Strukturen für funktionale Disziplinen: Zentralisierung versus Dezentralisierung versus Hybridisierung

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1 Strukturen für funktionale Disziplinen: Zentralisierung versus Dezentralisierung versus Hybridisierung Während Disziplinärfunktionen häufig hybrid sind, sollten Organisationen Zentralisation erwägen Funktionale Disziplinärfunktionen von Organisationen (z.b. Risikomanagement, Qualitätsmanagement oder Business Prozess Management) sind häufig unabhängig voneinander und können separat gestaltet werden. Diese Strukturen können sein: zentralisiert; Verantwortung und HR wird einer einzelnen Gruppe übertragen, die die Disziplinärfunktion dem gesamten Unternehmen als Dienstleistung zur Verfügung stellt. dezentralisiert; Jede Geschäftseinheit oder -abteilung entwickelt und verwaltet die Disziplinärfunktion selbst hybrid; ein Kernteam stellt unternehmensweite Leitung und Unterstützung zur Verfügung, die Verantwortlichkeiten liegen jedoch im Unternehmen verstreut (eine Kombination aus zentralisiert und dezentralisiert) In seinem Kern ist eine Disziplinärfunktion ein System von Regeln und Verfahren, die Verhalten und Aktivitäten leiten. Die Einstellung der Disziplinärfunktionen ist einer Entscheidung, die auf den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens basiert. Die Überlegung der Führungsebene, wie die Disziplinärfunktionen am effektivsten angeordnet werden können ist entscheidend. Struktur und Effektivität Die APQC befragte 324 Personen in 40 Branchen (angefangen von Bilanzierungs, Energie zu Maschinenausrüstung), ob die Disziplinärfunktionen ihrer Organisationen, besonders Business Process Management, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement, Change-Management, Risiko- Management, Projekt-und Programm-Management und Wissensmanagement, zentral, dezentral oder hybrid genutzt wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass: hybride Strukturen in fast jeder Disziplinärfunktion vorherrschen Organisationen ihre Strukturen als mäßig wirksam empfinden Organisationen, die zentralisierte Modelle nutzen, fast jede Ihrer Disziplinärfunktionen effektiver einschätzen, als diese, welche zentralisierte oder hybride Strukturen nutzen jedoch planen die meisten Organisationen keine Änderungen an ihren Strukturen. Derzeitigen Strukturen sind überwiegend hybrid Die befragten Unternehmen nutzen Hybrid-Strukturen häufiger als zentrale oder dezentrale Strukturen in fast jeder Disziplinärfunktion. Mit Ausnahme des Risikomanagements, sind Hybrid- Modelle die vorherrschenden Strukturen (Abbildung 1).

2 Wissensmanagement 32,00% 28,00% Change-Management 43,00% 34,00% 23,00% Risikomanagement 24,00% 36,00% Business Process Management 21,00% 46,00% Hybrid Dezentralisiert Zentralisiert Qualitätsmanagement 25,00% Prozessverbesserungen 22,00% 52,00% Programm-/Projektmanagement 2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abb. 1: Prozentsatz der genutzten Strukturen je Disziplinärfunktion Hinsichtlich der zweithäufigsten Struktur werden Zentralisierungs- und Dezentralisierungsmodelle unterschiedlich, basierend auf der Disziplinärfunktion, verwendet. Für Qualitätsmanagement, Prozessoptimierung und Projekt-/Programmmanagement werden zentrale Modelle häufiger eingesetzt als dezentrale. Das Gegenteil gilt für Wissensmanagement, Change-Management und Business Process Management. Die meisten Organisationen finden ihre Strukturen mäßig wirksam Mit Ausnahme des Wissensmanagements, fanden Organisationen die Strukturen jeder ihrer Disziplinen nur mäßig effektiv (Abbildung 2).

3 Wissensmanagement 20,00% 38,00% Change-Management 32,00% Risikomanagement 23,00% 34,00% 43,00% Business Process Management 24,00% 36,00% Kaum/Nicht effektiv Mäßig effektiv Sehr effektiv Qualitätsmanagement 18,00% Prozessverbesserungen 16,00% 43,00% Programm-/Projektmanagement 20,00% 44,00% 36,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Abb. 3: Insgesamt erreichte Effektivität der Strukturen von Disziplinärfunktionen Es ist bemerkenswert, dass das Risikomanagement, die einzige Disziplinärfunktion, die am häufigsten zentralisiert genutzt wird, auch von der höchsten Prozentzahl an Organisationen als hocheffektiv eingeschätzt wurde. In Abbildung 3 wird die Korrelation zwischen Zentralisation und Effektivität dargestellt, indem die Effektivitätsschätzungen zwischen den Organisationen mit zentralisierten Strukturen und denen mit dezentralisierten oder hybriden auseinandergehen. Es gibt Vor- und Nachteile bei der Nutzung hybrider Strukturen. Wenn Disziplinärfunktionen voneinander unabhängig sind entstehen häufig informelle und funktionale Wege. Mitarbeiter können schneller und effektiver mit kurzfristigen Problemen umgehen, da sie weniger überwacht und gesteuert werden. Eine zentrale Gruppe hilft dabei die Best Practices der einzelnen Abteilungen zu finden und fokussieren und für die anderen Funktionsbereiche zu standardisieren. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel ein neues Programm implementiert, könnte es eine zentrale Gruppe haben, die den Fortschritt der Programm-Manager in den einzelnen Funktionen überwacht (Shared Services, Beschaffung, Buchhaltung usw.). Diese zentrale Gruppe an festlegen, ob die

4 vorgeschlagenen Projekt-/Programminitiativen Geschäftsprozesse stören oder behindern. Weiterhin können andere Disziplinärfunktionen zuschauen und Best Practices und Lessons Learned übernehmen. Hybride Modelle erlauben es Unternehmen mit effizienteren und effektiveren Methoden zu experimentieren. Einige Unternehmen nutzen hybride Modelle auch im Hinblick auf die etwaige Zentralisierung einer Disziplinärfunktion. Es ist jedoch schwieriger eine high-level Übersicht über die Schlüsselprozesse eines Unternehmens zu bekommen, wenn diese innerhalb einer Disziplinärfunktion isoliert sind. Ohne starke zentrale Leitung kann ein Unternehmen organisatorische Verflechtungen bezüglich Daten, Ressourcen und wichtiger Vorgehensweisen, verlieren. Zentralisierung wird am häufigsten als effektiv eingeschätzt Obwohl die meisten Organisationen hybride Modelle für jede ihrer Disziplinärfunktionen verwenden, empfanden diejenigen, die zentrale Modelle nutzen, ihre Strukturen als effizienter (Abbildung 3). Die hellblaue Linie stellt den Prozentsatz der Unternehmen mit zentralen Strukturen dar, die sich als äußerst effektiv wahrnehmen; Orange stellt den Prozentsatz der Unternehmen mit dezentralen Strukturen dar, die sich als äußerst effektiv wahrnehmen; Grau stellt Organisationen mit hybriden Strukturen dar, die sich als äußerst effektiv wahrzunehmen. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 28,00% 19,00% 19,00% 18,00% 3 38,00% 12,00% ,00% 45,00% 48,00% 24,00% 0% Zentralisiert Dezentralisiert Hybrid Abb. 3: Prozentsatz von Organisationen, die ihre Disziplinen als hocheffektiv einschätzen

5 Für das Beispiel des Risikomanagement beurteilen 48 % der Unternehmen mit einer zentralisierten Struktur sich selbst als hocheffektiv, 41 % der Unternehmen mit hybriden Strukturen und 24 % der Unternehmen mit dezentralen Strukturen. Abgesehen von den Bereichen Prozessverbesserung (wo hybride Strukturen vorherrschen), Qualitätsmanagement (wo hybride und zentralisierte Strukturen gleich auf sind) und Programm- /Projektmanagement (wo es überall gleich ist), wird Zentralisation am häufigen als hocheffektiv bewertet. Ein Argument warum Zentralisation für die meisten Disziplinärfunktionen vorteilhaft ist, liegt im höheren Steuerungsgrad bei der Nutzung und dem Zugang zu Werkzeugen, Vorlagen und Best Practices, die Gruppen ermöglichen, ihre Aufgaben effektiv und effizient zu bearbeiten. Zentralisation integriert zudem verschiedene Methoden und Best Practices durch Konsolidierung von Informationen aus unterschiedlichen Quellen zur effektiven Verwaltung von Disziplinäraufgaben, Analysen, Vorhersagen und Entscheidungsfindung. Aus diesen Gründen wird diese Ausrichtung häufig bevorzugt. Organisationen planen keine Änderungen von Strukturen in naher Zukunft Was vielleicht am interessantesten ist, dass trotz der Tatsache, dass die meisten Unternehmen glauben, dass ihre funktionalen Strukturen nur bedingt wirksam sind, eine große Mehrheit nicht vorhat, irgendwelche Änderungen vorzunehmen.

6 Wissensmanagement 5,00% 3,00% 56,00% Change-Management 2,00% 6,00% 64,00% Risikomanagement 4,00% 1,00% 5,00% 6 Business Process Management 10,00% 2,00% 10,00% 62,00% Qualitätsmanagement 6,00% 3,00% 9,00% 64,00% Prozessverbesserungen 19,00% Programm-/Projektmanagement 3,00% 9,00% 69,00% 0% 20% 40% 60% 80% Nein, keine Änderung Ja, Hybridisierung Ja, Dezentralisierung Ja, Zentralisierung Abb. 4: Prozentsatz an Unternehmen mit Änderungsplänen an der strukturellen Organisation von Disziplinärfunktionen in den nächsten Monaten

7 Die hohe Zahl an Unternehmen mit hybriden Modellen und nur mäßiger Zufriedenheit mit der Effektivität ihrer derzeitigen Strukturen würden gut daran tun, die Effektivität von zentralisierten Strukturen im Vergleich zu hybriden oder dezentralisierten zu betrachten. Funktionsbereiche Es ist wichtig zu beachten, dass diese Umfrage allgemein durchgeführt wurde und die Praktiken und Auffassungen vieler Branchen widerspiegelt. Es gibt keine Universallösung. Die APQC hat Informationen zu Branchen- oder Funktionsspezifischen Strukturen: Zentralisierung von Logistik führt zu gemischten Resultaten Beschaffung: Zentralisierung vs. Dezentralisierung Zentralisierte Kontenliste: Ein Best Practice Fazit Obwohl die meisten Unternehmen hybride Strukturen zur Ausrichtung ihrer Disziplinärfunktionen nutzen, sind diejenigen mit zentralisierten Strukturen in fast jeder Disziplin zufriedener. Trotz der Tatsache sind Unternehmen mit hybriden oder dezentralen Strukturen insgesamt zufrieden mit der Effektivität ihrer Prozesse. Als Resultat planen nur wenige unmittelbare Änderungen. Prof. Dr. Matthias Schmieder, Gründer und Leiter des Benchmarking Center Europe (BCE), INeKO-Institut an der Universität zu Köln, Weitere Informationen erhalten Sie unter: oder telefonisch ( ) oder per Der Artikel basiert auf dem APQC-Artikel: Structures for Functional Disciplines: Centralization vs. Decentralization vs. Hybridization Informationen zum Benchmarking Center Europe und APQC Das Benchmarking Center Europe im INeKO Institut an der Universität zu Köln konzentriert sich auf das Benchmarking in Europa tätiger Unternehmen. Als Institut an der Universität zu Köln hat für uns die Vertraulichkeit der Daten unserer Kunden besondere Bedeutung. Der Bericht basiert auf Untersuchungen unseres Kooperationspartners APQC, der über die größte Benchmarkingdatenbank der Welt verfügt. Die Auswertung der Datenbank zeigt diese Ergebnisse. Gern informieren wir Sie über die Details der Zusammenarbeit und die Vorteile, die daraus für Ihr Unternehmen resultieren. Sie erreichen uns am schnellsten telefonisch ( )