Grundverständnis Unternehmensberatung. Weitere Sitzungen: Lernziele heute: Branchenstrukturierungen Metatheorie

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1 Grundverständnis Unternehmensberatung Branchenstrukturierungen Metatheorie Weitere Sitzungen: Beratungsprojektmanagement Klaus Ullrich Lernziele heute: drei Folien am Ende Beratungsmanagement - Struktur

2 Europa: ~ 86,7 Mrd (Deu, GB, FRA) ca. 7 % p.a. 18,2 18,9 22,3 20,6 (+8%) 16,4 16,6 14,7 12,2 12,9 12,3 12,2 12,3 13,2 10,9 8,4 9, Q: BDU Marktumsatz - Deutschland

3 2012: 0,84 % v. BIP 2011: 0,80 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 0,73 0,73 0,76 0,68 0,63 0,64 0,60 0,60 0,61 0,55 0,58 0,57 0,50 0, Beratungsintensität Beratungsumsatz in % vom Bruttoinlandsprodukt

4 Strategie (5,4 Mrd; 24%) Org/Prozess (9,6 Mrd; 43%) IT (4,9 Mrd; 22%) HR (2,4 Mrd; 11%) Verarbeitendes Gewerbe Finanzdienstleistung 7,4 Mrd 5,4 Mrd Q: BDU und eigene Berechnungen Erster Strukturierungsversuch: Unternehmensberatungen (2012)

5 Anzahl Beratungsunternehmen in % (kum.) (6,8 Mrd) 260 (2,3 Mrd) Marktanteil in % (kum.) (0,9 Mrd) 8500 (1,1 Mrd) (1,4 Mrd) 1400 (1,1 Mrd) (1,1 Mrd) ca Q: BDU 06: bis heute Trend zum Anstieg der Konzentration Branchenstruktur - Konzentration

6 1) Umsatz Deu. Mio. Euro Top 22 der Managementberatungs- Unternehmen Mitarbeiter Deutschland U/MA 2009er Lünendonk- Liste SSB: 365* (373, 2007) Ø-Rang 8,4 Ø-Rang 14,0 NSB: 217 (204, 2007) 1 Umsatz > 500 Mio. Euro; 2 inklusive der verrechneten Kosten für Professional-Epert-Teams; 3 Umsätze mit Managementberatung; 4 ohne IT-Beratung und Systemintegration; 5 inkl. erfolgsabhängiger Honorare; 6 01/2010 Fusion zu Towers Watson; 7 inklusive Umsätze aller Einzelgesellschaften;* Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt; Quelle: Lünendonk *ohne Droege)

7 Top 25 der Managementberatungs-Unternehmen 1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf *) 2 Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München *) 3 The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 4 Deloitte Consulting GmbH, Hannover 5 Booz Allen Hamilton GmbH, Düsseldorf 6 Capgemini Consulting Deutschland GmbH, Berlin 1) 7 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg 8 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main 9 Oliver Wyman Group, München *) 2) 10 Bain & Company Germany Inc., München 11 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 12 Droege International Group AG, Düsseldorf *) 3) 13 Arthur D. Little GmbH, Wiesbaden 14 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 15 Mercer Deutschland GmbH, Frankfurt am Main *) 4) 16 Simon, Kucher & Partners GmbH, Bonn *) 17 MC Marketing Corporation Gruppe, Bad Homburg 18 Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf *) 19 Towers Perrin Inc., Frankfurt am Main *) 20 Horváth AG (Horváth & Partners-Gruppe), Stuttgart 21 Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach *) 22 d-fine GmbH, Frankfurt am Main 23 Monitor Group, München 24 The Information Management Group IMG GmbH, München 25 Dornier Consulting GmbH, Friedrichshafen Umsatz Deu. Mio. Euro k.a Mitarbeiter Deutschland ) ohne IT 2) 2007 neue Struktur 3) inkl. Erfolgshonorare 4) 2007 neue Struktur *) teileweise geschätzt; Quelle: Lünendonk Die Top 25 Managementberater U/MA SSB aktuellste Lünendonk- Liste SSB: 373 Ø- Rang 9,9 Ø- Rang 15,4 NSB: 204

8 Top 25 der Managementberatungs-Unternehmen 1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf *) 2 Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München *) 3 The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 4 Deloitte Consulting GmbH, Hannover 5 Booz Allen Hamilton GmbH, Düsseldorf 6 Capgemini Consulting Deutschland GmbH, Berlin 1) 7 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg 8 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main 9 Oliver Wyman Group, München *) 2) 10 Bain & Company Germany Inc., München 11 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 12 Droege International Group AG, Düsseldorf *) 3) 13 Arthur D. Little GmbH, Wiesbaden 14 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 15 Mercer Deutschland GmbH, Frankfurt am Main *) 4) 16 Simon, Kucher & Partners GmbH, Bonn *) 17 MC Marketing Corporation Gruppe, Bad Homburg 18 Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf *) 19 Towers Perrin Inc., Frankfurt am Main *) 20 Horváth AG (Horváth & Partners-Gruppe), Stuttgart 21 Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach *) 22 d-fine GmbH, Frankfurt am Main 23 Monitor Group, München 24 The Information Management Group IMG GmbH, München 25 Dornier Consulting GmbH, Friedrichshafen Umsatz Mitarbeiter Deu. Mio. Euro Deutschland U/MA > > k.a ) ohne IT 2) 2007 neue Struktur 3) inkl. Erfolgshonorare 4) 2007 neue Struktur *) teileweise geschätzt; Quelle: Lünendonk Die Top 25 Managementberater SSB aktuellste Lünendonk- Liste SSB: 373 NSB:

9 BDU, neuester Überblick Strukturierungsversuch: Unternehmensberatungen

10 1) Umsatz Deu. Mio. Euro Top 22 der Managementberatungs- Unternehmen Mitarbeiter Deutschland U/MA SSB: 365* (373, 2007) Ø-Rang 8,4 351 (2012) Ø-Rang 14,0 NSB: 217 (204, 2007) 187 (2012) 1 Umsatz > 500 Mio. Euro; 2 inklusive der verrechneten Kosten für Professional-Epert-Teams; 3 Umsätze mit Managementberatung; 4 ohne IT-Beratung und Systemintegration; 5 inkl. erfolgsabhängiger Honorare; 6 01/2010 Fusion zu Towers Watson; 7 inklusive Umsätze aller Einzelgesellschaften;* Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt; Quelle: Lünendonk *ohne Droege)

11 Beratungsmarkt (Angebot) Kernbranche Unternehmensberatung Einzelberater Beratungsunternehmen andere Wettbewerber Finanzdienstleister IT-Anbieter Großunternehmen/ Inhouse Consulting Wirtschaftsprüfer/ Steuerberater Verlage/Verbände Hochschulen/StudCons. Strukturierungsversuch 0: Unternehmensberatungen Q: in Anlehnung an Niedereichholz

12 Management-Berater System-Integrator Strategische Unternehmens-/ Struktur- Beratung Business Process Consulting IT-Technologieund Infrastruktur- Beratung IT-System- Integration IT-System- Betrieb Business- Process- Betrieb IT-Berater IT-Service-Provider Gesamtdienstleister Business Innovation/Transformation Partner (BITP) Strukturierungsversuch I: Unternehmensberatungen Q: Lünendonk

13 (Top-) Managementund Strategieberater McKinsey BCG Roland Berger A.T. Kearney (ADL) Fachberater (Prozess-/IT/Personal usw.) Cap Gemini Accenture IBM GBS Steria Mummert Bearing Point Strukturierungsversuch II: Unternehmensberatungen

14 (Top-) Managementund Strategieberater Fachberater (Prozess-/IT/Personal usw.) Strukturierungsversuch I+II: vereinfachte Gegenüberstellung

15 (Top-) Management- und Strategieberater Fachberater (Prozess-/IT/Personal usw.) Cap Gemini Accenture IBM GBS Steria Mummert Bearing Point Top- Vertreter McKinsey BCG R. Berger A.T. Kearney (ADL) Realitäts-/Rationalitäts- und Legitimations-Konstruktion McKinsey-Portfolio GWA Lean Production Politikberatung Globalisierung BCG-Portfolio Erfahrungskurve Dekonstruktion Restrukturierung Politikberatung Cost-Cutting ADL-Matri Amerikanismusgläubigkeit/Divisionalisierung (Top-) Management- und Strategieberater - Konstruktionen

16 BDCS-Portfolio Berater (Entwickler) > Small numbers > Komplementarität > p. Unvergleichbarkeit > p. Aposteriorisierbarkeit > Hohe Top-Bindung > Top-Netzwerk > First-Aufgaben*) > Preisspielräume Dienstleister (Abwickler) > Large selection > Austauschbarkeit > Vergleichbarkeit > Apriorisierbarkeit > Geringe Top-Bindung > Low-Netzwerk > Follower-Aufgaben*) > Preisanpasser commodity specificity dazu: Bedeutungsverlust aus Sicht der Kunden als Transformationspartner Innovationspartner Dauerhafter Partner Beratungsdienstleister (Q: Lünendonk) *) Vision Ziele Strategie Sachaufgaben Prozesse IT IT-Integration/Service Berater zwischen Entwickler und Abwickler sowie commodity und specificity

17 Projektverlauf Kick-off September 2004 Interviews im empirischen Feld (inkl. Pre-Test) Nov Feb Auswertungen bis heute Daten und Erhebung 112 Interviewpartner aus Klientenunternehmen ( Insider ) ca quantifizierte Daten Erhebung v.a. in SRD-Interviews Gesprächsdauer bis zu 140 Minuten Gesamtdeutschland verbale Zusatzinformationen Q: Studienprojekt von Schneider, D.; Amann, M.; Hauptveröffentlichung: (2005): Benchmarking von Beratungsgesellschaften mit Success Resource Deployment Ein empirischer Vergleich von Accenture über BCG bis McKinstey aus Kundensicht, Norderstedt; zahlreiche zustätzliche Veröffentlichungen aus dieser Studie u.a. unter Ekurs: Projekt SRD-Bench-Consult

18 Beratungsunternehmen Klientenunternehmen B 1 B 2 B 3 B n (z.b. McKinsey, BCG, Berger ) Klassischer B2B-Fall SRD K 1 K 2 K 3 K m 43 Erfolgsfaktoren der B2B-Beziehung Relevanz heute Relevanz zukünftig Erfolgsfaktoren Stärken und Schwächen der Ber-Us. Mc- Berger BCG andere Branche Kinsey Vereinfachte Darstellung der Projekt-/Datenstruktur

19 43 Erfolgsfaktoren 3 aggregierte Hauptbereiche Beratungsprojekt (z.b. Projektanlaufzeit, Einbindung des Klienten, Einhaltung Budgetrahmen, Nachhaltigkeit, Zielerreichung) Beratungsunternehmen (Image, Impulsgeber/Leader, Preis- Leistungsverhältnis, Bekanntheitsgrad) Berater (Beratungspesonal) (z.b. Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz, Diskretion, Berufserfahrung) Sonderbereiche z. B. Soziale Geltung Soziale Einbindung - Alfred Adler - umgekehrte Komplementarität? Q: Teilbereich aus der o. g. Studie; dieser Sonderaspekt wurde veröffentlicht in: Schneider, D.; Amann, M. (2006): Soziale Geltung und Einbindung im Beratungsgeschäft Die empirische Evidenz eines individual- und sozialpsychologischen Klassikers in der Consultingbranche, in: Zeitschrift der Unternehmensberatung, S Erfolgsfaktoren der B2B-Beziehung, Alfred Adler, soziale Geltung und Einbindung

20 7 EF für soziale Geltung (Größe, Legitimationsfunktion, Bekanntheit etc.) 7 EF für soziale Einbindung (Soz-Komp., pers. Beziehg., MA-Einbindung etc.) McKinsey im Vergleich zum Durchschnitt aller Beratungsunternehmen*) 1,7 0,7 0,6 0,2 Weitere Beratungsunternehmen im Stärken-Schwächen-Rating +1 0 Über alle Korr -0,7 Adler s umgekehrte Komplementarität ist in der Empirie des Beratungsgeschäfts erkennbar -1 McK Berg BCG Acc Bran IBM Mum *)Skala von -3 bis +3 Soziale Geltung und soziale Einbindung in der Empirie der Consultingbranche

21 Legitimation, Autorität, soziale Geltung, überlegenes Wissen usw. MB FB Anmerkungen: Trend für MBs stärker als für FBs Trend ist insbesondere in kritischen, (noch) analytisch-konzeptionellen Gesellschaften stärker ausgeprägt (dekonstruktive Gesellschaften) Moderne Postmoderne >> epochal >> gesellschaftliche Grundeinstellung Moderne Postmoderne Diese Dekonstruktion (De-Institutionalisierung) bedeutet zwangsläufig nicht weniger Geschäft, sondern kann zur Geschäftsausweitung beitragen (insbesondere im MB-Sektor) Legitimation, Autorität, soziale Geltung und überlegenes Wissen sowie konstruierende Meta-Erzählungen (über Realität, Zukunft, Rationalitätsvorstellungen und -leitbilder, Lösungsversprechen) werden/müssen immer größer (Hang zur Greatness ) in immer kürzeren Abständen erforderlich besonders bei einer Up-Strategie stabil und belastbar konstruiert sein (De-)Konstruktion Management (De-)Konstruktion Beratung Management und Berater in der Dekonstruktionsfalle

22 Legitimation, Autorität, soziale Geltung und überlegenes Wissen sowie konstruierende Meta-Erzählungen (über Realität, Zukunft, Rationalitätsvorstellungen und -leitbilder, Lösungsversprechen) werden/müssen immer größer (Hang zur Greatness ) in immer kürzeren Abständen erforderlich besonders bei einer Up-Strategie stabil und belastbar konstruiert sein Berater produzieren Meta-Erzählungen über Realität Zukunft Misfit/Problem Lösung Rationalität Wahrheit Lüge? (inhalt) Berater sind Konstrukteure (von Realität, Zukunft, Rationalität, Lösung, Wahrheit ) Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Überblick

23 Berater sind double dealing agents *) Angebot Nachfrage Generierung und Konstruktion von Realitäts-, Zukunfts-, Rationalitäts- und Problemvorstellungen sowie Problemlösungsversprechen mit Komplementärwirkungen für personifizierte Auftraggeber (Geltung, Auto-rität, Ansehen, Reputa-tion, Netzwerk, soziales Kapital, Habitus usw.) die zum (u. U. schon vorhandenen) Angebot passen und/oder Nachfrage generieren und leben u. a. von Informationsdifferenzialen (informatorischer Brückenschlag) *) Q: Mohe u. Höner; Faust; Schneider Berater Double Dealer

24 Berater konstruieren Realität Alles nur Simulation Ziel (inhalt) Wie ist die Ausgangslage?, Ist-Analyse, Lückenidentifikation, SWOT usw. - Perspektivenprobleme und -absichten - Methodenprobleme - Realitätsveränderung (schon wieder Vergangenheit) - Autorisierungsprobleme und damit Dekonstruktionspotenziale Wahrheit Lüge? Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Realität

25 Berater konstruieren Zukunft Alles nur Simulation Ziel (inhalt) Was wird sich wie ändern (Märkte, Kunden, Konkurrenten, Technologien, Knappheiten, Gesellschaft, Mega-Trends)? - Selektions-/Perspektivenprobleme und -absichten - Methodenprobleme - welches und nächstes Szenario - Grundeinstellungen (opti/pessi) und damit Dekonstruktionspotenziale Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Zukunft Wahrheit Lüge?

26 Berater konstruieren Misfit/Problem Alles nur Simulation Ziel (inhalt) Unternehmen/Management usw. stehen vor den Problemen X, Y, Z; SWOTs zeigen folgende Gaps/Risiken/Chancen - vgl. oben und damit Dekonstruktionspotenziale Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Zukunft Wahrheit Lüge?

27 Berater konstruieren Lösungen Alles nur Simulation und nur muddling through, bestenfalls Handhabungen Ziel (inhalt) Wessen Probleme werden gelöst? Sind nicht frühere Lösungen das Problem? Strategien, Maßnahmen, IT- Lösungen, Ansoff-Matri, usw. - Selektions-/Perspektiven-/Methodenprobleme usw. - eher oft nur ausgehandelte Kompromisse - stakeholder-orientierte Lösung (transversale) - Lösungsversprechen und damit Dekonstruktionspotenziale Wahrheit Lüge? Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Lösung

28 Berater konstruieren Rationalität Alles nur Simulation und mündet in Irrationalität Ziel (inhalt) Ist die Lösung rational? Was sind vernünftige Strategien?, stimmen die unterstellten Realitäts- und Zukunfts-, Problem- und Lösungsbeschreibungen?, subjektive/transversale Rationalität usw. - Selektions-/Perspektivenprobleme und -absichten - Methodenprobleme (rationale Tools Conjoint ) - Informationsgrundlagen - relative Rationalität und damit Dekonstruktionspotenziale Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Rationalität Wahrheit Lüge?

29 Legitimation, Autorität, soziale Geltung und überlegenes Wissen sowie konstruierende Meta-Erzählungen (über Realität, Zukunft, Misfits/Probleme, Lösungen (sversprechen), Rationalität (svorstellungen werden/müssen immer größer (Hang zur Greatness ) in immer kürzeren Abständen erforderlich besonders bei einer Up-Strategie stabil und belastbar konstruiert sein Berater produzieren Meta-Erzählungen über Realität Zukunft Misfit/Problem Lösung Rationalität Wahrheit Lüge? Ziel (inhalt) Berater sind Konstrukteure (von Realität, Zukunft, Rationalität, Lösung, Wahrheit ) Meta-Erzählungen der (Management-) Berater - Überblick

30 Legitimation, Autorität, soziale Geltung, überlegenes Wissen usw. MB FB Anmerkungen: Trend für MBs stärker als für FBs Trend ist insbesondere in kritischen, (noch) analytisch-konzeptionellen Gesellschaften stärker ausgeprägt (dekonstruktive Gesellschaften) Moderne Postmoderne >> epochal >> gesellschaftliche Grundeinstellung Moderne Postmoderne Diese Dekonstruktion (De-Institutionalisierung) bedeutet zwangsläufig nicht weniger Geschäft, sondern kann zur Geschäftsausweitung beitragen (insbesondere im MB-Sektor) Legitimation, Autorität, soziale Geltung und überlegenes Wissen sowie konstruierende Meta-Erzählungen (über Realität, Zukunft, Rationalitätsvorstellungen und -leitbilder, Lösungsversprechen) werden/müssen immer größer (Hang zur Greatness ) in immer kürzeren Abständen erforderlich besonders bei einer Up-Strategie stabil und belastbar konstruiert sein (De-)Konstruktion Management (De-)Konstruktion Beratung Management und Berater in der Dekonstruktionsfalle

31 Marktumsatz wichtigste Kundenbranchen klassische Branchenstrukturierung Branchenkonzentration einige Hauptplayer mit Größenhinweisen Managementberatung mit/ohne SSB und Umsätze je MA (Sensibilität) Honorare (Sensibilität/Größenabhängigkeit) Honorare (Hierarchieabhängigkeit) Lernziele - 1

32 angebotsorientierte Branchenstrukturierung BITP (Begriff und vage Einordnung) Lünendonk (Beraterlisten etc.) (Top-) Management-/Strategieberatung und Fachberater und fit zu BITP-Strukturierung (Top-) Management-/Strategieberatungen und Legitimation und Konstruktionen typische Managementinstrumente Lernziele - 2

33 Berater im BDCS-Portfolio (große Sensibilität) Projekt SRD-Bench-Consult und soziale Einbindung und soziale Geltung partielle Ergebnisse (und Methodik SRD) Berater-Legitimation Moderne/Postmoderne gegenseitige Konstruktion (Berater-Manager) Double Dealing und Brückenschlag Berater und ihre Meta-Erzählungen Realität, Zukunft, Misfit/Problem, Lösung, Rationalität Lernziele - 3