Holacracy Praxiskarten-Set

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1 Holacracy Praxiskarten-Set Passend zur Holacracy Konstitution Version (4.1) August 2015 Entwickelt und Bereitgestellt von cidpartners. Dieses Set unterliegt, genau wie die Holacracy Constitution der Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0) Lizenz.

2 Was ist dieses Holacracy Praxiskarten-Set? Dieses Kartenset fasst zentrale Regeln und Prozesse aus der Holacracy Konstitution zusammen und enthält darüber hinaus weitere Übersichten und Informationen. Das Kartenset ist dazu gedacht, bei der Praxis des Holacracy Betriebssystems als Schnellreferenz zu dienen. Das vorliegende Set basiert auf der Holacracy Konstitution Version (4.1). Fragen und Antworten Enthält das Set alle Informationen zu Holacracy? Nein. Als komplette Referenz für das Betriebssystem Holacracy verwenden Sie bitte die Holacracy Konstitution. Kann ich mit dem Set die Praxis von Holacracy erlernen? Wie bei einer Sportart können Sie Holacracy nicht erlernen, indem Sie die Spielregeln lesen, die hier verkürzt wiedergegeben werden. Nur durch entsprechende praktische Übung und mit Hilfe erfahrener Trainer und Coaches können Sie die Paradigmen, Prinzipien und Praktiken von Holacracy erlernen und Ihre Praxis verbessern. Gleichzeitig hat sich das Praxiskarten-Set auch bei den ersten "Spielversuchen" als hilfreich erwiesen.

3 Urheber Lizenz Das Praxiskarten-Set basiert auf der Holacracy Constitution Version (4.1). Genau wie das Quelldokument unterliegt dieses Praxiskarten-Set der Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0) Lizenz. Dieses Praxiskarten-Set wurde von cidpartners erstellt. Die cidpartners GmbH ist eine Beratung für Organisationsentwicklung und Kommunikation in Veränderungsprozessen. Wir unterstützen bei der Planung und Realisierung komplexer Veränderungs-, Identitäts- und Entwicklungsprozesse. Unsere Arbeitsweise basiert auf der Überzeugung, dass sich Organisationen nur aus sich selbst heraus entwickeln können. cidpartners arbeitet seit mehreren Jahren nach den Regeln und Prozessen von Holacracy und nutzt dieses Praxiskarten-Set. Holacracy is a registered trademark of HolacracyOne LLC, USA Kontakt Office Bonn Office Berlin cidpartners GmbH cidpartners GmbH Prinz-Albert-Straße 19 Kurfürstendamm Bonn, Deutschland Berlin, Deutschland web. mail. info@cidpartners.de

4 Navigationshilfen Aufbau & Inhalt Die Struktur des Praxiskarten-Sets richtet sich im Wesentlichen nach der Gliederung der Holacracy Konstitution. Die farbigen Markierungen am oberen Rand der Praxiskarten weisen Ihnen den Weg zu den jeweiligen Abschnitten. Die schraffierten Markierungen weisen auf Zusatzinformationen hin. Abschnitt I: Rollen mit Energie füllen Eine Rolle ist ein Kernbestandteil von Holacracy für eine organisatorische Struktur. Dieser Abschnitt deckt die grundlegenden Befugnisse und Pflichten ab, die an einen Partner, welcher eine Rolle füllt, übertragenen wurden. Abschnitt II: Zirkel-Struktur Ein Zirkel beinhaltet und integriert mehrere Rollen. Dieser Abschnitt beschreibt wie ein Zirkel strukturiert ist und wie Rollen darin übertragen, gewählt oder in einen Sub-Zirkel geformt werden. Abschnitt III: Governance-Prozess Der Governance-Prozess eines Zirkels wird genutzt, um dessen Rollen und Richtlinien zu definieren. Dieser Abschnitt definiert den Governance- Prozess und Grundregeln, um Änderungen vorzuschlagen und Einwände gegen Vorschläge einzubringen. Abschnitt IV: Operativer Prozess Die Zirkel-Mitglieder eines Zirkels verlassen sich aufeinander, um ihre operative Arbeit zu erledigen. Dieser Abschnitt deckt die Pflichten von Zirkel-Mitgliedern in Bezug auf gegenseitige Unterstützung ab und erklärt, wie Tactical Meetings funktionieren. Abschnitt V: Übersichten und ergänzende Informationen In diesem Abschnitt finden Sie Anhänge, weitere nützliche Informationen und Übersichten. Der Abschnitt V "Angelegenheiten der Inkraftsetzung" der Holacracy Konstitution wird im Praxiskarten-Set nicht behandelt.

5 Abschnitt I: Rollen mit Energie füllen Eine Rolle ist ein Kernbestandteil von Holacracy für eine organisatorische Struktur. Dieser Abschnitt deckt die grundlegenden Befugnisse und Pflichten ab, die an einen Partner, welcher eine Rolle füllt, übertragenen wurden.

6 Definition: "Rolle" Sie werden üblicherweise Arbeit für die Organisation erbringen, indem Sie im Rahmen einer ausdrücklich definierten Rolle handeln. Eine "Rolle" ist ein organisatorisches Konstrukt mit einem beschreibenden Namen und einem oder mehreren der folgenden Elemente: Einem "Sinn und Zweck", welcher eine Fähigkeit (eine Kapazität), eine Möglichkeit (ein Potential) oder ein nicht zu realisierendes Ziel ausdrückt, den eine Rolle im Sinne der Organisation ausdrückt oder verfolgt; und/oder Einer "Domain", welche die Dinge benennt, über welche die Rolle im Sinne der Organisation exklusiv die Kontrolle ausüben kann und die sie als ihr Eigentum regulieren kann; und/oder Eine oder mehrere "Verantwortlichkeiten", die laufende Aktivitäten benennen, welche die Rolle im Sinne der Organisation aufgliedern und ausüben wird.

7 Verantwortung beim Füllen einer Rolle Verarbeiten von Spannungen Sie müssen im Auge behalten, wie der Sinn und Zweck und die Verantwortlichkeiten Ihrer Rollen ausgedrückt sind und das mit dem vergleichen, wie sich Sinn und Zweck und die Verantwortlichkeiten im Sinne der Organisation aus Ihrer Sicht potentiell am besten ausdrücken würden, um Abweichungen (Lücken) zwischen dem Ist- (Realität) und Idealzustand (Vision) zu erkennen. Jede solche Abweichung oder Lücke ist eine "Spannung". Sie müssen dann versuchen, diese wahrgenommenen Spannungen zu reduzieren. Bearbeiten von Verantwortlichkeiten Sie müssen regelmäßig überlegen, wie Sie die Verantwortlichkeiten Ihrer Rollen erfüllen, indem Sie Projekte und nächste Schritte definieren und nachverfolgen. Bearbeiten Sie von diesen nächsten Schritten diejenigen, die Ihrer Organisation [aus Ihrer Sicht zum jeweiligen Zeitpunkt] den größten Nutzen bringen.

8 Befugnisse im Rahmen von Domains Als Partner, dem eine Rolle übertragen wurde, haben Sie die Befugnis, innerhalb jeder Domain Ihrer Rolle Kontrolle auszuüben und "Richtlinien" zu definieren. Sie können dies jeweils anlassbezogen tun, wenn andere um Erlaubnis für etwas fragen, das Auswirkung auf die Domain Ihrer Rolle hat und die Erlaubnis infolgedessen gewähren oder verweigern. Sie können dies auch allgemein tun, indem Sie entsprechende Richtlinien erstellen und diese gegenüber den anderen Partnern der Organisation in geeigneter Form transparent machen.

9 Abschnitt II: Zirkel-Struktur Ein Zirkel beinhaltet und integriert mehrere Rollen. Dieser Abschnitt beschreibt wie ein Zirkel strukturiert ist und wie Rollen darin übertragen, gewählt oder in einen Sub-Zirkel geformt werden.

10 Definition: Zirkel Ein "Zirkel" ist eine Rolle, die sich selbst weiter aufgliedern kann, in dem sie in sich enthaltene Rollen definiert, um ihren Sinn und Zweck zum Ausdruck zu bringen, Kontrolle über ihre Domains auszuüben und Richtlinien innerhalb dieser zu definieren und ihre Verantwortlichkeiten zu erfüllen (die Rollen, welche ein Zirkel definiert, sind seine "definierten Rollen"). Jeder Partner, dem eine Rolle in einem Zirkel übertragen wird, ist ein "Zirkel-Mitglied" dieses Zirkels. Jeder Zirkel muss den in Abschnitt 3 beschriebenen "Governance- Prozess" nutzen, um Rollen in diesem Zirkel und/oder Richtlinien, die in dessen Domain liegen, zu kreieren oder zu verändern.

11 Kern-Zirkel-Mitglieder und gewählte Rollen Einige Zirkel-Mitglieder sind befugt, am Governance-Prozess des Zirkels teilzunehmen und sind aus diesem Grund die "Kern-Zirkel- Mitglieder" des Zirkels. Kern-Zirkel-Mitglieder sind: jeder Partner, der eine Rolle in diesem Zirkel füllt; der Lead Link des Zirkels; jeder in den Zirkel gewählte Rep Link; und Cross Links in diesen Zirkel. Gewählte Zirkel-Mitglieder sind: der gewählte Facilitator des Zirkels der gewählte Secretary des Zirkels der gewählte Rep Link des Zirkels Die gewählten Zirkel-Mitglieder sind ebenfalls befugt, am Governance-Prozess des Zirkels teilzunehmen.

12 Ersatzpersonen für gewählte Rollen Wenn eine gewählte Rolle nicht gefüllt ist, die gewählte Person bei einem Meeting nicht verfügbar ist oder die gewählte Person sich unfähig fühlt oder unwillig ist, die Pflichten der Rolle zu erfüllen, dann kann eine Ersatzperson die Rolle temporär füllen. In Fällen, in denen eine Ersatzperson erforderlich ist, ist diese Folgende (in der Reihenfolge der Aufzählung): eine Person, die durch die Person, die ersetzt wird, benannt wird; oder der handelnde Facilitator des Zirkels; oder der handelnde Secretary des Zirkels; oder der Lead Link des Zirkels; oder das Kern-Zirkel-Mitglied, welches als Erstes erklärt, als Ersatzperson zu handeln.

13 Abschnitt III: Governance-Prozess Der Governance-Prozess eines Zirkels wird genutzt, um dessen Rollen und Richtlinien zu definieren. Dieser Abschnitt definiert den Governance-Prozess und Grundregeln, um Änderungen vorzuschlagen und Einwände gegen Vorschläge einzubringen.

14 Wirkungsbereich des Governance-Prozesses Der Governance-Prozess eines Zirkels kann; Rollen des Zirkels und Unterzirkel kreieren, abändern oder entfernen; und Richtlinien des Zirkels kreieren, abändern oder entfernen; und für die gewählten Rollen des Zirkels Wahlen abhalten. Zu jeder gegebenen Zeit definieren die dann aktuellen Ergebnisse des Governance-Prozesses eines Zirkels dessen geltende "Governance*". Nur die in diesem Abschnitt aufgezählten Ergebnisse sind valide Governance für einen Zirkel. Niemand darf andere Ergebnisse in den Governance- Aufzeichnungen des Zirkels festhalten. * bzw. (dokumentierte "Governance-Aufzeichnungen)

15 Abändern der Governance Jedes Kern-Zirkel-Mitglied eines Zirkels kann vorschlagen, dessen Governance abzuändern, indem es als "Vorschlagender" einen "Vorschlag" macht. Bevor ein Vorschlag übernommen wird, müssen alle Kern-Zirkel- Mitglieder die Gelegenheit haben, Spannungen bezüglich der Übernahme des Vorschlags zu adressieren. Jede so adressierte Spannung ist ein "Einwand", solange dieser den Kriterien genügt, die in diesem Abschnitt beschrieben werden. Die Person, die den Einwand erhebt, ist der "Einwender". Vorschläge werden nur dann angenommen und ändern die Governance des Zirkels ab, wenn keine validen Einwände dagegen bestehen.

16 Validitätskriterien für Einwände Manche Spannungen zählen nicht als Einwände und dürfen bei der Verarbeitung eines Vorschlags ignoriert werden. Eine Spannung gilt nur dann als Einwand, wenn Sie alle der unten in (a) bis (d) definierten Kriterien erfüllt, oder das spezielle Kriterium in (e) erfüllt: (a) Die Kapazität des Zirkels, seinen Sinn und Zweck zu erfüllen oder dessen Verantwortlichkeiten auszuführen würde vermindert, wenn der Einwand nicht beachtet würde; (b) Der Einwand besteht nur aufgrund des Vorschlags und würde in Abwesenheit des Vorschlags nicht existieren; (c) Der Einwand basiert auf realen Daten und basiert nicht auf Vermutungen oder Vorhersagen und es gibt keine Gelegenheit in der Zukunft, um mögliche Gefahren abzuwenden; (d) Der Einwand selbst erfüllt die Gültigkeitskriterien für einen Vorschlag gem. Sektion der Konstitution. (e) Der Einwand basiert darauf, dass der Vorschlag die Regeln der Konstitution verletzt.

17 Governance Meeting und der integrative Entscheidungsprozess Zu Beginn eines Governance- Meetings werden die Agendapunkte in Form von Stichworten gesammelt. Der Facilitator kann die Reihenfolge der Agendapunkte nach jeder geeigneten Logik sortieren. Die Agendapunkte werden jeweils mittels des integrativen Entscheidungsprozesses (rechts) oder des integrativen Wahlprozesses verarbeitet. Zu Beginn des Meetings empfiehlt sich eine Check-In Runde, zum Abschluss eine Check-Out Runde. A) Vorschlag präsentieren Nur der Vorschlagende spricht. Er stellt seinen Vorschlag vor und erläutert die zugrundeliegende Spannung. Der Vorschlagende kann um Hilfe bei der Formulierung eines Vorschlags bitten. B) Klärungsfragen Jeder der möchte stellt Klärungsfragen, einer nach dem anderen. Klärungsfragen sind nur solche, die auf ein besseres Verständnis abzielen. Der Vorschlagende kann antworten. Jegliche andere Äußerung wird vom Facilitator unterbunden. C) Reaktionsrunde Jeder außer dem Vorschlagenden spricht, einer nach dem anderen. Jegliche Äußerungen sind erlaubt. Diskussionen untereinander werden vom Facilitator unterbunden. D) Modifizieren und Klarstellen Der Vorschlagende kann seinen Vorschlag näher erläutern und/oder seinen Vorschlag modifizieren. Nur der Vorschlagende spricht. Jegliche anderen Äußerungen werden vom Facilitator unterbunden. E) Einwandsrunde und gegebenenfalls Integration Jeder außer dem Vorschlagenden gibt an, ob er einen Einwand gegen den Vorschlag hat, einer nach dem anderen. Einwände können auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden. Wenn kein gültiger Einwand besteht, dann ist der Vorschlag angenommen. Anderenfalls folgt eine Integration.

18 Integration nach einem validen Einwand Der Facilitator muss einen Einwand testen, wenn ein Kern- Zirkel-Mitglied danach verlangt und den Einwand verwerfen, wenn die Validitätskriterien nicht erfüllt werden. Wenn ein valider Einwand gegen einen Vorschlag erhoben wird, dann gelten rechtsstehenden Regeln für die Suche nach einer Lösung. Der Facilitator moderiert den Prozess. A) Der Einwender muss sich bemühen eine Abänderung des Vorschlags zu finden, welche seinen Einwand auflöst und die weiterhin die Spannung des Vorschlagenden adressiert. Andere dürfen helfen. B) Jedes Kern-Zirkel-Mitglied darf dem Vorschlagenden Klärungsfragen zur Spannung hinter dessen Vorschlag oder zu deren Beispielen stellen. Wenn der Facilitator befindet dass der Vorschlagende sich zu keinem Zeitpunkt bemüht, diese Fragen vernünftig zu beantworten, dann muss der Facilitator den Vorschlag als haltlos ansehen und verwerfen. C) Der Einwender kann einen modifizierten Vorschlag empfehlen und nachvollziehbare Argumente bringen, warum dieser die Spannung des Vorschlagenden in jedem der vom Vorschlagenden eingebrachten Illustrationsbeispiele auflösen oder verhindern würde. D) Auf die Anforderung des Einwenders hin muss der Vorschlagende nachvollziehbare Argumente bringen, warum der empfohlene modifizierte Vorschlag des Einwenders nicht geeignet ist, um die Spannung in einem der zuvor gebrachten Illustrationsbeispiele aufzulösen oder zu verhindern. E) Wenn der Facilitator entscheidet, dass der Vorschlagende die in D) geforderten Argumente nicht bringt, dann muss er den Vorschlag als haltlos ansehen und verwerfen.

19 A) Rolle beschreiben Der Facilitator benennt die zu wählende Rolle und eine Amtsdauer. Weitere Erläuterungen der Rolle sind möglich. Der integrative Wahlprozess Die gewählten Rollen eines Zirkels werden mittels dieses Prozesses gewählt. Die gewählten Rollen sind der Facilitator des Zirkels, der Secretary des Zirkels und der Rep Link des Zirkels. B) Wahlzettel ausfüllen Jeder schreibt auf einen Zettel, wen er für die zu wählende Rolle nominiert und markiert den Zettel mit seinem eigenen Namen. Der Facilitator sammelt die Zettel. Selbstnominierungen sind erlaubt. C) Nominierungsrunde Der Facilitator bittet jeden, einen nach dem anderen, zu erläutern, warum er die jeweilige Nominierung vorgenommen hat. D) Runde zur Änderung von Nominierungen Jeder darf, einer nach dem anderen, seine zuvor getätigte Nominierung ändern. Wenn jemand dies tut, dann kann die Änderung erläutert werden. E) Einen Vorschlag machen und diesen verarbeiten Der Facilitator zählt die Nominierungen aus und schlägt denjenigen mit den meisten Stimmen zur Wahl vor. Der Vorschlag wird mittels des integrativen Entscheidungsprozesses verarbeitet. Dieser beginnt jedoch gleich bei der Einwandsrunde. Bei gleich häufigen Nominierungen folgt der Facilitator den weiteren Regeln der Konstitution.

20 Check-In und Check-Out Runden Check-In Runde Zu Beginn eines Meetings ist es sinnvoll, von jedem Teilnehmer nacheinander zu hören, "wie er ins Meeting kommt". Es geht darum zu erfahren, was jeden Teilnehmer beschäftigt und wie es ihm aktuell geht. Dies hilft dabei, die Äußerungen des Teilnehmers im Meeting besser zu verstehen und eigene (vielleicht fehlerhafte) Interpretationen des Verhaltens anderer Teilnehmer zu vermeiden. Check-Out Runde Zu Ende eines Meetings ist es sinnvoll, von jedem Teilnehmer nacheinander zu hören, "mit welchen Eindrücken er das Meetings verlässt". Dies können Ausdrücke von Freude, Besorgnis oder Feedback zum Verlauf und Prozess des Meetings sein. Die Intention jeglicher Äußerungen sollte darauf abzielen, zukünftige Meetings und Prozesse zu verbessern.

21 Abschnitt IV: Operativer Prozess Die Zirkel-Mitglieder eines Zirkels verlassen sich aufeinander, um ihre operative Arbeit zu erledigen. Dieser Abschnitt deckt die Pflichten von Zirkel-Mitgliedern in Bezug auf gegenseitige Unterstützung ab und erklärt, wie Tactical Meetings funktionieren.

22 Pflicht zur Transparenz Beim Füllen einer Rolle in einem Zirkel haben Sie die folgenden Pflichten gegenüber den anderen Zirkel-Mitgliedern, wenn diese im Namen anderer Rollen im Zirkel agieren. Sie müssen auf Anfrage Informationen zu jeglichen Projekten und nächsten Schritte teilen. Sie müssen auf Anfrage zu Ihren Projekten und nächsten Schritten gegenüber anderen Aktivitäten jeweils relative Prioritäten angeben. Sie müssen auf Anfrage eine Hochrechnung angeben, wann Sie erwarten, dass Sie ein Projekt oder einen nächsten Schritt abschließen werden. Sie müssen Informationen darüber teilen, ob Sie regelmäßige, wiederkehrende Aktionen (Checklistenpunkte) vollendet haben, welche Sie routinemäßig in Ihren Rollen erbringen. Sie müssen auch jegliche Kennzahlen nachverfolgen und berichten, die Ihren Rollen übertragen wurden.

23 Pflicht zur Verarbeitung Sie müssen Nachrichten und Anfragen anderer Zirkel-Mitglieder Ihres Zirkels umgehend wie folgt verarbeiten: Auf Anfrage anderer Zirkel-Mitglieder müssen Sie Verantwortlichkeiten oder Projekte verarbeiten und nächste Schritte identifizieren und erfassen, oder angeben, worauf Sie warten, um dies tun zu können. Auf Anfrage anderer Zirkel-Mitglieder müssen Sie Projekte oder nächste Schritte in Ihren Rollen übernehmen oder argumentieren, warum Sie dies nicht tun. Sie können auch einen nächsten Schritt oder ein Projekt erfassen, von dem Sie denken, dass es dem Anliegen des Nachfragenden entspricht. Auf Anfrage anderer Zirkel-Mitglieder müssen Sie erlauben, dass diese Einfluss auf Ihre Domains nehmen dürfen. Wenn Sie einen Einwand dagegen haben, dann müssen Sie diesen dem Nachfragenden erklären.

24 Pflicht zur Priorisierung Sie müssen die Verarbeitung von Anfragen anderer Zirkel- Mitglieder der Ausführung Ihrer nächsten Schritte vorziehen. Sie können Anfragen auch im Block verarbeiten, solange andere nur eine angemessene Zeit warten müssen. Wenn Sie Projekte oder nächste Schritte erfassen, dann müssen Sie diese dem Anfragenden mitteilen. Sie müssen Anfragen zu Meetings der Ausführung Ihrer nächsten Schritte vorziehen, außer es handelt sich um eine Serie wiederkehrender Meetings oder Sie haben bereits eine Planung, die Ihre Teilnahme nicht möglich macht. Sie müssen mit jeglichen offiziellen Strategien zur Priorisierung im Zirkel im Einklang handeln, wenn Sie festlegen wie Sie Ihre Zeit, Aufmerksamkeit und Ressourcen bei der Arbeit im Zirkel nutzen.

25 Tactical Meeting Fokus und Zweck Der Secretary eines Zirkels muss regelmäßige "Tactical Meetings" ansetzen, um den Betrieb des Zirkels zu unterstützen. Der Facilitator muss allen Tactical Meetings, in Einklang mit den folgenden Regeln und relevanten Richtlinien des Zirkels, vorsitzen. Tactical Meetings sind dazu da, um: den Komplettierungsstatus wiederkehrender Aktionen auf Checklisten zu teilen, die den Rollen des Zirkels gehören; laufende Kennzahlen zu teilen, deren Berichterstattung den Rollen des Zirkels übertragen ist; Updates zum Fortschritt von Projekten und anderer Arbeit zu teilen, welche den Rollen des Zirkels gehören; und Spannungen zu sichten und zu klären, welche die Rollen des Zirkels einschränken und diese in nächste Schritte, Projekte und andere Ergebnisse umzuwandeln, die dabei helfen, die Spannung zu reduzieren.

26 Tactical Meeting Prozess Der Facilitator muss üblicherweise den folgenden Prozess in Tactical Meetings anwenden. Eine Richtlinie im Zirkel kann jedoch dem Prozess Elemente hinzufügen oder den erforderlichen Prozess nach Belieben abändern. Informationen im Zirkel synchronisieren: Keine Diskussionen. Klärungsfragen sind erlaubt. A) Überprüfen der Checklistenpunkte der Rollen im Zirkel B) Überprüfung der Kennzahlen der Rollen im Zirkel C) Updates zum Fortschritt von Projekten und bei der Ausübung von Verantwortlichkeiten im Zirkel nur der Fortschritt seit dem letzten Bericht, kein genereller Status Auflösung von Spannungen D) Anlässe zur Sichtung und Klärung Jeder, der eine Spannung hat, involviert andere Rollen und/oder Personen direkt, um dessen Spannung aufzulösen. Die daraus resultieren Projekte und nächsten Schritte werden vom Secretary erfasst und anschließend in geeigneter Form an alle Zirkelmitglieder verteilt.

27 Tactical Meeting Vertiefung Was? Warum? Check-In Ankommen und präsent werden. Die Teilnehmer des Meetings teilen den Anderen nacheinander mit, was sie zur Zeit beschäftigt. Der ritualisierte Einstieg macht deutlich, dass nun das Meeting beginnt. Die Teilnehmer bekommen einen Eindruck davon, wie es den anderen Personen geht. Dadurch können Äußerungen besser eingeschätzt werden. Checkliste Regelmäßig zu erledigende Aufgaben werden abgefragt. Die Verantwortlichen antworten lediglich mit "erledigt" oder "nicht erledigt" Die Checkliste dient dazu, wichtige Dinge, die regelmäßig erledigt werden müssen, nicht zu übersehen. Die Transparenz über den Status hilft allen Anwesenden, die aktuelle Lage besser einzuschätzen. Kennzahlen Kennzahlen, die zuvor in geeigneter Form gesammelt wurden, werden betrachtet. Kennzahlen sollten möglichst verständlich und von den Anwesenden beeinflussbar sein. Die Analyse aktueller Daten hilft dabei, auf mögliche Änderungen frühzeitig zu reagieren. Dabei ist es wichtig, lösungsorientiert zu arbeiten, und nicht problemfokussiert. Updates Sichtung und Klärung Check-Out Zu allen relevanten Projekten werden Updates (lediglich Veränderung zum Status des letzen Meetings) gegeben und die Verantwortlichen benennen den nächsten konkreten Arbeitsschritt. Alle Punkte, zu denen es Klärungsbedarf gibt, werden zunächst gesammelt, dann kurz erläutert. Gemeinsam wird festgelegt, was der nächste Schritt ist und wer diesen ausführt. Alle Punkte werden besprochen, einer nach dem anderen. Jeder gibt ein kurzes Statement, was am Meeting gut war und was verbessert werden kann. Die hier entstehende Transparenz ist notwendig, um etwaige Abhängigkeiten zwischen Projekten zu identifizieren und angemessen darauf zu reagieren. An dieser Stelle werden Hürden identifiziert, die aktuell der Leistungserbringung im Wege stehen. Die schnelle Beseitigung dieser Hürden erhöht die Effektivität und Effizienz wesentlich. Die Ausstiegsrunde dient dazu, das Meeting zu reflektieren und dient der Erhaltung der Meetingregeln und abläufe. Der Abschluss ist auch das Signal dafür, dass alle wesentlichen Punkte erledigt wurden.

28 Individuelle Aktion I Als Partner der Organisation sind Sie unter folgenden Voraussetzungen dazu befugt, außerhalb der Befugnisse Ihrer Rollen zu handeln oder sogar die Regeln dieser Konstitution zu brechen: Sie handeln in guter Absicht, um dem Sinn und Zweck einer anderen Rolle der Organisation oder der Organisation in Gänze zu dienen oder deren Verantwortlichkeiten auszudrücken. Sie denken vernünftigerweise, dass Ihre Aktion eher eine Spannung für die Organisation auflöst oder mindert, als dass sie eine solche schaffen würde. Ihre Aktion wird, neben dem wozu Sie bereits befugt sind, keine Ausgaben und keine andere Verwendung von Ressourcen der Organisation verursachen oder zusagen. Wenn Ihre Aktion irgendeine Domain oder Richtlinie verletzt, müssen Sie vernünftigerweise glauben, dass Sie die Aktion nicht lange genug hinauszögern können, bis Sie eine entsprechende Erlaubnis eingeholt haben oder eine Änderung der Governance herbei geführt werden kann.

29 Individuelle Aktion II Wenn Sie eine individuelle Aktion unternommen haben, dann müssen Sie: jedem Partner, der eine eventuell signifikant betroffene Rolle füllt, Ihre Aktion und die dahinterliegende Absicht erklären; auf Anforderung zusätzliche angemessene Aktionen durchführen, die dabei helfen, durch die Aktion verursachte Spannungen aufzulösen; weitere ähnliche Aktionen unterlassen, wenn Sie dazu von jedweder Person, welche die Rolle, Domain oder Richtlinie normalerweise innehat, aufgefordert werden. Wenn Ihre individuelle Aktion eine Art wiederkehrende Aktivität oder fortlaufende Funktion in einem Zirkel abbildet und diese nicht ausdrücklich in der Governance des Zirkels benannt ist, dann müssen Sie Folgeschritte unternehmen, um diese Lücke zu schließen.

30 Abschnitt V: Übersichten und ergänzende Informationen In diesem Abschnitt finden Sie Anhänge, weitere nützliche Informationen und Übersichten. Der Abschnitt V "Angelegenheiten der Inkraftsetzung" der Holacracy Konstitution wird im Praxiskarten-Set nicht behandelt.

31 Rollen-Definition: Lead Link Sinn und Zweck: Der Lead Link hält den Sinn und Zweck des Gesamt-Zirkels. Domain: Übertragung von Rollen im Zirkel Verantwortlichkeiten: Die Governance des Zirkels strukturieren um dessen Sinn und Zweck sowie dessen Verantwortlichkeiten zu erfüllen Partnern Rollen im Zirkel übertragen; die Passung beobachten; Feedback anbieten, um die Passung zu verbessern; und die Übertragung von Rollen ändern, wenn dies hilfreich für die Passung ist Die Ressourcen des Zirkels zwischen den Projekten und/oder Rollen verteilen Prioritäten und Strategien für den Zirkel festlegen Kennzahlen für den Zirkel definieren Einschränkungen im Zirkel beseitigen, die hinderlich für die Erfüllung des Sinn und Zwecks sowie der Verantwortlichkeiten des Super-Zirkels sind Der Lead Link hält ebenfalls alle nicht delegierten Rollen, Domains und Verantwortlichkeiten des Zirkels.

32 Rollen-Definition: Rep Link Sinn und Zweck: Im Super-Zirkel hält der Rep Link den Sinn und Zweck des Sub-Zirkels; Im Sub-Zirkel ist der Sinn und Zweck des Rep Links: Spannungen, die relevant für die Verarbeitung im Super-Zirkel sind, kanalisieren und auflösen. Domain: - Verantwortlichkeiten: Einschränkungen in der breiteren Organisation beseitigen, die den Sub-Zirkel einschränken Versuchen, Spannungen zu verstehen, die von anderen Zirkel-Mitgliedern übermittelt werden und solche zu erkennen, die für eine Verarbeitung im Super-Zirkel geeignet sind Sichtbarkeit für die Gesundheit des Zirkels im Super-Zirkel schaffen sowie berichten jedweder Kennzahl und jedweder Checklistenpunkte welche dem Sub-Zirkel in Gänze übertragen wurde

33 Rollen-Definition: Facilitator Sinn und Zweck: Zirkel-Governance und operative Praktiken in Übereinstimmung mit der Konstitution. Domain: - Verantwortlichkeiten: Facilitieren [begleiten, unterstützen, moderieren] der konstitutionell erforderlichen Meetings Bei Bedarf die Meetings und Aufzeichnungen des Sub-Zirkels überprüfen und Prozessversagen erklären, wenn Verhaltensmuster entdeckt werden, die mit den Regeln der Konstitution in Konflikt stehen

34 Rollen-Definition: Secretary Sinn und Zweck: Betreuen und stabilisieren der formalen Aufzeichnungen des Zirkels sowie des Dokumentationsprozesses. Domain: Alle konstitutionell erforderlichen Aufzeichnungen des Zirkels Verantwortlichkeiten: Terminplanung der erforderlichen Zirkel-Meetings und Benachrichtigung aller Kern- Zirkel-Mitglieder zu den geplanten Zeiten und Orten Erfassen und Veröffentlichen der Ergebnisse der erforderlichen Zirkel-Meetings und Pflege einer kompilierten Darstellung der aktuellen Governance des Zirkels, der Checklistenpunkte und der Kennzahlen Interpretation der Governance des Zirkels auf Anforderung

35 Meetingformate im Überblick In der Holacracy Konstitution sind nur diese beiden Meetings vorgesehen. Tägliche Meetings Tactical Meetings Governance Meetings Strategische Meetings "Normale" Arbeitsmeetings Frequenz Wenn möglich täglich Wöchentlich Nach Bedarf (monatl.) 2-4x jährlich immer Sinn und Zweck Fokus für den Tag Transparenz schaffen Perspektiven integrieren Arbeit synchronisieren Die Woche planen Ausführlich Transparenz über Projekte herstellen Kennzahlen sammeln und betrachten Hindernisse aus dem Weg schaffen Nächste Schritte klären Anders arbeiten Entscheidungen über das Wie der Zusammenarbeit Rollenklärung Klärung von Verantwortlichkeiten Auseinandersetzung mit Regeln Ergebnisse Den Kurs wechseln Strategische Ausrichtung verändern Auf Kontextanforderungen reagieren Ziele setzen Prioritäten bestimmen Aufgaben bearbeiten Neben den anderen Meetings läuft die "normale" Arbeit weiter und nimmt den größten Zeitanteil ein. Mit Hilfe strukturierter Meetings steigt auch die Qualität der Arbeit. Informelle Transparenz Bewusstsein über persönliches Befinden Nächste Schritte Kontinuierliches Feedback Rollen & Verantwortlichkeiten Regeln Evolutionäre Struktur Strategie Strategische Initiativen Benötigte Leistungen Projektarbeit Fokus in der Zusammenarbeit

36 Lizenz und weitere Angaben

37 Lizenz Dieses Praxiskarten-Set unterliegt, genau wie die Holacracy Constitution den Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0) Lizenzbedingungen. Eine Übersetzung der Holacracy Constitution ins Deutsche erfolgte durch Sebastian Luge. Diese Übersetzung wurde durch Christiane Schneider, Katrin Goecke und Detlev Trapp hinsichtlich ihrer Wiedergabetreue überprüft. Alle zuvor genannten Personen sind zum Zeitpunkt der Übersetzung Partner der Organisation cidpartners GmbH, Bonn, Deutschland. Appropriate Credit / Angemessene Würdigung Bis hin zur Version 4.0 wurde die Holacracy Constitution von Brian Robertson und HolacracyOne entwickelt. Mitwirkende bei der aktuellen Version der Holacracy Constitution sind Brian Robertson, Rashid Gilanpour, Alexia Bowers, djwork, Martin Röll, Olivier Compagne, Koen Veltman, Mieke Byerley, Diederick Janse, Karilen Mays, Bernard Marie Chiquet und Tim Kelley. Dieses Praxiskarten-Set basiert auf der Holacracy Konstitution Version (4.1) zum Stand Juni Indication of Changes / Indikation von Veränderungen Deutsch Die Übersetzung Holacracy Constitution ins Deutsche erfolge nach bestem Wissen und es wurden keine inhaltlichen Veränderungen vorgenommen. Dieses Praxiskarten-Set enthält nicht den vollständigen Text der Konstitution und wurde inhaltlich überarbeitet, gekürzt, anders arrangiert und zusammengefasst. Das Praxiskarten-Set enthält zusätzlich weitere Übersichten und Informationen, die von der cidpartners GmbH angefertigt wurden. English The Translation of the Holacracy Constitution was created in good faith and no substantial changes have been made. This practice card set does not contain the full text of the constitution and content was revised, shortened, differently arranged and summarized. This practice card set contains additional overviews and information that have been created by the cidpartners GmbH.

38 Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0) This is a human-readable summary of (and not a substitute for) the full text license. You are free to: Share copy and redistribute the material in any medium or format Adapt remix, transform, and build upon the material for any purpose, even commercially. The licensor cannot revoke these freedoms as long as you follow the license terms. Under the following terms: Attribution You must give appropriate credit, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may do so in any reasonable manner, but not in any way that suggests the licensor endorses you or your use. ShareAlike If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original. No additional restrictions You may not apply legal terms or technological measures that legally restrict others from doing anything the license permits. Eine deutsche Übersetzung der Lizenz steht zum Übersetzungszeitpunkt nicht zur Verfügung. Additional Info: Like Linux, Wikipedia, and Java, Holacracy is a registered trademark; in this case, of HolacracyOne LLC [USA]. And like other stewards of open platforms, HolacracyOne aims to maintain the integrity of its brand and the quality of what it represents. So, we invite you to make and share your own derivative works of the Holacracy Constitution, per the terms of our open-source CC BY-SA 4.0 license, and to reference that your work is derived from the official Holacracy Constitution (please include a link to However, beyond that reference, you may not name or otherwise brand your derivative work using the Holacracy mark, to avoid confusion between your version and the official Holacracy document.

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