due Diligence 28

142 4.6 Aktuelle Entwicklungen bei Due Diligence Ausgewählte Fachbeiträge von Rödl & Partner zum Thema Due Diligence Das Themenspecial Due Diligence finden Sie auf mit (unter anderem) folgenden Beiträgen: Vorbereitung des Unternehmensverkaufs Einfluss der Due Diligence auf den Kaufvertrag Tax Due Diligence bei Private-Equity-Transaktionen Steuern als Risiko Tax Due Diligence für strategische Investoren Due Diligence und Post-Merger-Integration Commercial Due Diligence Markt und Produkte screenen Vorteile einer Pre-PPA im Zuge der Due Diligence Verkäufer in der Pflicht Transaktionsprozess optimieren 29

143 Ihre Ansprechpartner Peter Längle Rödl & Partner Denninger Straße 86 D München Telefon +49 (89) Fax +49 (89) Florian Kaiser Rödl & Partner Äußere Sulzbacher Straße 100 D Nürnberg Telefon +49 (911) Fax +49 (911) Thomas Fräbel Rödl & Partner Denninger Straße 86 D München Telefon +49 (89) Fax +49 (89) Jochen Reis Rödl & Partner Mergenthalerallee D Eschborn Telefon +49 (6196) Fax +49 (6196)

144 Danke für Ihre Aufmerksamkeit und eine gute Heimfahrt! Jeder Einzelne zählt bei den Castellers und bei uns. Menschentürme symbolisieren in einzigartiger Weise die Unternehmenskultur von Rödl & Partner. Sie verkörpern unsere Philosophie von Zusammenhalt, Gleichgewicht, Mut und Mannschaftsgeist. Sie veranschaulichen das Wachstum aus eigener Kraft, das Rödl & Partner zu dem gemacht hat, was es heute ist. Força, Equilibri, Valor i Seny (Kraft, Balance, Mut und Verstand) ist der katalanische Wahlspruch aller Castellers und beschreibt deren Grundwerte sehr pointiert. Das gefällt uns und entspricht unserer Mentalität. Deshalb ist Rödl & Partner eine Kooperation mit Repräsentanten dieser langen Tradition der Menschentürme, den Castellers de Barcelona, im Mai 2011 eingegangen. Der Verein aus Barcelona verkörpert neben vielen anderen dieses immaterielle Kulturerbe. 31