GLOBALIA. Die globalisierte Welt der Zukunft. Um die Chancen und Risiken der Zukunft zu verstehen, müssen wir Globalia verstehen

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1 Hidden Champions Aufbruch nach Globalia Stefan Herr, Partner Mulfingen, 21. November 2013 Büro Bonn Willy-Brandt-Allee 13, Bonn, Deutschland Tel: , Fax: Internet: GLOBALIA Die globalisierte Welt der Zukunft Um die Chancen und Risiken der Zukunft zu verstehen, müssen wir Globalia verstehen - 1-1

2 Globalia 2025: Bruttoinlandsprodukte Mrd. US-$ USA EU China Japan Brasilien Deutschland Indien Russland Korea Globalia 2025: Wachstum bis 2025 Mrd. US-$ China USA EU Indien Brasilien Russland Japan Deutschland Korea - 3-2

3 Globalia Größe und Wachstum des BIP Zuwachs Bruttoinlandsprodukt in Mrd. US-$ China Erste globale Liga USA EU Indien Zweite globale Liga Brasilien Russland Deutschland Korea Japan Bruttoinlandsprodukt Globalia bis 2050 Demography is Economy Index (2010 = 100) Millionen 203 Sub-Sahara-Afrika Afrika Islamische Länder* Indien USA Brasilien China Schweiz Europa Deutschland Russland Japan *Pakistan, Indonesien, Bangladesch, Ägypten, Iran, Irak, Afghanistan Quelle: UNO-Vorhersage,

4 Lektion 1 Globalia ist und bleibt ein enormer Wachstumstreiber. In 2025 werden China, die USA und die EU die drei Pole der globalen Wirtschaft sein. Alle anderen Länder spielen in der zweiten globalen Liga. Nach 2025 wird Afrika eine zunehmend wichtige Rolle spielen mit sehr ungewissen Perspektiven Wie erfolgreich sind einzelne Länder im globalen Wettbewerb, insbesondere im Export? - 7-4

5 Exporte Land China Deutschland USA Mrd. US-$ Japan Frankreich Italien Großbritannien Korea Russland Spanien Quelle: Comtrade United Nations International Merchandise Trade Statistics; CIA World Fact Pro-Kopf-Exporte Land Mrd. US-$ Deutschland Korea Frankreich Italien Großbritannien Japan Spanien China

6 Ted Levitt s Frage von 1986 an Hermann Simon: Why is Germany so successful in exports? Liegt es an den Großunternehmen? Exporte in Mrd. US-$ China (89) Deutschland (29) USA (132) Japan (62) Korea (14) Italien (8) Frankreich (31) 500 UK (27) Spanien (9) Indien (8) *Quelle: Fortune Global 500 Corporations (2012)*

7 Was ist ein Hidden Champion? Top 3 in der Welt oder Nr. 1 auf seinem Kontinent Mittelständisches Unternehmen Geringer Bekanntheitsgrad im Publikum Hidden Champions weltweit Deutschland 1997/2007/2012 Japan 1998/2012 USA 1996/2009 Litauen 2009 Niederlande 1997/2009 Slowenien 2010 Spanien 1997/2010 Ungarn 2010 Italien 2001/2007/ Januar 2004 China 1997/2000/2005/2009 Brasilien 2003 Indien 2009 Korea 1997/2008 Serbien 2007 Russland 2005 Polen 1999/2009 Tschechien 2010 Taiwan 1996/2004/2013 Türkei 1999 Frankreich 1998/2012 Ägypten

8 Hidden Champions pro Land Land Anzahl der Hidden Champions Deutschland USA 366 Japan 220 Österreich 116 Schweiz 110 Italien 76 Frankreich 75 China 68 Großbritannien 67 Schweden 49 Niederlande 29 Polen 27 Südkorea 23 Dänemark 19 Anzahl insgesamt weltweit: 2734 Belgien 19 Kanada 16 Russland 14 Finnland 14 Norwegen 13 Spanien 11 Brasilien 11 Australien 10 Slowenien 7 Luxemburg 7 Israel 7 * Schätzung Hidden Champions pro Million Einwohner Land Deutschland Luxemburg Schweiz Österreich Schweden Slowenien Dänemark Norwegen Finnland Belgien Japan Niederlande Italien USA Frankreich Großbritannien Israel Polen Australien Kanada Südkorea Spanien Brasilien China Russland Anzahl der Hidden Champions pro Million Einwohner 3,5 3,4 2,8 2,7 1,8 1,7 1,7 1,2 1,2 1,1 1,1 0,9 0,7 0,5 0,5 0,5 0,2 0,1 0,1 0,1 5,4 14,0 13,9 13,8 16,

9 Innovationskraft Land Zahle europäischer Patente Patente pro Million Einwohner Deutschland Japan Frankreich USA Italien Großbritannien Spanien Portugal Griechenland Starke Produktionsbasis Handelsbilanzsaldo in % des Bruttoinlandsprodukts CH D B J DK A F I UK -5 USA P -10 E GR -15 Anteil des verarbeitenden Gewerbes am Bruttoinlandsprodukt in % Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft, IWD, Ausgabe 2,

10 Entwicklung der Lohnstückkosten 2000= Eurozone: +24% Spanien Euroeinführung = feste Wechselkurse Frankreich 110 Deutschland Quelle: Europäische Zentralbank Lektion 2 Der wirtschaftliche Erfolg in Globalia beruht nicht auf Großunternehmen, sondern auf mittelständischen Weltklassefirmen, besonders den Hidden Champions. Innovationskraft, eine starke Produktionsbasis sowie Konkurrenzfähigkeit bei den Kosten sind die Grundlagen ihres Erfolges

11 Die Hidden Champions Warum sind sie erfolgreich? Wie unterscheiden sie sich von Großunternehmen? Was können wir von ihnen lernen? Extrem ambitiöse Ziele

12 Chemetall Das Ziel von Chemetall ist die weltweite Technologie- und Marketing-Führerschaft. Chemetall ist der Weltmarktführer bei Spezialmetallen wie Lithium und Cäsium B Scientific Wir wollen weltweit die Nr. 1 sein und bleiben. 3B Scientific ist Weltmarktführer bei anatomischen Lernmitteln

13 Sick Wir bleiben an der Spitze, weil wir die Erwartungen unserer Kunden vorwegnehmen. Führerschaft bedeutet, dass man die Norm für andere wird. Wir setzen den Maßstab im Weltmarkt. Sick ist Weltmarktführer bei Sensoren Wachstum Vom Hidden Champion zum Big Champion Umsatz in Mio Fresenius SAP Würth

14 Wachstum Mittelgroße Unternehmen Umsatz in Mio Brose Enercon Leoni Wachstum Kleine Hidden Champions 500 Umsatz in Mio Rational Igus Brainlab

15 Lektion 3 Erfolg beginnt mit ambitiösen Zielen. Die Hidden Champions streben nach Wachstum und Marktführerschaft. Das ist die Kraft, die sie antreibt Fokus und Tiefe

16 Uhlmann Wir hatten immer nur einen Kunden, und wir werden auch in Zukunft immer nur einen Kunden haben, die Pharmaindustrie nur das, aber das richtig! Uhlmann ist Weltmarktführer bei Verpackungssystemen für die pharmazeutische Industrie Flexi Bogdahn Wir werden nur eins machen aber das machen wir Spitze! Flexi ist Weltmarkführer bei Hunderollleinen

17 Tiefe Wertschöpfungskette Kein Outsourcing von Kernkompetenzen Wir produzieren alle Teile selbst, nach selbst definierten Qualitätsmaßstäben. (Wanzl) So viele Teile wie möglich werden selbstgefertigt. All das passiert in einer kleinen Region mit bodenständigen Menschen. (Miele) Eigener Maschinenbau Sehr verschlossen bei F&E Lektion 4 Nur Fokus führt zu Weltklasse. Die Hidden Champions sind auf ihre Technologien und Märkte fokussiert. Durch tiefe Wertschöpfung schaffen sie einzigartige Produkte und schützen ihr Know-how

18 Globalisierung Die Hidden-Champion-Strategie Spezialisierung in Produkt und Know-how Globaler Vertrieb und globales Marketing

19 Globalisierung: Fallbeispiel Kärcher Weltmarktführer Hochdruckreiniger Lektion 5 Die Hidden Champions verbinden Spezialisierung bei Produkt und Know-how mit globalem Vertrieb und Marketing. Die Globalisierung ist der Wachstumstreiber schlechthin für sie. Sie bedienen ihre Zielmärkte mit eigenen Tochtergesellschaften

20 Innovation F&E-Intensität 6,0% 3,6% 3,0% Normale Firmen* Globale Top 1000** Hidden Champions *IDW-Studie, ** Booz-Studie zu F&E

21 Patente Patente pro 1000 Mitarbeiter 31 Kosten pro Patent 2,713 Mio. 6 0,529 Mio. Großunternehmen Hidden Champions Großunternehmen Hidden Champions Antriebskräfte der Innovation Großunternehmen Hidden Champions 19% Markt 21% 31% 50% Technologie Markt & Technologie 65% 14%

22 Spitzenleistung bieten Spitzenleistung bieten Strategie wert-, nicht preisorientiert Preispremium 10-15% Service so gut wie Produkt Vermeidung von Preiskriegen, stattdessen Leistungswettbewerb

23 Kunden und Konkurrenz Kundennähe Mitarbeiter mit regelmäßigen Kundenkontakt Hidden Champions Mittelwert 7,5% 25% 50% 37,5% Mittelwert Großunternehmen 5% 10% Insbesondere: Kontakt zu Top-Kunden!

24 Kundennähe zu Top-Kunden Nahe an den anspruchsvollsten Kunden Grohmann: Top 30 Kunden weltweit als Ziel, wichtigster Kunde ist Intel Top-Kunden als Innovationspartner und -quellen Rolle des Vertriebs Gemeinsame Strategien mit Topkunden Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions Produktqualität Wirtschaftlichkeit Liefertermintreue Beratung Wichtigkeit Preis Lieferflexibilität Kundennähe Service Ease of use Systemintegration Distribution Kooperation mit Zulieferern Werbung Patente Made in Germany schwächer stärker als der stärkste Konkurrent Wettbewerbsleistung

25 Merkmale mit stärkster Zunahme der Wichtigkeit Bedeutungszunahme in % Beratung Systemintegration Ease of use Lektion 6 Innovation und Kundennähe sind die größten Stärken der Hidden Champions. Ihre Strategien sind wert-, nicht preisorientiert. Die Hidden Champions halten starke Wettbewerbspositionen. Beratung, Systemintegration und leichte Bedienbarkeit sind neue Vorteile, die höhere Einstiegsbarrieren schaffen

26 Mitarbeiter und Leader Mitarbeiter Mehr Arbeit als Köpfe Hochleistungskulturen/keine Drückeberger Hochqualifizierte Arbeitskräfte Extrem niedrige Fluktuation Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter ist Engpass

27 Hochqualifizierte Arbeitskräfte Anteil Akademiker Anzahl Akademiker 19,1% 389 8,5% 109 vor 10 Jahren heute vor 10 Jahren heute Auszubildende Prozentsatz Auszubildende 9% 6% Deutsche Industrie Hidden Champions

28 Fluktuationsraten USA 30,6% Frankreich 11,0% Österreich Schweiz Deutschland 7,3% 9,0% 8,8% Daimler 5,3% Hidden Champions 2,7% Quelle: Hernstein-Institut/US Department of Labor/INSEE (Frankreich) Leader Identität von Person und Mission Führungsstil - klar in den Grundwerten - partizipativ, flexibel im Detail Jung an die Macht Mehr Frauen in Führungspositionen Hohe Kontinuität der Unternehmenslenker Hidden Champions: 20 Jahre Großunternehmen: 6,1 Jahre

29 Lektion 7 Die Hidden Champions haben mehr Arbeit als Köpfe und Hochleistungskulturen. Fluktuationsraten und Krankheitsstände sind extrem niedrig. Sie haben starke Leader, die die Unternehmen klar in den Grundwerten, aber flexibel in den Details leiten. Die Kontinuität ist sehr hoch Die Strategie der Hidden Champions in drei Kreisen Fokus Globalisierung Starke Führung mit ambitiösen Zielen Wettbewerbsvorteile Hochleistungsmitarbeiter Kundennähe

30 Simon-Kucher & Partners Weltweit führend im Pricing Nr. 1 in Marketing & Sales Rang Beratung Ø Punkte* "World leader in giving advice to companies on how to price their products" "The world s leading pricing consultancy" 1 Simon-Kucher & Partners 2 Boston Consulting Group Peter Drucker 3 McKinsey & Company 359 "Pricing strategy specialists" "In pricing you offer something nobody else does." 4 Bain & Company 5 Roland Berger Globale Präsenz > Projekte in letzten drei Jahren 27 Büros Mitarbeiter: 690 Toronto San Boston Francisco New York Amsterdam Bonn Brüssel Frankfurt Istanbul Köln Kopenhagen São Paulo London Santiago Luxemburg de Chile Umsatz 2012: 145 Mio. Madrid Mailand München Paris Warschau Wien Zürich Dubai Peking Singapur Tokio Sydney Strategy >400 Marketing >500 Smart Profit Growth Pricing >1.000 Sales >500 Wachstums- und Wettbewerbsstrategien Pricing-Strategien und -Prozesse Produkt-Portfolio-(Re-)Design Vertriebsstrategien und Vertriebskanal-Optimierung * Durchschnitt für 2007 und 2011, Maximum 500 Punkte; Quelle: manager magazin August 2007&2011/IMB, Befragung von deutschen Topmanagern (Competence-Center Technology) Buch: Power Pricing für Industriegüter Auszug des Inhalts Pricing-Ansatzpunkte - im Maschinenbau - im Anlagenbau - für Komponentenhersteller - für Automobilzulieferer Was die Presse schreibt? Pricing im After Sales Pricing in besonderen Situationen für Großkunden bei gestiegenen Kosten in wirtschaftlichen Auf-/Abschwungphasen Was Unternehmer denken? "Das Buch gibt jedem CEO im Industriegütergeschäft eine praxiserprobte Checkliste an die Hand, um die Profitmarge durch Pricing-Maßnahmen zu gestalten und zu optimieren." Günter Lauber, Chief Executive Officer, Siemens Electronics Assembly Systems "Der Leitfaden liefert Managern universal anwendbare Handlungsempfehlungen, um Ertragspotenziale auf der Umsatzseite zu heben." Elektronik Praxis "Das Buch gibt eine Vielzahl praxisorientierter Anregungen und Handlungsalternativen. Man merkt den Autoren ihre langjährige Erfahrung an..." Wolf D. Meier-Scheuven, Geschäftsführender Gesellschafter, BOGE Kompressoren (Competence-Center Technology) 30

31 Ausgewählte Maschinen- und Anlagenbau Referenzen ABB GEA Pfeiffer Vacuum ThyssenKrupp Battenfeld Honeywell Philips Trumpf Bauer Maschinen Karl Mayer ProMinent Viscom Benninger Lapp Kabel Reifenhäuser WAFIOS Bizerba Mapal R. Stahl Windmöller & Hölscher Boge Kompressoren Linde Schindler Bosch Metabo Schneeberger Bühler Mettler Toledo Rittal Bürkle MTU Friedrichshafen SEW EURODRIVE Chiron-Werke MR Siemens Demag Cranes Oerlikon STILL EMAG Pepperl+Fuchs Tetra Pak (Competence-Center Technology) Ihr Ansprechpartner Stefan Herr Partner/Gesellschafter Leiter des Competence Center Technology stefan.herr@simon-kucher.com Telefon: +49/ Willy-Brandt-Allee 13; Bonn Branchenfokus: Maschinen-/Anlagenbau, Elektronik- und Elektrotechnikunternehmen Inhaltlicher Fokus: Spezialist für Strategie, Marketing, Vertrieb und Pricing Ausgewählte ABB, Agilent Technologies, Bauer Maschinen, Binder, Bizerba, Boge, Bürkle, Bühler, FAG Kunden: Kugelfischer, Forbo, Heidelberger Druckmaschinen, Karl Mayer Textilmaschinen, MAN, MAPAL, Mettler Toledo, Osram, Panasonic, Pepperl+Fuchs, Philips, Reifenhäuser, R. Stahl, Sartorius, Schneeberger Lineartechnik, Schweizer Electronic, Semikron, Siemens (verschiedene Bereiche), Siteco, Stabilus, Still, Tetra Pak, ThyssenKrupp Technologies, Viscom, Wafios, Wöhner, Würth Elektronik Regionale Zusätzlich zum Competence Center Technology ist er Leiter der China Taskforce von Verantwortung: Simon-Kucher & Partners. Die meisten seiner Beratungsprojekte haben einen weltweiten Fokus und beinhalten Asien. Veröffentlichungen: Herr Herr ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen, Mitherausgeber des Buches "Power Pricing für Industriegüter" und tritt regelmäßig auf Veranstaltungen des VDMA und ZVEI als Gastredner auf (Competence-Center Technology) 31