Reorganisation kleiner Läger

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1 Phone: Mail: Reorganisation kleiner Läger Ausgangssituation Die Reorganisation kleiner Läger lohnt nicht. Der Aufwand steht in keinem Verhältnis zu dem potentiellen Nutzen. So lautet die landläufige Meinung. Dass das nicht immer gilt, wird in diesem Beitrag am Beispiel von Ersatzteillägern aufgezeigt. Im Zeitraum von 3 Jahren wurden mittlerweile acht Läger nach den gleichen Prinzipien reorganisiert. Dabei wurden jeweils Produktivitätssteigerungen zwischen 25 und 30% realisiert. Der Return-on-Investment lag an allen Standorten unter drei Jahren. In der Fachliteratur wird viel über die Optimierung von Zentrallägern veröffentlicht, in denen oftmals mehr als 100 Mitarbeiter tätig sind. Nur wenig findet man dagegen über kleine Läger mit 20 und weniger Angestellten. So ist es nicht verwunderlich, dass die Meinung vorherrscht, dass eine Reorganisation nur bei mittleren und großen Lägern lohnenswert ist, bei kleinen Lägern dem Aufwand dagegen kein entsprechender Nutzen gegenüber steht. Dass eine Reorganisation kleiner Läger lohnt, zeigt dieser Beitrag. Der Erfolgsfaktor liegt dabei in der ganzheitlichen Betrachtung. Die Erfahrung lehrt, dass ca. 60% des Personaleinsatzes in einem Lager für die Kommissionierung aufgewandt wird (siehe Abb. 1). Davon entfallen wiederum ca. 60% auf die reinen Wegezeiten, ca. 30% wird für das Picken aufgewandt, ca. 10% sind für die Informationsbeschaffung notwendig (Kommissionierlisten holen, nächsten Lagerplatz lesen, usw.). Sucht man also nach Möglichkeiten der Produktivitätsverbesserung, so wird man sein Augenmerk zu allererst auf die Kommissionierung richten. Wareneingang: 20% Sonstiges: 20% Kommissionieren: 60% Wege: 36% Picken: 18% Um Missverständnissen vorzubeugen: Es geht in der Regel nicht darum, dass die Mitarbeiter(innen) schneller laufen, vielmehr sollte es das Ziel sein, weniger Wege zurückzulegen. Voraussetzungen Abb. 1: Typische Lagertätigkeiten Information: 6% In dem hier beschriebenen Beispiel handelt es sich um ein Unternehmen, das mit Ersatzteilen handelt und das über eine Reihe von kleinen regionalen Lagerstandorten verfügt. Diese haben durch- Dr. Harald Gerking Weißdornring ERWITTE

2 schnittlich ein Sortiment von ca Artikeln und beschäftigen zwischen vier und zwanzig Mitarbeiter. Historisch gewachsen hatten zwar alle Läger ähnliche Sortimente und Auftragsstrukturen, jedoch erhebliche Unterschiede im Lageraufbau und auch in der Produktivität. Uneinheitliche EDV-Systeme erschwerten zusätzlich den Vergleich und die Ableitung von Best Practices. Im Rahmen eines Projekts zur Verbesserung der Lagerabwicklungen wurde ein Konzept entwickelt, das aus fünf Modulen besteht: 1. Chaotische Lagerplatzverwaltung 2. Multi-Order Picking 3. Pick-to-Pack 4. Walking the U 5. Pick-by-Voice Die wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung des Konzepts sind vollständige und richtige Stammdaten. Diese werden z.b. benötigt, um die optimale Lagerfachgröße zu ermitteln oder auch den richtigen Karton für das Pick-to-Pack zu berechnen. Die Annahme, dass doch die Lieferanten die Abmessungen ihrer Artikel kennen müssten und es leicht sei, sich diese Daten zu beschaffen, erwies sich in vielen Fällen als Trugschluss. Unternehmen, die dieses Konzept umsetzen wollen, werden nicht umhin kommen, einen Großteil der Daten selbst zu ermitteln. Dabei sollte man sich bewusst sein: Die Beschaffung der Stammdaten ist kein Einmalaufwand. Neue Sortimente, Ersatzartikel, optimierte Verpackung oder Lieferantenwechsel sorgen immer wieder für Änderungen in den Stammdaten. Der Download aus internationalen Datenbanken kann den Aufwand zwar reduzieren, völlig vermeiden lässt er sich nicht. Chaotische Lagerplatzverwaltung Viele Sortimente unterliegen saisonalen Schwankungen. Zusätzlich führen Sortimentsveränderungen zu Verschiebungen in der Gängigkeit. Damit die Wege kurz gehalten werden können, sollte das Kommissionieren der gängigsten Artikel möglichst in den dem Start nächstgelegenen Plätzen erfolgen. Durch eine chaotische Lagerplatzverwaltung wird dies sichergestellt. Dabei wird ein Artikel nicht immer am gleichen Ort gelagert, sondern an dem zum Zeitpunkt des Wareneingangs bestmöglichen Platz. Dafür werden sowohl die Artikel regelmäßig neu klassifiziert und auch den Lagerplätzen wird eine entsprechende Gängigkeitsklasse zugeordnet. Mit jedem neuen Wareneingang sucht das Lagerverwaltungssystem nach der bestmöglichen Zuordnung. Es kann je nach Sortiment sinnvoll und notwendig sein, zusätzlich zu den in der Vergangenheit angefallenen Pickpositionen, weitere Kriterien wie Sperrigkeit oder Gewicht zu berücksichtigen. Fatal wäre es, wenn ein schnelldrehender, bruchempfindlicher Artikel unten in den Versandkarton gelegt würde und ein größerer, schwerer Artikel oben drauf. Ein entsprechender Transportschaden, die Reklamation und Retoure wären vorhersehbar. Zur Unterstützung der Mitarbeiter wurde bei der Realisierung auch auf eine möglichst ergonomische Arbeitsweise bei der Kommissionierung geachtet. So befinden sich die gängigsten Artikel nicht nur nahe dem Start, sondern zusätzlich in optimaler Greifhöhe. Weniger gängige Artikel befinden sich darüber bzw. darunter. Die Verringerung der Krankenquote trägt zusätzlich zur Steigerung der Produktivität bei. Die zeitnahe Verbuchung der Ware wird durch den Einsatz mobiler Datenerfassungsgeräte zusätzlich unterstützt. So wird eine schnelle Verfügbarkeit gewährleistet, zusätzliche Buchungsvorgänge werden vermieden und Material eingespart.

3 Multi-Order Picking Die Auftragsstruktur in dem beschriebenen Unternehmen ist gekennzeichnet 6% 14% 15% von vielen kleinen Aufträgen. Ca. 54% 54% aller Kommissionieraufträge bestehen aus lediglich einer Auftragsposition (siehe Abb. 2). Trotzdem wurden in der Vergangenheit alle Aufträge separat kommissioniert. Entsprechend lange Wegstrecken waren die Folge. Durch die <10 >=10 gleichzeitige Kommissionierung von bis Anzahl Auftragspositionen zu 12 Kundenaufträgen wird die Wegstrecke für jeden einzelnen Auftrag zwar länger, in Summe verringert sich die Wegstrecke jedoch deutlich. Abb, 2: Auftragsstruktur Eine Voraussetzung für die gleichzeitige Kommissionierung mehrerer Kundenaufträge ist die sichere Vermeidung von Verwechslungen. Dafür wurden alle Versandkartons mit einem Prüfcode ausgestattet. Pick-to-Pack Wenn das Personal während des Kommissionierens die Ware in einen Behälter legt, warum dann nicht gleich in den endgültigen Versandkarton? Die größte Herausforderung dabei sind auch hier die vollständigen und richtigen Stammdaten, wie Länge, Breite, Höhe und Gewicht. Anhand dieser Daten kann der bestmögliche Karton ausgewählt werden und direkt als Kommissionierbehälter verwendet werden. Früher wurde der bestmögliche Karton anhand des kommissionierten Volumens ausgewählt. So musste jeder Artikel ein zweites Mal in die Hand genommen werden. Dieses nachträgliche Umpacken ist nun überflüssig. An dem Packplatz werden lediglich das ggf. erforderliche Füllmaterial, sowie der Lieferschein und der Adressaufkleber hinzugefügt. Die Vollständigkeit und Richtigkeit der Kommissionierung wird jetzt bereits durch die beleglose Kommissionierung sichergestellt. Walking the U Bei dem Konzept Walking the U handelt es sich um den Aufbau eines Lagers in Form eines U (Gerking (2009)). Dabei werden die gängigsten Artikel nahe dem Hauptgang platziert, während die mittel und langsam drehenden Sortimente in größerer Entfernung zum Gang liegen (siehe Abb. 3). Während der Hauptgang breit genug ist, dass die Kommissionierer sich mit ihren Wagen überholen können, werden die Seitengänge eng gehalten. So wird die Gesamtfläche und damit auch der Kommissionierweg minimiert. 11% Der Umbau des Lagers im laufenden Betrieb erfordert den größten Aufwand und stellt die größte Überzeugungshürde dar. Welchen Einfluss wird der Umbau auf den Kundenservice haben? Lohnt der gesamte Abb. 3: Lageranordnung Walking the U

4 Aufwand überhaupt? Wie kann ich sicher sein, dass die Zeitarbeitskräfte, die während des Umbaus erforderlich sind, nicht zu viele Fehler machen? In der Praxis hat es sich bewährt, den Umbauprozess lieber länger dauern zu lassen, dafür aber qualifiziertes Personal einzusetzen. Pick-by-Voice Ein wichtiger Baustein des Konzepts ist die beleglose Kommissionierung. Ihr Erfolg liegt darin, dass das Kommissionierpersonal beide Hände frei hat für das Greifen der Artikel. Das ist insbesondere bei schweren bzw. sperrigen Artikeln von zentraler Bedeutung. Außerdem ist es nahezu unmöglich während des Gehens zu lesen, es fällt aber leicht, sich während der Bewegung das Ziel des nächsten Picks anzuhören und zu merken. Somit werden Prozessschritte parallelisiert, die zuvor nacheinander stattfanden. Durch Prüfziffern an den Lagerfächern wird vermieden, dass der Kommissionierer einen falschen Artikel greift. Fehlerreduzierungen bis zu 80% können so erzielt werden. Ergebnis Die wichtigste Erkenntnis für die Standortverantwortlichen war, dass es sich nicht um ein reines Logistikvorhaben handelte, sondern dass das Projekt einen kompletten Mind Change voraussetzte. Zuvor viele Jahre lang geübte Vorgehensweisen wurden komplett geändert und erforderten von den Mitarbeitern eine nie dagewesene Flexibilität. Das Management tat gut daran, dem Projekt von Beginn an eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit zu widmen. Die frühzeitige Festlegung der zukünftig benötigten Kernmitarbeiter war notwendig und sinnvoll. Nach anfänglicher Skepsis ( das haben wir schon immer so gemacht ) wurde die Reorganisation ein voller Erfolg. Mittlerweile sind acht Läger nach dem beschriebenen Prinzip umgebaut worden. In allen Standorten wurden Produktivitätssteigerungen zwischen 25 und 30% erzielt. Gleichzeitig konnte der Kundenservice wesentlich verbessert werden. Der Wareneingang wird mittlerweile taggleich erledigt. Dies wiederum reduzierte die notwendigen Bestände und erhöhte die Verfügbarkeit. Der Zeitpunkt für den Eingang der letzten Bestellung für den 24-Stunden-Service konnte verlängert werden. Der Return-on-Investment lag an allen Standorten unter drei Jahren. Der wesentliche Erfolgsfaktor war die ganzheitliche Realisierung des Konzepts. Ein Rosinenpicken ist zwar prinzipiell möglich, führt aber zu Nachteilen bei angrenzenden Tätigkeiten. So erforderte eine Festplatzordnung statt der chaotischen Lagerplatzverwaltung eine regelmäßige Überprüfung der Lagerorganisation mit entsprechenden Korrekturen. Andernfalls führten die Sortimentswechsel und Saisonalitäten zu Ineffizienzen bei den zurückgelegten Wegstrecken in der Kommissionierung. Allerdings sind den Prinzipien auch Grenzen gesetzt. So zeigte sich z.b. in einem Forschungsprojekt (Henn et.al (2011)), dass sich die Kommissionierstrategie Walking the U nur bis zu einer Größe von 35 bis 40 Positionen lohnt. Bei größeren Aufträgen sind andere Strategien sinnvoller. Die Reorganisation lohnt sich auch nur bei Lagergrößen von mindestens vier Mitarbeitern. Bei weniger Personen stehen den Investitionen kaum Einsparungen gegenüber. Mit weniger Mitarbeitern lässt sich der Betrieb im Falle von Urlaub oder Krankheit kaum aufrecht erhalten. Literatur: Gerking, H.: Produktivität steigern in Zentrallägern des Handels, Vortrag gehalten auf dem DVZ- Forum Handelslogistik (2005)

5 Gerking, H.: Kommissionierstrategien: Schleife, Stichgang, Walking the U, in: Pulverich, M., Schietinger, J.: Handbuch Kommissionierung Effizient picken und packen, Verlag Heinrich Vogel (2009) Henn, S.; Koch, S.; Gerking, H.; Wäscher, G.: A U-Shaped Layout for a Manual Order Picking System, Working Paper 2011, Faculty of Economics and Management, Otto-von-Guericke University Magdeburg (2011)