Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia

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1 Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia Schweizerischer Marketing-Tag Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon Luzern, 5. März 2013 Zurich Office Loewenstrasse 1, 8001 Zuerich, Switzerland Tel , Fax hermann.simon@simon-kucher.com Internet:

2 Globalia Die Welt der Zukunft Wo spielt die Musik bis und in 2025? Zuwachs Bruttoinlandsprodukt in Milliarden $ China 1. Liga USA Liga Indien Brasilien Deutschland Japan EU Bruttoinlandsprodukt

3 Globalia bis 2050 Demography is Economy Index (2010 = 100) Millionen 203 Sub-Sahara-Afrika Afrika Islamische Länder* Indien USA Brasilien China Schweiz Europa Deutschland Russland Japan 101 *Pakistan, Indonesien, Bangladesch, Ägypten, Iran, Irak, Afghanistan Quelle: UNO-Vorhersage,

4 Beschleunigte Globalisierung Weltexporte pro Kopf der Bevölkerung (in US-$)

5 Lektion 1 Globalia ist und bleibt ein enormer Wachstumstreiber. Selbst in 2025 wird die globale Musik primär in den USA und in Europa spielen. Aber China kommt als dritter Pol der Weltwirtschaft hinzu. Diese drei Pole bilden die globale 1. Liga. Die Länder der 2. Liga (Japan, Brasilien, Indien) folgen mit deutlichem Abstand. Längerfristig geht die Post in Afrika ab mit sehr ungewissen Perspektiven

6 Wie erfolgreich sind die großen Länder in Gobalia? - 6 -

7 Pro-Kopf-Exporte Land China Indien USA Russland Japan Mexiko Deutschland Frankreich Großbritannien Italien Korea Spanien Schweiz Pro-Kopf-Exporte 2012 in US-$ Quelle: Berechnungen auf Basis von Daten des CIA World Factbook (Schätzungen) - 7 -

8 Warum sind einzelne Länder im Export so erfolgreich? - 8 -

9 Liegt es an den Großunternehmen? - 9 -

10 Liegt es an den Großunternehmen? Exporte 2012 in Mrd. $ China Deutschland USA Korea Italien Spanien Frankreich Großbritannien Japan Zahl der Fortune Global 500 Unternehmen

11 Der Mittelstands-Export-Turbo China: 68% der chinesischen Exporte stammen von Firmen mit weniger als 2000 Mitarbeitern (The Economist, ) Deutschland: Ca. 70% der Exporte stammen von Unternehmen des Mittelstandes

12 Liegt es an den Hidden Champions?

13 Was ist ein Hidden Champion? Top 3 in der Welt oder Nr. 1 in seinem Kontinent Weniger als 5 Mrd. Umsatz Geringer Bekanntheitsgrad im Publikum

14 Liegt es an den Hidden Champions? Land Anzahl der Hidden Champions pro Million Einwohner Deutschland Luxemburg Schweiz Österreich Schweden Slowenien Dänemark Norwegen Finnland Belgien Japan Niederlande Italien USA Frankreich Großbritannien Israel Polen Australien Kanada Südkorea Spanien Brasilien China Russland 1,8 1,7 1,7 1,2 1,2 1,1 1,1 0,9 0,7 0,5 0,5 0,5 0,2 0,1 0,1 0,1 3,5 3,4 2,8 2,7 5,4 14,0 13,9 13,8 16,0-14 -

15 Die ganze Welt schaut auf die Hidden Champions Deutschland 1997/2007/2012 Japan 1998/2012 USA 1996/2009 Litauen 2009 Niederlande 1997/2009 Slowenien 2010 Spanien 1997/2010 Ungarn 2010 Italien 2001/2007/ Januar 2004 China 1997/2000/2005/2009 Brasilien 2003 Indien 2009 Korea 1997/2008 Serbien 2007 Russland 2005 Polen 1999/2009 Tschechien 2010 Taiwan 1996/2004/2013 Türkei 1999 Frankreich 1998/2012 Ägypten

16 nicht jedoch die Öffentlichkeit Bedeutung und Medienpräsenz: Kleine und mittlere Unternehmen vs. Großunternehmen Realität: Arbeitsplätze Medienpräsenz 20,0% 16,2% 80,0% 83,8% Basis: Berichte über Unternehmen, Branchen und Manager in fünf deutschen Medien Quelle: Wachstum D Report 2010 Großunternehmen KMU

17 Der gesamtwirtschaftliche Beitrag der Hidden Champions Mehr als 1 Million neue Arbeitsplätze in 10 Jahren Jährliches Wachstum von 10%, fünfmal so groß wie 1995 Mehr als 150 neue Milliardenunternehmen Weltmarktanteile stark gestiegen Massive Innovationswelle

18 Lektion 2 Der größte Unterschied zwischen dem deutschsprachigen Raum und dem Rest der Welt besteht in der schieren Zahl und dem wirtschaftlichen Gewicht der Hidden Champions. Sie sind ein in der Welt einzigartiges Phänomen. Weiß Deutschland das? Wenn man die Medien analysiert, dann lautet die Antwort Nein, Deutschland weiß das nicht zumindest nicht konkret in dem Sinne, dass man die Firmen und ihre enormen Stärken kennt

19 Warum gibt es so viele Hidden Champions im deutschsprachigen Raum?

20 Warum gibt es so viele Hidden Champions in Deutschland? Historische Kleinstaaterei Traditionelle Kompetenzen Herausragende Innovationskraft Starke Produktionsbasis Entwicklung der Lohnstückkosten Zahlreiche Industriecluster/scharfe Leistungskonkurrenz Gleichmäßige regionale Verteilung Made in Germany Duale Berufsausbildung Geostrategische Mittellage Mentale Internationalisierung

21 Herausragende Innovationskraft Land Patente Zahl der Patente pro Million Einwohner (2010) Schweiz 2389 Schweden 1467 Deutschland Niederlande 1725 Frankreich 4536 Italien 2287 Großbritannien 1857 Spanien 393 Tschechien 45 Ungarn 34 Portugal 29 Griechenland 16 Slowakei 8 Polen 45 Bulgarien 3 Rumänien 3 8,4 4,3 3,4 2,7 1,5 1,5 1,2 0,4 0,1 37,5 29,6 69,5 102,4 161,4 154,1 312,7-21 -

22 Starke Produktionsbasis Leistungsbilanzsaldo in % des Bruttoinlandsprodukts F CH D B J DK A I Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft, IWD, Ausgabe 2, UK USA P E GR Anteil des verarbeitenden Gewerbes am Bruttoinlandsprodukt in %

23 Entwicklung der Lohnstückkosten Veränderung gegenüber dem Vorjahr in % Deutschland +6,3% Frankreich +26,0% Eurozone +21,7% 5, ,6 0,8 2,4 Quelle: Statistisches Bundesamt ,5-0,2-0,8-1,3-1,

24 Gleichmäßige regionale Verteilung Deutschland Landkarte der Hidden Champions Bremen Hamburg Hannover Berlin Essen Köln Dresden Frankfurt/Main Nürnberg Stuttgart München

25 Gleichmäßige regionale Verteilung Schweiz Landkarte der Hidden Champions Basel Winterthur Zürich St. Gallen Bern Luzern Lausanne Genéve

26 Lektion 3 Es gibt nicht den einen Grund für die hohe Zahl von Hidden Champions in Deutschland und der Schweiz, sondern es sind eine Vielzahl von Ursachen. Viele dieser Ursachen reichen weit zurück und sind sehr umfeldspezifisch. Sie sind insofern nur schwer imitierbar und bieten somit einen wirksamen Schutz gegen neue Wettbewerber

27 Schweizer Hidden Champions (alle Nr. 1) Bucher Flytech Grob Horgen Lantal LNS Nivarox Universo Fruchtsaftpressen Hängegleiter-Instrumente Webmaschinen-Zubehör Flugzeug-Interieurs Stangenlademagazine Uhrenkomponenten Uhrenzeiger

28 Die Strategie der Hidden Champions in drei Kreisen Fokus Globalisierung Führung mit ambitiösen Zielen Hochleistungsmitarbeiter Wettbewerbs-v orteile Kundennähe

29 Kontinuierlich wachsen

30 Wachstum Mittelgroße Hidden Champions Umsatz in Mio Enercon Brose Cronimet

31 Wachstum Kleine Hidden Champions 400 Rational Umsatz in Mio Igus Brainlab

32 Den Markt führen

33 Chemetall Das Ziel von Chemetall ist die weltweite Technologie- und Marketing-Führerschaft

34 3B Scientific Wir wollen weltweit die Nr. 1 sein und bleiben

35 doo.net Wir wollen in 48 Monaten Weltmarktführer sein. Frank Thelen, CEO

36 doo.net Zum Launch unserer OS X App am vergangenen Donnerstag haben wir gleich ein weltweites Feature im Mac App Store erhalten. doo ist seither die am meisten heruntergeladene App im Mac App Store und in über 50 Ländern auf Platz 1. Auch die Media-Coverage in der Tech-Szene war großartig fast alle namhaften Tech-Blogs haben über doo berichtet, plus eine Vielzahl kleinerer Firmen. Hinzu kommt ein signifikanter Social-Media-Impact. Mail vom 26. Februar

37 Was heißt den Markt führen? Wir bleiben an der Spitze, weil wir die Erwartungen unserer Kunden vorwegnehmen. Führerschaft bedeutet, dass man die Norm für andere wird. Wir setzen den Maßstab im Weltmarkt. Sick AG

38 Eng fokussieren

39 Uhlmann Wir hatten immer nur einen Kunden, und wir werden auch in Zukunft immer nur einen Kunden haben, die Pharmaindustrie nur das, aber das richtig!

40 Flexi Bogdahn Wir werden nur eins machen aber das machen wir Spitze!

41 Durch Tiefe Einzigartigkeit schaffen

42 Nur Tiefe schafft Einzigartigkeit Kein Outsourcing von Kernkompetenzen Wir produzieren alle Teile selbst, nach selbst definierten Qualitätsmaßstäben. (Wanzl) Sehr verschlossen bei F&E Skepsis gegenüber strategischen Allianzen

43 Global vermarkten

44 Global vermarkten - Spezialisierung in Produkt und Know-how - Globaler Vertrieb und globale Vermarktung

45 Globalisierung: Fallbeispiel Kärcher Weltmarktführer Hochdruckreiniger

46 Kundennähe leben

47 Kundennähe ist die größte Stärke überhaupt Kundennähe 88,7% Image 84,1% Professionelles Marketing 36,4%

48 Kundennähe Mitarbeiter mit regelmäßigen Kundenkontakt Hidden Champions Mittelwert 7,5% 25% 50% 37,5% Mittelwert Großunternehmen 5% 10%

49 Marketingprofessionalität niedrig hoch niedrig Großunternehmen Kundennähe hoch Hidden Champions Ideal

50 Exemplarische Kundennähe Kein Nein gegenüber dem Kunden ohne Genehmigung des Vorgesetzten. Igus, Weltmarktführer bei Kunststoff-Kugellagern und Energieketten

51 Spitzenleistung bieten

52 Spitzenleistung bieten Strategie wert-, nicht preisorientiert Preispremium 10-15% Service so gut wie Produkt Vermeidung von Preiskriegen, stattdessen Leistungswettbewerb

53 Beharrlich innovieren

54 F&E-Intensität 6,0% 3,6% 3,0% Normale Firmen* Globale Top 1000** Hidden Champions *IDW-Studie, ** Booz-Studie zu F&E

55 Patente Patente pro 1000 Mitarbeiter 31 Kosten pro Patent 2,713 Mio. 6 0,529 Mio. Großunternehmen Hidden Champions Großunternehmen Hidden Champions

56 Innovation: EOS Additive Digital Manufacturing

57 Innovation: Enercon E-Ship mit Flettner-Rotoren

58 Antriebskräfte der Innovation Großunternehmen Hidden Champions 19% Markt 21% 31% 50% Technologie Markt & Technologie 65% 14%

59 Wettbewerbsvorteile durchsetzen

60 Merkmale mit stärkster Zunahme der Wichtigkeit Bedeutungszunahme in % Beratung Systemintegration Ease of use Technologie

61 Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions Produktqualität Wirtschaftlichkeit Liefertermintreue Beratung Wichtigkeit Preis Lieferflexibilität Kundennähe Service Systemintegration Ease of use Distribution Kooperation mit Zulieferern Patente Made in Germany Werbung schwächer stärker als der stärkste Konkurrent Wettbewerbsleistung

62 Lektion 4 Die Strategien der Hidden Champions sind in allen Facetten auf Höchstleistung getrimmt. Das gilt für die Ziele, den Anspruch auf Marktführerschaft, den Fokus, die Tiefe, die Innovation, die globale Präsenz einfach durchgängig. Die Überlegenheit der Hidden Champions fußt genau auf dieser Philosophie: Viele Dinge etwas besser machen statt auf den einen Big Bang Faktor zu setzen

63 Die internen Stärken Schlank organisieren Mitarbeiter inspirieren Effektiv führen

64 Mitarbeiter Mehr Arbeit als Köpfe Hochleistungskulturen/keine Drückeberger Hochqualifizierte Arbeitskräfte Extrem niedrige Fluktuation Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter ist Engpass

65 Hochqualifizierte Arbeitskräfte Anteil Akademiker 19,1% Anzahl Akademiker 389 8,5% 109 vor 10 Jahren heute vor 10 Jahren heute

66 Fluktuationsraten USA 30,6% Frankreich 11,0% Österreich 9,0% Schweiz 8,8% Deutschland 7,3% Daimler 5,3% Hidden Champions 2,7% Quelle: Hernstein-Institut/US Department of Labor/INSEE (Frankreich)

67 Effektive Führer Identität von Person und Mission Führung ambivalent autoritär in den Grundwerten partizipativ/flexibel im Detail Führer kommen jung an die Macht Mehr Frauen in Top-Führungspositionen Hohe Kontinuität der Chefs Hidden Champions: 20 Jahre Großunternehmen: 6,1 Jahre

68 Fazit Unbeirrt von den Managementmoden des jeweiligen Tages ziehen die Hidden Champions ihre Bahnen. Sie praktizieren vorbildliches Marketing. Wenn sie ihren Prinzipien treu bleiben, werden sie auch in Globalia, der globalisierten Welt der Zukunft, florieren. Es gibt kein Geheimrezept für ihren anhaltenden Erfolg. Es sei denn, dass sie den gesunden Menschenverstand konsequenter anwenden als andere so einfach und doch so schwer

69 Und zum Schluss. eine ganz persönliche Hidden Champions Story

70 Simon Kucher & Partners Globale Strategie- und Marketingberatung Fokus: Ertragssteigerung auf der Umsatzseite Kernkompetenz Pricing (Weltmarktführer)

71 Die besten Berater für "Marketing und Vertrieb" Top Manager stufen 2007 und 2011 Simon-Kucher vor Boston und McKinsey als besten Berater für "Marketing und Vertrieb" ein. Kompetenz-Ranking "Marketing und Vertrieb" Rang Beratung Ø Punktzahl* 1 Simon-Kucher & Partners Boston Consulting Group McKinsey & Company Bain & Company Roland Berger 342 * Durchschnitt für 2007 und 2011, Maximum 500 Punkte Quelle: manager magazin August 2007&2011/IMB, Befragung von deutschen Topmanagern 08/2007 und 08/

72 Weltmarktführer in der Preisberatung Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products. Business Week Simon-Kucher is the worlds leading pricing consultancy. The Economist In pricing you offer something nobody else does. Professor Peter Drucker No one knows more about pricing than Simon-Kucher. Professor Philip Kotler No firm has spearheaded the professionalization of pricing more than Simon-Kucher & Partners. William Poundstone (Priceless, Hill and Wang, 2010)

73 Mitarbeiter und Umsatz Umsatz 2011: 121 Mio. Umsatz 2012: 145 Mio

74 Globale Präsenz: 27 Büros Belgium, Brussels Netherlands, Amsterdam Denmark, Copenhagen Germany, Bonn Germany, Frankfurt Germany Munich Germany, Cologne Luxembourg Poland, Warsaw England, London Turkey, Istanbul USA, Boston USA, San Francisco USA, New York China, Beijing Japan, Tokyo UAE, Dubai Singapore USA, Miami Australia, Sydney Brazil, Sao Paulo (2013) Chile, Santiago de Chile (2013) France, Paris Spain, Madrid Switzerland, Zurich Italy, Milan Austria Vienna

75 Das Buch

76 Managementdenker 2012 Die einflussreichsten Managementdenker im deutschsprachigen Raum 2012 Peter F. Drucker Hermann Simon Guenter Faltin Michael E. Porter Fredmund Malik Dirk Baecker Jack Welch Henry Mintzberg Jim Collins Charles Handy 3% 3% 3% 5% 5% 7% 11% 10% 15% 26% Internetumfrage, n=

77 Hermann Simon Hermann Simon ist Chairman von SIMON-KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants in Amsterdam, Bonn, Boston, Brüssel, Dubai, Frankfurt, Istanbul, Köln, Kopenhagen, London, Luxemburg, Madrid, Mailand, Miami, München, New York, Paris, Peking, San Francisco, Singapur, Sydney, Tokio, Warschau, Wien und Zürich. Simon ist Experte für Strategie, Marketing und Pricing. Er berät Unternehmen weltweit. In seinem ersten Leben war Simon Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an den Universitäten Mainz ( ) und Bielefeld (ab 1979). Simon arbeitete als Gastprofessor an zahlreichen Hochschulen: Harvard Business School, Stanford, London Business School, INSEAD, Keio-Universität Tokio und Massachusetts Institute of Technology. Von 1985 bis 1988 leitete er das Universitätsseminar der Wirtschaft (USW), Schloss Gracht/Köln. Nach dem verstorbenen Peter Drucker wurde er zum einflussreichsten Managementdenker im deutschsprachigen Raum gewählt. Zu den mehr als 30 Buchveröffentlichungen in 25 Sprachen von Simon zählen Hidden Champions (1996, Titel von Business Week im Januar 2004) und Profit durch Power Pricing (1997) ebenso wie Think! (2004), Strategie im Wettbewerb (2003), Das große Handbuch der Strategiekonzepte (2000), Geistreiches für Manager (2009), Der gewinnorientierte Manager Abschied vom Marktanteilsdenken (2006), das Standardwerk Preismanagement (3. Aufl. 2008), 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise (2009) und Handbuch der Strategieinstrumente (2. Aufl. 2010). In dem Bestseller Hidden Champions des 21. Jahrhunderts (2007) untersucht Simon Strategien wenig bekannter Weltmarktführer. Sein neuestes Buch Die Wirtschaftstrends der Zukunft ist im Februar 2011 erschienen. Simon ist und war Mitglied der Herausgebergremien zahlreicher Fachzeitschriften. Seit 1988 schreibt er eine Kolumne im Manager Magazin. Als Mitglied von Aufsichtsräten und Stiftungskuratorien hat er umfangreiche Erfahrungen in der Überwachung von Unternehmen gewonnen. Simon ist Mitinitiator der ersten Special Purpose Acquisition Company (SPAC), die an der Deutschen Börse eingeführt wurde und im Juli 2011 die Exceet Group S.E. erwarb. Simon studierte Volks- und Betriebswirtschaft an den Universitäten Köln und Bonn. Seine Promotion und seine Habilitation legte er bei Prof. Dr. Drs. h.c. Horst Albach an der Universität Bonn ab. Er ist Träger mehrerer Preise (Preis des Markenverbandes, Erich-Gutenberg-Preis, Georg-Bergler-Preis), Ehrendoktor der IEDC School of Management in Bled, der Universität Siegen, der Kozminski Universität in Warschau sowie Honorary Professor der University of International Business and Economics in Beijing