Geld, Karriere, Sicherheit?

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1 Geld, Karriere, Sicherheit? Mitarbeiterengagement nachhaltig sichern. Die Ergebnisse der Towers Watson Global Workforce Study 2012 und was diese für die HR -Agenda bedeuten 4. Jahrestagung Personal: IHK Frankfurt am Main Martin Emmerich, Bernd Süßmuth 28. August Towers Watson. All rights reserved.

2 Die Global Workforce Study 2012 und die Talent Management und Reward Study 2012 untersucht weltweit, was Unternehmen über die Erwartungen und Einstellungen von Mitarbeitern wissen müssen, um Mitarbeitergewinnung und -bindung optimal zu gestalten das nachhaltige Engagement der Mitarbeiter zu steigern zeigt Mitarbeitererwartungen an das Top-Management (Unternehmensleitung), direkte Vorgesetzte und das jeweilige Arbeitsumfeld gehört zu den größten Studien ihrer Art erscheint 2012 bereits zum fünften Mal (erstmalige Erhebung: 2003) Global Workforce Study 2012 Erhebung in insgesamt 28 Ländern Antworten von mehr als Arbeitnehmern weltweit (aus allen Branchen und Altersgruppen) davon über Mitarbeiter in Deutschland Talent Management & Reward Study 2012 Antworten von mehr als Unternehmen weltweit (aus allen Branchen) davon über 350 Unternehmen aus Europa und 35 aus Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 2

3 Aufgrund der Beschleunigung der Konjunkturzyklen wächst die Unsicherheit von Arbeitnehmern towerswatson.com Wie wirkt sich stärkere Dynamik des wirtschaftlichen Umfelds auf das Engagement der Mitarbeiter aus? Bildquellen: The Guardian, The New York Times, Bloomberg, economicsofcontempt.blogspot.co.uk 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 3

4 Mitarbeiter wollen Sicherheit und klare Orientierung Treiber für Gewinnung und Bindung Das richtige Gesamtleistungspaket in dynamischen Zeiten Treiber für nachhaltiges Engagement Arbeitsplatzsicherheit Grundgehalt Bedürfnis nach Orientierung/ Top- Management Stressmanagement Global Workforce Study 2012: 28 Länder, Mitarbeiter weltweit, Mitarbeiter in Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 4

5 Treiber für Mitarbeiterbindung und -gewinnung Treiber für Gewinnung und Bindung Das richtige Gesamtleistungspaket in dynamischen Zeiten Treiber für nachhaltiges Engagement Arbeitsplatzsicherheit Grundgehalt Bedürfnis nach Orientierung/ Top- Management Stressmanagement Global Workforce Study 2012: 28 Länder, Mitarbeiter weltweit, Mitarbeiter in Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 5

6 Wichtig: Sicherheit und faire Grundvergütung Die wichtigsten Gründe, um in ein Unternehmen einzutreten sind aus Mitarbeiterperspektive ein sicherer Arbeitsplatz und ein faires, wettbewerbsfähiges Grundgehalt. Wenn dieses Versprechen gehalten wird, bleiben die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber treu. Neu ist der hohe Stellenwert der Arbeitsplatzsicherheit und der Grundvergütung. Dies spiegelt die wirtschaftlichen Turbulenzen und die Sorgen der Mitarbeiter wider Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort Top-Treiber für Mitarbeiterbindung Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Sicherheit des Arbeitsplatzes Vertrauen in das Top-Management Arbeitsumfeld Quelle: Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 6

7 Leistungsträger und Nachwuchstalente setzen andere Prioritäten Top-Performer (Leistungsträger)*: Mitarbeiter mit der bestmöglichen Leistungsbeurteilung etwa neun Prozent aller Mitarbeiter High-Potentials (Nachwuchstalente)*: gehören zu einer formalen High-Potential-Gruppe oder sind für einen beschleunigten Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen erfüllen oder übererfüllen die in sie gesetzten Leistungserwartungen etwa zehn Prozent aller Mitarbeiter Für Unternehmen sind diese Mitarbeiter wichtig, weil sie den Unterschied für die Gesamtperformance des Unternehmens ausmachen. Für Unternehmen lohnt es sich, die Bedürfnisse dieser Mitarbeitergruppen genauer zu betrachten, weil sie schwerer zu finden sind (Talent Management &Rewards Studie 2012). * Einstufung auf Basis der Angaben der Befragten towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.

8 Mitarbeitergewinnung: Herausfordernde Arbeit und Karrierechancen Auch für Top-Performer und High-Potentials ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes von überragender Bedeutung. Top-Performer (Leistungsträger) favorisieren die herausfordernde Arbeit Für High-Potentials (Nachwuchstalente) sind vor allem die wahrgenommenen Karrierechancen wesentlich Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung nach Teilgruppe All Top- Performer High- Potentials Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort Chancen, meine Karriere voranzutreiben Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber * Zunehmender Einfluss auf Mitarbeitergewinnung Quelle: Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland * gehört nicht zu den zehn wichtigsten Treibern towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 8

9 Mitarbeiterbindung: Vertrauen in Unternehmensleitung, Stressmanagement Top-Performer und High-Potentials bleiben ihrem Arbeitgeber treu, wenn sie der Unternehmensleitung vertrauen (Top-Performer) bzw. Karrierechancen haben (High-Potentials). Für Top-Performer ist die Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen, besonders wichtig. High Potentials gewichten den Ruf des Unternehmens als ausgezeichneten Arbeitgeber höher als die Vergleichsgruppe. Top-Treiber für Mitarbeiterbindung nach Teilgruppe Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Sicherheit des Arbeitsplatzes Vertrauen in Top-Management Arbeitsumfeld Möglichkeit arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber All * Top- Performer High Potentials * * Zunehmender Einfluss auf Mitarbeiterbindung Quelle: Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland * gehört nicht zu den zehn wichtigsten Treibern towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 9

10 Viele Unternehmen wissen relativ gut, welche Aspekte ihre potenziellen Mitarbeiter attraktiv finden Aber: Dem Wunsch der Mitarbeiter nach Eigenständigkeit am Arbeitsplatz messen Unternehmen bisher zu wenig Bedeutung zu Mitarbeitersicht (Global Workforce Study) 1 Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort Unternehmenssicht (Talent Management & Rewards Survey) 2 Grundgehalt Flexible Arbeitszeitgestaltung Sicherheit des Arbeitsplatzes Herausfordernde Arbeit Arbeitsumfeld Quelle: 1 Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland 2 Towers Watson, Talent Management & Rewards Studie Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 10

11 Mitarbeiter mit erfolgskritischen Fähigkeiten sind am schwersten zu gewinnen Frage an Unternehmen: Inwieweit hat Ihr Unternehmen Schwierigkeiten, Mitarbeiter der folgenden Gruppen zu gewinnen? Mitarbeiter mit erfolgskritischen Fähigkeiten 3% 17% 56% 25% Top Performer 3% 14% 61% 22% High Potentials 6% 17% 64% 14% Hochschulabsolventen 19% 44% 36% Alle Mitarbeiter 21% 62% 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gar nicht Wenig Mittel Ausgeprägt Quelle: Towers Watson, Talent Management & Rewards Studie 2012 Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 11

12 Viele Unternehmen wissen relativ gut, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen Aber: Für Mitarbeiter ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes ein sehr wichtiger Faktor das haben Unternehmen bisher nicht als ausschlaggebenden Punkt erkannt Mitarbeitersicht (Global Workforce Study) 1 Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Sicherheit des Arbeitsplatzes Vertrauen in das Top-Management Arbeitsumfeld Unternehmenssicht (Talent Management & Rewards Survey) 2 Grundgehalt Vertrauen in das Top-Management Chancen, meine Karriere voranzutreiben Stress am Arbeitsplatz Arbeitsumfeld Quelle: 1 Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland 2 Towers Watson, Talent Management & Rewards Studie Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 12

13 Die Herausforderung ist es Mitarbeiter mit einer geringen Betriebszugehörigkeit und High Potentials zu binden Frage an Unternehmen: Inwieweit hat Ihr Unternehmen Schwierigkeiten, Mitarbeiter der folgenden Gruppen zu halten? Mitarbeiter mit einer Betriebszugehörigkeit von eineinhalb bis drei Jahren 17% 51% 17% 14% High Potentials 8% 22% 58% 11% Mitarbeiter mit erfolgskritischen Fähigkeiten 11% 36% 44% 8% Top Performer 8% 36% 47% 8% Hochschulabsolventen 20% 46% 34% Alle Mitarbeiter 26% 62% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gar nicht Wenig Mittel Ausgeprägt Quelle: Towers Watson, Talent Management & Rewards Studie Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 13

14 Was können Unternehmen tun? Unternehmen können Fluktuationsraten und Rekrutierungskosten senken sowie Fachwissen erhalten, wenn sie die wichtigsten Faktoren für Mitarbeitergewinnung und -bindung bei der Gestaltung von HR-Programmen berücksichtigen. Professionelles Talent- und Vergütungsmanagement unterstützt diesen Prozess. Die aktive Steuerung der Top-Treiber (Haupteinflussfaktoren) Arbeitsplatzsicherheit und Grundgehalt adressiert gleich beide Schwerpunkte: Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Sicherheit des Arbeitsplatzes Strategische Personalplanung, um Stellenangebot und Nachfrage rechtzeitig identifizieren zu können (agieren statt reagieren) Verkürzte Probezeit bei ausgewählten Stellen Alternative Optionen zum Stellenabbau (Sabbaticals, Kurzarbeit, ) Marktgerechtes Grundgehalt Grundgehalt Strukturiertes Gehaltsmanagement Unternehmensintern gerechte Vergütung Leistungsgerechte Vergütung, Anreize für die Extra-Meile towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 14

15 Treiber für nachhaltiges Engagement Treiber für Gewinnung und Bindung Das richtige Gesamtleistungspaket in dynamischen Zeiten Treiber für nachhaltiges Engagement Arbeitsplatzsicherheit Grundgehalt Bedürfnis nach Orientierung/ Top- Management Stressmanagement Global Workforce Study 2012: 28 Länder, Mitarbeiter weltweit, Mitarbeiter in Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 15

16 Engagierte Mitarbeiter sind unerlässlich für den Unternehmenserfolg Mitarbeiter können engagiert arbeiten, wenn sie: mitdenken (rational) die strategischen Ziele und Werte des Unternehmens verstehen und unterstützen fühlen (emotional) sich emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen handeln (motivational) motiviert sind und auch bereit sind, sich wenn notwendig über das durchschnittliche Maß hinaus für den Unternehmenserfolg einzusetzen towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 16

17 Nachhaltiges Engagement trotz Stress und hoher Arbeitsbelastung Ein dauerhaft hohes Engagement birgt das Risiko, dass Mitarbeiter zu wenig auf die eigene Belastung achten und sich verausgaben. Einhergehend mit der aktuellen Diskussion um Burn-out wünschen Unternehmen sich zwar ein hohes, aber vor allem ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement, also Engagement, das auf einem langfristig stabilen Niveau erhalten bleibt. towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 17

18 Nachhaltiges Engagement: Wohlbefinden und Arbeitsumfeld wesentlich Um Engagement nachhaltig zu erhalten, müssen zusätzlich die Aspekte Arbeitsumfeld und Well-Being (Wohlbefinden) berücksichtigt werden. Engagiert Befähigt Arbeitsumfeld, das Produktivität und Leistung fördert Wohlbefinden, ausreichend Arbeitsenergie, gute Zusammenarbeit im Team Energetisiert towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 18

19 Gute Mitarbeiterführung und ausgewogene Work-Life-Balance machen Engagement nachhaltig Um nachhaltiges Engagement zu fördern, sollten Unternehmen ein Arbeitsumfeld schaffen, das durch das Top-Management (Unternehmensleitung) und den direkten Vorgesetzten Führung und Orientierung gibt eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben erlaubt. Top-Treiber für nachhaltiges Engagement * Top-Management Stress, Work-Life-Balance & Arbeitsbelastung 1 2 Ziel- und Strategieverständnis Direkter Vorgesetzter 3 4 Unternehmensimage 5 Zunehmender Einfluss auf Mitarbeiterengagement * Identisch zu den globalen Top-Treibern für nachhaltiges Engagement Quelle: Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 19

20 Fast 30 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland arbeiten nachhaltig engagiert Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter arbeitet nachhaltig engagiert oder engagiert, aber ausgebremst. Ungenutztes Potenzial Mitarbeiter, die unterdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert arbeiten 26% 29% Nachhaltig engagiert Mitarbeiter, die überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert arbeiten Dienst nach Vorschrift Mitarbeiter, die befähigt und und/oder energetisiert, aber nicht engagiert arbeiten 22% 23% Engagiert, aber ausgebremst Mitarbeiter, die engagiert, aber nicht befähigt und/oder energetisiert arbeiten Quelle: Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 20

21 Deutsche Mitarbeiter zählen zu den engagiertesten in Europa Die Ergebnisse für die Region EMEA zeigen ein ähnliches Bild; 49 Prozent der Mitarbeiter sind nachhaltig engagiert oder engagiert, aber ausgebremst. Der Anteil des ungenutzten Potenzials ist in Deutschland kleiner als in EMEA. Im globalen Vergleich finden sich jedoch weniger nachhaltig engagierte Mitarbeiter in Deutschland bzw. EMEA. Deutschland EMEA 30% 26% 21% 23% Quelle: Towers Watson, Global Workforce Study 2012 towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 21

22 Mitarbeiter mit ungenutztem Potenzial stehen dem Top-Management skeptisch gegenüber Differenz* Wie zufriedensind Sie derzeit mit Ihrem Unternehmen insgesamt? 10 13% 78% 65% Das Top-Management in meinem Unternehmen hat ein ernsthaftes Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter. 9 8% 73% 65% Mein Unternehmen leistet gute Arbeit bei der Bereitstellung von Chancen für persönliche Entwicklung (z. B. herausfordernde Projektaufgaben). Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top- Managements meines Unternehmens % 11% 74% 73% 63% 62% Mein direkter Vorgesetzter beurteilt die Leistungen 6 seiner Mitarbeiter fair. 14% 75% 61% Ungenutztes Potenzial Nachhaltig engagiert * Unterschied in Prozent der positiven Antworten auf diese Fragen/Aussagen zwischen nachhaltig engagierten Mitarbeitern und Mitarbeitern mit ungenutztem Potenzial. Quelle: Towers Watson: Global Workforce Study 2012 Deutschland towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 22

23 Nachhaltig engagierte Mitarbeiter empfinden weniger Stress im Berufsleben Mitarbeiter mit ungenutztem Potenzial haben große Schwierigkeiten, den Berufsalltag zu bewältigen. Der Stresspegel am Arbeitsplatz ist erträglich 28% 77% Ich bin fähig, das im Berufsalltag benötigte Energieniveau aufrechtzuerhalten 32% 95% Ungenutztes Potenzial Nachhaltig engagiert Die Unterschiede zwischen den Gruppen nachhaltig engagiert und ungenutztes Potential zeigt die Optimierungspotentiale durch gutes betriebliches Stressmanagement. Mein Arbeitgeber sorgt für eine ausgewogene Work-Life-Balance 14% 63% Mein Arbeitgeber fördert ein gesundes Arbeitsumfeld 17% 46% towerswatson.com Ungenutztes Potenzial Nachhaltig engagiert 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 23

24 Nachhaltiges Engagement führt zu einer besseren Geschäftsleistung Unternehmen mit nachhaltig hohem Engagement haben eine deutlich höhere Umsatzrendite 3x höher 27.4 Umsatzrendite (in Prozent) Unternehmen mit niedrigem Engagement Unternehmen mit hohem Engagement Unternehmen mit nachhaltig hohem Engagement Quelle: Towers Watson, Stichprobenuntersuchung towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 24

25 Was können Unternehmen tun? Nachhaltiges Engagement kann nicht ausschließlich durch monetäre Faktoren erreicht werden. Unternehmen müssen zudem ein Arbeitsumfeld schaffen, das über die direkten Vorgesetzten und das Top-Management Orientierung gibt, sowie eine ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Privatleben erlaubt. Orientierung/ Mitarbeiterführung Stressmanagement Definition von Führungsprinzipien als gemeinsamer Standard zur Verstärkung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit Entwicklung einer offenen und transparenten Kommunikationskultur Strukturierter Auswahlprozess für Führungskräfte Unterstützung der Führungskräfte durch geeignete Entwicklungsprogramme Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle (Job sharing, Flextime, Sabbatical) Flexibilität beim Arbeitsplatz (Telearbeit, mobile Arbeit) Mitarbeiterunterstützung durch professionelle Stressmanagement- Programme towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 25

26 Fazit: Das richtige Gesamtleistungspaket ist die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg Auf das volatile wirtschaftliche Umfeld reagieren viele Mitarbeiter verunsichert. Unternehmen sollten auf das neue Sicherheitsbedürfnis antworten, um Mitarbeiter gewinnen und binden zu können. Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement ist unerlässlich für den Unternehmenserfolg; es ist ein Schlüsselthema für das HR-Management. Unternehmen sollten die Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, -gewinnung und -engagement in ihren HR-Programmen berücksichtigen und insbesondere die Themen aufgreifen, die für ihre Mitarbeiter die größte Bedeutung haben. Berücksichtigung der Top-Treiber in HR-Programmen Unternehmenserfolg auch in turbulenten Zeiten towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 26

27 Glossar High Potentials (Nachwuchstalente): Befragte, die angeben, dass sie zu einer formalen High-Potential- Gruppe gehören oder sind für einen beschleunigten Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen sind. Sie erfüllen oder übererfüllen die in sie gesetzten Leistungserwartungen. Top-Performer (Leistungsträger): Befragte, die angeben, dass ihr direkter Vorgesetzter ihre Leistung als weit überdurchschnittlich eingestuft hat Top-Management: Unternehmensleitung Top-Treiber: Haupteinflussfaktoren EMEA: Europa, Naher Osten und Afrika towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.

28 Glossar Engagement: Mitarbeiterengagement besteht aus einer rationalen, einer emotionalen und einer motivationalen Komponente. Hoch engagierte Mitarbeiter stehen hinter den Zielen und Werten des Unternehmens (rational), sie fühlen sich emotional mit dem Unternehmen verbunden und sind bereit, sich über das erwartete Maß hinaus für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen (motivational). Dieses von Towers Watson entwickelte Modell basiert auf Theorien der Organisationspsychologie; es wurde durch umfangreiche eigene Forschung validiert. Derzeit nutzen jährlich mehr als 400 Organisationen weltweit dieses Modell, um zu messen, wie engagiert die eigene Belegschaft ist und durch welche unternehmensspezifischen Faktoren dieses Engagement gesteigert werden kann. Nachhaltiges Engagement: Forschungsergebnisse von Towers Watson zeigen, dass Mitarbeiter im klassischen Sinne engagiert, aber auch befähigt und energetisiert sein müssen, um langfristig und nachhaltig engagiert arbeiten zu können. Daher hat Towers Watson das klassische Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert. Neben den bewährten Komponenten (rationales, emotionales und motivationales Engagement) werden in dem erweiterten Modell auch die Dimensionen Befähigung und Energie abgebildet. Der Aspekt der Befähigung greift auf, dass Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen, die technische Unterstützung und ein Arbeitsumfeld vorfinden, welche Produktivität und Leistung begünstigen. Die Energie-Komponente thematisiert, inwieweit ein Mitarbeiter aus dem Wohlbefinden, das die Arbeit ihm vermittelt, Energie schöpfen kann. Die Faktoren Engagement, Befähigung und Energie beschreiben zusammengenommen nachhaltiges Engagement. towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.

29 Weitere Studien von Towers Watson Global Talent Management and Rewards Study Die Towers-Watson-Befragung Global Talent Management and Rewards Survey zur Gestaltung von Vergütungs- und Talent-Management-Programmen in Unternehmen wird von Towers Watson in Zusammenarbeit mit World at Work, einer gemeinnützigen Vereinigung für Personalmanagement, durchgeführt. Zu den Schwerpunkten der aktuellen Befragung (2012) zählen die Themen Mitarbeitergewinnung, -bindung und -engagement, Segmentierung der Belegschaft und Stellenarchitektur, Einsatz von Technologie sowie Total Rewards und Employee Value Proposition. An der Befragung aus 2012 haben über 1500 Unternehmen aus 40 Ländern, darunter über 350 europäische Unternehmen teilgenommen. Die Ergebnisse werden im September 2012 veröffentlicht. Altersversorgung und bav aus der Arbeitnehmerperspektive Nur eine kleine Minderheit der Arbeitnehmer (zehn Prozent) glaubt, dass die gesetzliche Rente allein eine angemessene Versorgung im Alter sicherstellt. Entsprechend hoch ist das Interesse an einer betrieblichen Altersversorgung (bav); sie wird als zweitwichtigste Einkommensquelle im Ruhestand genannt. Zu diesen Ergebnissen kommt die Towers-Watson-Studie Altersversorgung und bav aus der Arbeitnehmerperspektive. Hierfür hatte die Unternehmensberatung mehr als Arbeitnehmer aus Unternehmen mit mindestens Mitarbeitern befragt. Demografischer Wandel Status Quo und Herausforderungen für Unternehmen in Deutschland Nahezu alle Unternehmen sehen in der Bewältigung des demografischen Wandels eine wesentliche Voraussetzung für ihren künftigen Unternehmenserfolg. Dennoch hat erst ein Fünftel der Betriebe geeignete Maßnahmen umgesetzt. Welche Handlungsfelder, Maßnahmen, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Unternehmen im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel sehen, erhebt Towers Watson im Rahmen seiner Demografiestudie, die 2011 zum ersten Mal durchgeführt wurde. towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.

30 Ihr Kontakt Martin Emmerich Eschersheimer Landstraße Frankfurt T F Martin.emmerich@towerswatson.com Bernd Süßmuth Habsburgerring Köln T F bernd.suessmuth@towerswatson.com towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 30

31 Über Towers Watson Als eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen unterstützt Towers Watson Unternehmen in der Optimierung ihrer Performance durch effektive Lösungen im Personal-, Finanz- und Risikomanagement Mit ca Mitarbeiter in 37 Ländern. Experten in ihren jeweiligen Themengebieten mit lokaler Kompetenz ASIEN PAZIFIK Australien China Indien Indonesien Japan Malaysia Philippinen Singapur Südkorea Taiwan Thailand Vietnam EUROPA, NAHER OSTEN UND AFRIKA Belgien Deutschland Frankreich Großbritannien Irland Italien Niederlande Österreich Portugal Russland Südafrika Spanien Schweden Schweiz Türkei Vereinigte Arabische Emirate LATEINAMERIKA Argentinien Brasilien Chile Kolumbien Mexiko Uruguay NORDAMERIKA Bermudas Kanada USA towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 31

32 Towers Watson in Deutschland Frankfurt Eschersheimer Landstraße Frankfurt am Main Telefon: Telefax: Köln Habsburgerring Köln Telefon: Telefax: München Arnulfstraße 19 Renaissance Haus München Telefon: Telefax: Reutlingen Am Heilbrunnen Reutlingen Reutlingen Oskar-Kalbfell-Platz Reutlingen Wiesbaden Wettinerstraße Wiesbaden Telefon: Telefax: Telefon: Telefax: Telefon: Telefax: towerswatson.com 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 32

33 Global Workforce Study Geld, Karriere, Sicherheit? Was Mitarbeiter motiviert und in ihrem Unternehmen hält Juli 2012 Ergebnisse für Deutschland 2012/2013

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35 Global Workforce Study 2012/2013 Die Ergebnisse für Deutschland Executive Summary 4 Die Studie 5 Breite Datenbasis 5 Thema: Gesamtes Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis 5 Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement 6 Mitarbeiter gewinnen 8 Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, faires Grundgehalt, Eigenständigkeit 8 Top-Performer und High-Potentials: Interessanten Job und Karrierechancen im Blick 10 Karrierechancen: International wichtiger als in Deutschland 11 Maßnahmen: Sicherheitsaspekte und Eigenständigkeit verstärken 12 Mitarbeiter binden 13 Top-Treiber: Faires Grundgehalt, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz 13 Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Arbeitgeber-Image 14 Internationaler Vergleich: Stärkere Sicherheitsorientierung in Deutschland 15 Maßnahmen: Transparentes Gehaltsmanagement, professionelle Personalentwicklung 16 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement 16 Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance 18 Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? 18 Die Rolle der Führungskräfte 21 Viel Kritik an Chefs und Unternehmensleitung 21 Maßnahmen: Offene Kommunikation, verbessertes Performance-Management 23 Die Bedeutung der bav 24 Sichere Betriebsrente gefragt 24 Verbesserungspotenzial bei vorhandenen Versorgungssystemen 25 Maßnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation 25 Wichtigste Handlungsoptionen für Unternehmen 26 Sicherheit des Arbeitsplatzes verstärken 26 Gehaltsmanagement optimieren 26 Präsenz und Führungskompetenz des Top-Managements ausbauen 27 Stressbewältigung und Work-Life-Balance fördern 27 Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern 28 Die Autoren 29 Weitere Studien von Towers Watson 30 Über Towers Watson 31 Global Workforce Study 2012/2013 3

36 Executive Summary Die wirtschaftliche Entwicklung in Europa stagniert, während die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) hohe Wachstumsraten verzeichnen. Die Euro- und Finanzkrise beschäftigt Unternehmen nun schon das vierte Jahr in Folge. Gleichzeitig wirft der langfristige demografische Wandel seine Schatten voraus. Diese Megatrends stellen Unternehmen und ihre HR-Abteilungen vor große Herausforderungen. Dabei wird deutlich, dass sich wirtschaftliche Verwerfungen in den Dimensionen der zurückliegenden Jahre nur mit einer breiten Basis an motivierten und engagierten Mitarbeitern 1 und Führungskräften meistern lassen. Woraus speist sich das Mitarbeiterengagement, das die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens möglich macht? Um dies beurteilen zu können, müssen HR-Verantwortliche die Bedürfnisse und Motive von Arbeitnehmern verstehen: Warum entscheiden sie sich für ein Unternehmen, was stärkt ihre Bindung, und was motiviert sie an ihrem Arbeitsplatz? Diese Fragen greift die Global Workforce Study 2012 auf, die Towers Watson nun zum fünften Mal durchgeführt hat. Teilgenommen haben 2012 mehr als Mitarbeiter aus 28 Ländern, darunter über aus Deutschland. Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Global Workforce Study 2012 für Deutschland: Für die Gewinnung von Mitarbeitern sind die Sicherheit des Arbeitsplatzes und das Grundgehalt die wichtigsten Einflussfaktoren. Für die Bindung von Mitarbeitern spielen neben der Vergütung auch Karrieremöglichkeiten eine wesentliche Rolle. Die Bindungsbereitschaft ist weiterhin hoch. Im europäischen Vergleich sind Mitarbeiter in Deutschland überdurchschnittlich hoch engagiert. Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement wird weniger durch Geld als vielmehr durch weiche Faktoren wie ein exzellentes Top-Management sowie den Umgang des Unternehmens mit Stress, Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung gefördert. Die Führungsqualitäten des Top-Managements und der direkten Vorgesetzen wird kritisch beurteilt. Im Vergleich zur Gesamtheit aller Unternehmen weisen erfolgreiche Unternehmen gerade hier deutlich bessere Ergebnisse auf. Nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern auch die Sicherung der Betriebsrenten wird für die Mitarbeiter immer wichtiger. Im Mittelpunkt der Studie steht diesmal das Thema nachhaltige und langfristige Mitarbeitermotivation. Darüber hinaus gibt die Studie Aufschluss über die aktuellen Treiber für Mitarbeitergewinnung und -bindung. Sie zeigt auch die Treiber für eine effektive Führung sowie deren Bedeutung für Engagement und Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Schließlich analysiert die Studie den Stellenwert der betrieblichen Altersversorgung (bav) im Vergleich zu anderen HR-Maßnahmen und ihre Bedeutung aus Mitarbeitersicht für die Sicherung des Lebensstandards im Alter. 1 Mit Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorgesetze, Studienteilnehmer etc. werden im Kontext des vorliegenden Studienreports immer Personen weiblichen und männlichen Geschlechts bezeichnet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf eine gesonderte geschlechterspezifische Darstellung verzichtet. 4 towerswatson.de

37 Die Studie Was können Unternehmen tun, um das Engagement ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern? Dieser Frage geht die Global Workforce Study nach. Sie ermittelt die wesentlichen Aspekte des Mitarbeiterengagements, der Mitarbeiterbindung sowie der Attraktivität von Unternehmen und zieht daraus die relevanten Schlussfolgerungen für die Personalarbeit im Unternehmen. Hierfür wurden wie für die vorangegangenen Studien auch Arbeitnehmer zu ihren individuellen Einstellungen zu den wesentlichen Aspekten ihres Arbeitslebens befragt. Die Studie zeigt die für die Mitarbeiterbindung, -gewinnung und -motivation relevanten Treiber. Darüber hinaus analy siert sie auch die Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitern an die Unternehmensleitung (Top-Management) und den direkten Vorgesetzten, an Vergütung und Benefits (Total Rewards), an ihre Karriereentwicklung sowie die Gestaltung des Arbeitsumfelds im engen und weiteren Sinne. Breite Datenbasis Die aktuelle Global Workforce Study stützt sich einmal mehr auf eine sehr breite und tiefe Datenbasis: Anfang 2012 wurden in einer Online-Befragung die Einstellungen von insgesamt männlichen und weiblichen Arbeitnehmern aus 28 Ländern in Nord- und Südamerika, Zentral- und Osteuropa, Asien sowie dem Nahen Osten erhoben. Darunter waren Mitarbeiter aus Deutschland, auf deren Angaben sich der vorliegende Studienreport (soweit nicht anders angegeben) bezieht. Die Befragten sind überwiegend in mittleren und größeren Unternehmen aller Branchen tätig (siehe Seite 28). Neben den Ergebnissen für die Gesamtheit der Befragten in Deutschland wurden auch verschiedene Teilgruppen genauer untersucht und die für diese Gruppen relevanten Faktoren mit den Ergebnissen der Gesamtgruppe verglichen: Top-Performer (Leistungsträger): Befragte, die angeben, dass ihr direkter Vorgesetzter ihre Leistung als weit überdurchschnittlich eingestuft hat. High-Potentials (Nachwuchstalente): Befragte, die angeben, dass sie zu einer formalen High-Potential- Gruppe gehören oder für einen beschleunigten Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen sind. Sie erfüllen oder übererfüllen die in sie ge - setzten Leistungserwartungen. Top-Performing-Unternehmen: Organisationen und Unternehmen, die ihre Leistung als deutlich besser als die Leistung anderer Organisationen einstufen (Selbstbewertung). Thema: Gesamtes Arbeitnehmer- Arbeitgeber-Verhältnis Die Global Workforce Study untersucht nicht nur Einzelaspekte, sondern betrachtet in einem holistischen Ansatz das gesamte Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Verhältnis. Dabei werden fünf Aspekte genauer ausgeleuchtet: Mitarbeiter gewinnen: Die konjunkturelle Belebung in den Jahren 2010 bis 2012 hat Folgen für den Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte sind nun wieder schwieriger zu rekrutieren. HR-Verantwortliche müssen genau wissen, auf welche Aspekte talentierte Mitarbeiter bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber achten, damit sich ihr Unternehmen konsequent als attraktiver Arbeitgeber ( Employer of Choice ) positionieren kann. Mitarbeiter binden: Wer die richtigen Mitarbeiter gewonnen hat, möchte sie auch im Unternehmen halten. Um leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen binden und die Abwanderung von Wissensträgern verhindern zu können, sollten HR-Verantwortliche wissen, aus welchen Gründen Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder den Arbeitgeber wechseln. Nachhaltige Mitarbeitermotivation: Motivierte Mitarbeiter sorgen nachweislich für einen verbesserten Geschäftserfolg daher lohnt es sich zu wissen, welche Faktoren Engagement und Motivation fördern. In dem Maße, wie ein Mitarbeiter engagiert im Sinne der Unternehmensziele agiert, färbt dies positiv auf sein Verhalten und seinen Umgang mit Kunden ab. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Gerade angesichts eines globalen Wettbewerbs, austauschbarer technologischer Lösungen sowie flexibleren Kapitalströmen avanciert das Mitarbeiterengagement zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Global Workforce Study 2012/2013 5

38 Einfluss der Führungskräfte: Die Unternehmensleitung und der direkte Vorgesetzte beeinflussen durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, ganz wesentlich die Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben. Daher untersucht die Global Workforce Study das Bild, das deutsche Arbeitnehmer von ihren Vorgesetzten zeichnen, und stellt heraus, an welchen Stellen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch Optimierungsbedarf besteht. Sicherung des Lebensstandards im Alter: Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussion über Demografie und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme wächst der Stellenwert der bav. Arbeitnehmer schätzen bav-angebote immer mehr ein Potenzial, das Arbeitgeber heben können. Die Global Workforce Study zeigt, welche Aspekte wesentlich sind, um mit attraktiven bav-angeboten die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu fördern. Total-Rewards-Modell: Erfahrungsgemäß entfalten Gesamtvergütungsprogramme ihre Wirkung nur, wenn sie auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sind. Das Towers-Watson-Gesamtvergütungsmodell (siehe Abbildung 1) stellt hierbei den Deal, das Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, in den Mittelpunkt. Die Gesamtvergütung ist hierbei breit definiert: Sie umfasst die rollenbezogene Vergütung (Foundational Rewards) wie Grundgehalt oder bav, leistungsbezogene Vergütung (Performance-based Rewards) wie die kurzfristige variable Vergütung sowie die nicht-monetäre Vergütung (Career and Environmental Rewards) wie die Karriereentwicklung bzw. das Arbeitsumfeld. Ziel ist es, die Gesamtvergütung so zu optimieren, dass sie für die Mitarbeiter größtmöglichen Wert bietet und gleichzeitig das Verhalten fördert, das den größten Return on Investment (ROI) erzeugt. Das Towers- Watson-Modell ermöglicht somit eine ganzheitliche Betrachtung von Vergütungsfragen. Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement Die Global Workforce Study basiert auf einem soliden theoretischen und in der Praxis erprobten Fundament. Es setzt sich zusammen aus dem Total-Rewards-Modell (Gesamtvergütungsmodell) von Towers Watson und dem Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement. Abb. 1: Gesamtvergütungsmodell von Towers Watson Employee Value Proposition Business Strategy Organizational Context Human Capital Strategy Brand Promise Foundational Rewards Align Optimize Total Rewards Performance-based Rewards Drive Employee Performance Financial Performance Customer Engagement Business Results Career and Environmental Rewards 6 towerswatson.de

39 Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement: Engagierte Mitarbeiter gehören dem Unternehmen aus Überzeugung an; sie sind bereit, für den Unternehmenserfolg die berühmte Extrameile zu gehen. Die Organisationsforschung zeigt, dass ein höheres Mitarbeiterengagement wichtige Unternehmensparameter wie z. B. Kundenzufriedenheit, finanzielle Kennzahlen sowie Abwesenheitsquoten messbar verbessert. Gleichzeitig sollten Unternehmen aber verhindern, dass ihre Leistungsträger zu wenig auf ihre eigenen Ressourcen achten und sich übermäßig verausgaben ( ausbrennen ). Um dieser Gefahr entgegenzuwirken und ein hohes Mitarbeiterengagement auch langfristig sicherzustellen, ist es notwendig, in die Engagementanalyse weitere Themen einzubeziehen. Towers Watson hat daher, aufbauend auf neueren Forschungsergebnissen, das klassische Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert. Das Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement umfasst drei Komponenten: Klassisches Engagement: Verstehen die Mitarbeiter die Ziele und Werte ihres Unternehmens, fühlen sie sich dem Unternehmen verbunden und setzen sie ihre Motivation auch in Handeln um (rationales, emotionales und motivationales Engagement)? Befähigung: Finden die Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen, die technische Unterstützung und ein produktivitätsförderndes Arbeitsumfeld vor? Energie: Inwieweit können die Mitarbeiter aus dem Wohlbefinden, das ihnen die Arbeit vermittelt, aus der Anerkennung, die sie erhalten und aus der Zusammenarbeit im Team genügend Energie schöpfen, um ihr Leistungsniveau langfristig konstant zu halten? Dieses Modell betrachtet somit neben der reinen Motivation auch ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld und das physisch, zwischenmenschliche und emotionale Wohlbefinden bei der Arbeit. Somit lassen sich das nachhaltige Engagement und seine Einflussfaktoren messen und langfristig sicherstellen. Erst durch die Modellerweiterung wird sichtbar, dass eine nachhaltig hoch engagierte Belegschaft den Geschäftserfolg wesentlich stärker fördert, als dies bei Unternehmen mit einer nicht nachhaltig motivierten Belegschaft erkennbar ist (siehe Abbildung 2). Treiber: Die Global Workforce Study erläutert die Haupteinflussfaktoren (Treiber) für die Gewinnung, Bindung und das Engagement von Mitarbeitern und zeigt wo sinnvoll den Vergleich der deutschen mit den europäischen und internationalen Werten sowie mit den Ergebnissen der Vorgängerstudien. Abb. 2: Wirkungsbeziehung zwischen Mitarbeitermeinungen bzw. Mitarbeiterengagement und Geschäftserfolg Einfluss auf Geschäftserfolg Bin ich engagiert, befähigt und energetisiert, meine beste Leistung abzurufen? Nachhaltiges Engagement Engagement Commitment Zufriedenheit Bin ich hier glücklich? Arbeite ich im richtigen Unternehmen? Bin ich rational und emotional mit dem Unternehmen verbunden und zudem motiviert, mein Bestes zu geben? Aussagekraft des Modells Global Workforce Study 2012/2013 7

40 Mitarbeiter gewinnen Der Mangel an qualifizierten Fachkräften stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Noch vor einigen Jahren konnten Unternehmen auf dem Bewerbermarkt beinahe nach Belieben auswählen, abgesehen von hoch qualifizierten Mitarbeitern in ausgewählten Berufsgruppen, z. B. Ingenieuren. Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die maßgebenden Rahmenbedingungen. Doch das Bild hat sich zumindest für Deutschland geändert. Die seit 2010 anhaltende Konjunktur hat sowohl die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen als auch nach qualifizierten Mitarbeitern steigen lassen. Das Gewinnen neuer qualifizierter und talentierter Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen erfordert nun von den meisten Personalverantwortlichen wieder mehr Aufmerksamkeit. Unternehmen, die sich schon längerfristig als attraktive Arbeitgeber positioniert haben, verfügen nun über bessere Voraussetzungen. Ihnen gelingt es, sich durch ein klares und attraktives Profil auf dem externen Arbeitsmarkt zu differen zieren. Andere müssen mit Blick auf die Positionierung als Employer of Choice möglichst schnell die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um ihrer Auftragslage und den eigenen Wachstumszielen gerecht werden zu können. Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, faires Grundgehalt, Eigenständigkeit Wie die Befragungsergebnisse zeigen, stellen Mitarbeiter in Deutschland auf den ersten Blick widersprüchliche und nicht leicht miteinander zu vereinbarende Ansprüche an ihren Arbeitgeber (siehe Abbildung 3). Einerseits sind ihnen konservative Faktoren, wie ein sicherer Arbeitsplatz und ein sicheres Grundgehalt, sehr wichtig, andererseits fordern sie eine hohe Arbeitsautonomie, wollen sich weiter entwickeln sowie den Beruf gut mit dem Privatleben vereinbaren können. Die beiden wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung sind 2012 ein sicherer Arbeitsplatz sowie ein geregeltes und adäquates Grundgehalt. Die hohe Einstufung dieser beiden Faktoren dürfte sich durch die starken und schnellen konjunkturellen Auf- und Abbewegungen in den letzten Jahren erklären. Galt früher eine flexible Arbeits(-zeit)-einteilung als wesentlich, rückt nun die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz nach vorn, ein Treiber, der noch 2010 für die Mitarbeitergewinnung wesentlich weniger Bedeutung besaß. Mitarbeitern ist wichtig, wenigstens im Hinblick auf den Arbeitsplatz mitbestimmen zu können und z. B. ihre Arbeitszeit selbst einzuteilen oder über Entscheidungsspielräume zu verfügen. Diese neuen Präferenzen verdrängen die Hauptkriterien aus 2010, den herausfordernden Aufgaben und dem bequem zu erreichenden Arbeitsort, 2012 auf den vierten und fünften Platz. Abb. 3: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 Sicherheit des Arbeitsplatzes 1 Grundgehalt 2 Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz 3 Herausfordernde Arbeit 4 Bequem zu erreichender Arbeitsort 5 Chancen, meine Karriere voranzutreiben 6 Ruf des Unternehmens, ein ausgezeichneter Arbeitgeber zu sein 7 Flexible Arbeitseinteilung 8 Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 9 Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens 10 8 towerswatson.de

41 Für Mitarbeiter unter 30 Jahren, die noch am Anfang ihres Berufslebens stehen, sind Karriereaspekte nicht verwunderlich wichtiger als für die anderen Altersgruppen. Junge Mitarbeiter legen außerdem bei der Auswahl ihres Arbeitgebers größeren Wert auf die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens. Zugleich ist diese Mitarbeitergruppe mobiler in Bezug auf den Arbeitsort. Hingegen gewinnt die bequem zu erreichende Arbeitsstätte mit steigendem Alter an Wertschätzung, da diese Mitarbeitergruppe örtlich eher gebunden ist (siehe Abbildung 4). Abb. 4: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Altersgruppen Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung < Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Flexible Arbeitseinteilung Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens 7 Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Urlaub/bezahlte Freistellung 9 10 Bequem zu erreichender Arbeitsort Herausfordernde Arbeit Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens Global Workforce Study 2012/2013 9

42 Top-Performer und High-Potentials: Interessanten Job und Karrierechancen im Blick Top-Performer (Leistungsträger) und High-Potentials (Nachwuchstalente) setzen bei der Suche nach einem attraktiven Arbeitgeber andere Prioritäten als die Gesamtbelegschaft (siehe Abbildung 5). Auch für sie zählt zwar ein sicherer Arbeitsplatz zu den wichtigsten Punkten. Für Top-Performer spielt jedoch eine herausfordernde Tätigkeit die wichtigste Rolle. Sie achten zudem stärker auf den Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber und als innovatives Unternehmen. High-Potentials legen hingegen großen Wert darauf, ihre Karriere vorantreiben zu können. Für den Karrierefortschritt zeigen sie sich mobil ein bequem zu erreichender Arbeitsort ist ihnen weniger wichtig. Eine flexible Arbeitseinteilung und die Chance, neue Fertigkeiten zu erlernen, zählen für beide Gruppen nicht zu den zehn wichtigsten Faktoren. Abb. 5: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung alle Top- Performer High- Potentials Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort 5 5 Chancen, meine Karriere voranzutreiben Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Flexible Arbeitseinteilung 8 7 Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 9 Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens 8 8 Ruf des Unternehmens bezüglich Innovationen 7 10 towerswatson.de

43 Karrierechancen: International wichtiger als in Deutschland Auf welche Faktoren Mitarbeiter bei der Auswahl eines Unternehmens achten, unterscheidet sich im Grunde kaum es sind zuerst die Arbeitsplatzsicherheit und ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt. Deutliche Differenzen zeigen sich erst in der Rangfolge, die diesen Faktoren beigemessen wird (siehe Abbildung 6). Hier weicht EMEA (Europa, naher Osten und Afrika) kaum vom weltweiten Durchschnittswert ab jedoch sortieren Arbeitnehmer in Deutschland ihre Präferenzen anders als ihre Peers in EMEA. Sie schätzen die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz und die aktuell herausfordernde Tätigkeit stärker, während im internationalen Vergleich den zukunftsgerichteten Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten mehr Bedeutung zugemessen werden. Abb. 6: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Deutschland Europa weltweit Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort Chancen, meine Karriere voranzutreiben Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Flexible Arbeitseinteilung Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens 10 Urlaub/bezahlte Freistellung 8 8 Arbeitgeberleistungen zu Gesundheitsvorsorge und Wellness 9 Global Workforce Study 2012/

44 Maßnahmen: Sicherheitsaspekte und Eigenständigkeit verstärken Wie können nun Unternehmen die Wünsche potenzieller Mitarbeiter bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten Sie sich zunächst mit den drei wichtigsten Treibern für die Mitarbeitergewinnung befassen. Sicherheit des Arbeitsplatzes: Um dem Wunsch der Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz nachzukommen, sollten Unternehmen eine langfristige strategische Personalplanung durchführen. Hierzu zählen auch der gezielte Einsatz von Dienstleistern und Zeitarbeit, um dadurch auf Umsatzschwankungen reagieren zu können, ohne die Stammbelegschaft zu überlasten oder Stellen streichen zu müssen. Zudem sollten Instrumente wie Zeitwertkonten, Kurzarbeit oder Sabbaticals anstelle von Entlassungen zur Reaktion auf Umsatzschwankungen genutzt werden. Schließlich könnte die Probezeit für besonders erfolgskritische Stellen verkürzt werden. Grundgehalt: Dem hohen Stellenwert des Grundgehalts entsprechend sollten Unternehmen ein marktgerechtes Gesamtvergütungspaket zusammenstellen und ein klares Grundgehaltsmanagement, basierend auf einer klaren Stellenstruktur, ein - richten. Darüber hinaus sollte sichergestellt werden, dass der Wert der Gesamtvergütung den Mitarbeitern auch verständlich kommuniziert wird, beispielsweise durch Gesamtvergütungsausweise (Total- Rewards-Statements), die nicht nur Grundgehalt und Bonus, sondern auch den Wert sämtlicher Zusatzleistungen wie betrieblicher Altersversorgung, Dienstwagen, Kantinenzuschuss, Unfallversicherung usw. auflisten. Eigenständigkeit am Arbeitsplatz: Die Möglichkeit, eigenständig zu arbeiten, sollte durch eine entsprechende Führungs- und Unternehmenskultur und auf Eigenständigkeit ausgerichtete Arbeitsprozesse gefördert werden. Führungskräfte können zum Beispiel nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungen delegieren und Mitarbeitern ihren Fähigkeiten und Aufgaben entsprechende Gestaltungsspiel räume eröffnen. Darüber hinaus gilt es, auch die technischen Voraussetzungen für ein eigenständiges Arbeiten zu schaffen. Das betrifft nicht nur die Ausstattung der Arbeitsplätze (Laptop, Internet, Mobiltelefon usw.), sondern auch den Zu gang zu Wissen und Informationen. Abb. 7: Mitarbeitergewinnung was kann das Unternehmen tun? 1. Sicherheit des Arbeitsplatzes Strategische Personalplanung Verkürzte Probezeit bei ausgewählten Stellen Alternative Möglichkeiten der Kostenreduktion (Sabbaticals, Zeitwertkonten, Kurzzeitkonten usw.) 2. Grundgehalt Marktgerechtes Grundgehalt Klares Grundgehaltsmanagement Vergütungstransparenz 3. Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Bereitstellung der nötigen Arbeitsmittel (Laptop, Mobiltelefon usw.) Förderung durch Unternehmenskultur 12 towerswatson.de