Matzler/Müller/Mooradian. Strategisches Management. Konzepte und Methoden. 2., aktualisierte Auflage

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1 Matzler/Müller/Mooradian Strategisches Management Konzepte und Methoden 2., aktualisierte Auflage

2 5 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... 7 Tabellenverzeichnis Strategisches Management ein Überblick Was ist Strategie? Der Prozess des Strategischen Managements Vision und Strategien Vision, Leitbild und Strategien Ebenen der Strategie Unternehmensstrategie Strategien auf der Ebene der Geschäftseinheiten Strategische Prinzipien Produktlebenszyklus Charakteristiken der Phasen im Produktlebenszyklus Strategische Implikationen Wendepunkte erkennen Erfahrungskurve Economies of Scale Economies of Scope ROI und Marktanteil Preis-Qualität und Kundennutzen Strategische Analyse Marktdefinition Kunden-definierte Märkte Mitbewerber-definierte Märkte Methoden zur Marktdefinition PEST-Analyse Beschreibung der vier PEST-Kategorien Nationale Unterschiede und Globalisierung Branchenanalyse Porters Fünf-Kräfte-Modell ( Porter s Five Forces) Konkurrenzanalyse Langfristige Ziele und Motivationen der Konkurrenten Stärken und Schwächen Strategie-Beurteilung Marketing-Taktiken Kernkompetenzen Die Wertekette (value chain) Die SWOT-Analyse Identifizierung von Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen... 82

3 6 Inhaltsverzeichnis Strategische Implikationen: Nutze Stärken und Chancen, verringere Schwächen, vermeide Risiken Durchführung der SWOT-Analyse Die Szenario-Analyse Strategische Ziele Prognose, Zielsetzung und Budgetierung Prognose Zielsetzung und Budgetierung Staircase-Analyse Strategieformulierung Strategie auf der Unternehmensebene Portfolio-Analyse Die Ansoff-Matrix Wachstum aus dem Kerngeschäft Strategie auf der Geschäftseinheit-Ebene Geschäftsmodell Der Strategie-Diamant Porters Wettbewerbsstrategien (Generic Strategies) The Value Frontier Customer-Value-Analyse Spezifische Strategien Neuprodukt-Entwicklung Blue Ocean Strategy Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle Die Balanced Scorecard Bewertung und Anpassung Prämissenkontrolle Fortschrittskontrolle mit Hilfe von Marketing-Metrics Leadership Was ist Leadership? Neue Arten von Leadership Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

4 53 4. Strategische Analyse Nachdem nun die allgemeine Richtung des Unternehmens klar ist und strategische Prinzipien in die Entscheidung mit einfließen können, ist der nächste Schritt des Prozesses des strategischen Managements die strategische Analyse. Diese Analyse gliedert sich in eine externe und eine interne Analyse. Zur externen Analyse zählen die Marktdefinition, die Analyse des externen Umfelds, die Branchenanalyse und die Konkurrenzanalyse. Die interne Analyse umfasst die Stärken-, Schwächen- und Kernkompetenzenanalyse, die SWOT-Analyse sowie die Szenario-Analyse. Diese Schritte werden im Folgenden detailliert beschrieben und hilfreiche Methoden aufgezeigt. 4.1 Marktdefinition Red Bull, das österreichische Unternehmen, das 1984 den Markt für Energy Drinks entwic kelt hat, hat einen Marktanteil von 70 Prozent und verkauft mehr als 4 Milliarden Einheiten, zeigen viele Statistiken. Andere sagen, dass der Marktanteil des Unternehmens nur bei 11 Prozent liegt, wieder andere glauben, dass er sogar noch geringer ist. Wer hat also recht? Die Antwort ist: Jeder. Es hängt nämlich davon ab, wie der Markt definiert wird. Im Energy-Drink-Markt ist Red Bull der klare Marktführer (70 Prozent Marktanteil). Im funktionalen Getränkemarkt, der auch Sport Drinks, probiotische Getränke usw. beinhaltet, hat Red Bull einen globalen Marktanteil von 11 Prozent und im Soft- Drink-Markt, wo das Unternehmen mit in Flaschen abgefülltem Wasser, Cola, Säften usw. konkurriert, hat das Unternehmen nur einen geringen Marktanteil. Was ist also die korrekte Definition eines Marktes? Diese Frage ist ziemlich wichtig, weil es viele Implikationen für Strategien und deren Formulierung hat. Sie zeigt nämlich, wer die Mitbewerber im Markt sind, welche potentiellen Substitutionsprodukte es gibt und welche Position ein Produkt im Produktportfolio (durch den relativen Marktanteil) hat. Wenn ein Markt zu eng definiert wird, hat das Produkt nur wenige Mitbewerber und einen hohen Marktanteil. So kann das Unternehmen aber leicht weitere Mitbewerber und mögliche Substitute (z.b. Sportgetränke, funktionale Getränke im Fall des Energy Drinks) übersehen. Wenn der Markt zu breit definiert wird, kann die Komplexität die Entscheidungsprozesse erschweren statt sie zu vereinfachen, weil zu viele irrelevante Mitbewerber und Substitutionsprodukte in Betracht gezogen werden müssen. 58 Eine Möglichkeit, den Markt zu definieren und die Konkurrenz zu identifizieren, ist die Untersuchung der Muster der Substitutionsprodukte. 59 Dies kann einerseits von der Nachfrageseite, andererseits von der Angebotsseite geschehen. Die Perspektive der Nachfrageseite analysiert, welche Substitute von den Kunden bei ihrer Kaufentscheidung in Betracht gezogen werden, weil sie dieselben Funktionen erfüllen. Die Perspektive der Angebotsseite versucht, alle Mitbewerber zu finden, die die Bedürfnisse der Kundengruppen erfüllen können. 58 Lehmann & Winer, Lehmann & Winer, 2008.

5 54 Strategische Analyse Kunden-definierte Märkte Wenn ein Markt definiert wird, müssen zwei wichtige Prämissen einbezogen werden: 60 (1) Kunden versuchen, ihre Bedürfnisse mit Produkten zu befriedigen und suchen nicht nach Produkten selbst. Die spezifischen Produkte, die bei einer Kaufentscheidung berücksichtigt werden müssen, repräsentieren die Bedürfnisse, die befriedigt werden sollen. (2) Kunden ziehen verschiedene Alternativen in der Kaufsituation in Betracht und diese Alternativen definieren den Markt. Deshalb hängt es davon ab, was der Kunde als Alternative sieht und mit welchen Substitutionsprodukten er seine Bedürfnisse auch befriedigen kann. Deshalb besteht ein Markt aus den Produkten, die die Bedürfnisse des Kunden ansprechen und vom Kunden als Alternative oder Substitut in Betracht gezogen werden. Die Ersetzbarkeit ist allerdings keine absolute Größe. Es gibt verschiedene Ebenen der Substituierbarkeit, die mit unterschiedlichen Ebenen der sogenannten Produkthierarchie angesprochen werden. Diese Ebenen der Substituierbarkeit definieren fünf Ebenen des Wettbewerbs (siehe Tabelle 5): Die unterste Ebene des Wettbewerbs besteht aus den Produktvarianten. Varianten einer Produktkategorie können durch individuelle Produkteigenschaften (z.b. Verpackungsgröße, Farbe, Geschmack) unterschieden werden, die einem bestimmten Zweck dienen und im gleichen Marktsegment zu finden sind. Ein Beispiel hierfür ist der Markt oder das Segment, in dem Kunden Energy Drinks mit wenigen Kalorien suchen. Deshalb wird die Wettbewerbsarena von allen Unternehmen bestimmt, die kalorienarme Energy Drinks anbieten. Die zweite Ebene sind Produkttypen. Sie inkludieren alle Varianten eines Produkts, das dieselben Eigenschaften hat, sich aber durch individuelle Eigenschaften unterscheidet. Dieser Markt besteht also aus allen Energy Drinks, die die Kunden ansprechen, die nach Energy Drinks suchen, um sich einen Energieschub zu geben. Die nächste Ebene ist die Produktkategorie. Sie besteht aus einer Gruppe von Produkten mit ähnlichen Eigenschaften und mit derselben funktionalen Kohärenz. Energy Drinks gehören zur Kategorie der funktionalen Getränke. Sie alle dienen ähnlichen Bedürfnissen und zeigen eine ähnliche funktionale Kohärenz auf. Auf dieser Ebene besteht der Markt aus allen Getränken, die die physische oder mentale Leistungsfähigkeit erhöhen. Die vierte Ebene umfasst die Produktkategorien, die die gleichen generischen Bedürfnisse erfüllen. Das generische Bedürfnis ist die Erhöhung der körperlichen oder geistigen Leistungsfähigkeit. Das kann durch funktionale Getränke, aber auch durch funktionale Speisen oder Nahrungsergänzungsmittel erfüllt werden. Deshalb besteht auf dieser generischen Ebene der Markt aus allen funktionalen Nahrungsmitteln. Auf der fünften Ebene werden alle Produkte und Services zusammengefasst, die um die gleiche Kundengruppe wetteifern. Ein Kunde, der eine spezifische Menge Geld zur Verfügung hat, könnte diese für funktionale Lebensmittel, Sauna & Spa, Meditation usw. ausgeben. Diese Produkte und Dienstleistungen müssen nicht zwangsläufig das gleiche generische Bedürfnis (funktionale Ernährung) ansprechen, sondern gehen eine Ebene weiter nach oben, z.b. Gesundheit und Wellness. 60 Lehmann & Winer, 2008.

6 Strategische Analyse 55 Ebene des Wettbewerbs (Substitution) Produktvarianten Produkttyp Produktkategorie Generischer Wettbewerb Budgetwettbewerb Beschreibung Markt Beispiel Varianten sind Elemente innerhalb eines Produkttyps, die sich durch individuelle Charakteristiken unterscheiden lassen (z.b. Größe, Preis, Geschmack) und ein spezifisches Bedürfnis erfüllen und das gleiche Marktsegment ansprechen Produktvarianten innerhalb einer Produktkategorie, die die gleichen Kerneigenschaften haben, aber unterschiedliche Attribute aufweisen Eine Produktgruppe mit ähnlichen Eigenschaften, die eine funktionale Kohärenz haben (normalerweise wird so die Branche aus der Managementperspektive gesehen) Produktkategorien, die ein generisches Bedürfnis erfüllen Produkte oder Dienstleistungen, die um das gleiche Budget konkurrieren Kunden, die einen Energy Drink mit wenig Kalorien möchten Kunden, die einen Energy Drink für einen Energieschub möchten Kunden, die ein funktionales Getränk möchten, um ihre physische und mentale Leistung zu steigern Kunden, die mit Hilfe von Nahrungsmitteln versuchen, ihre physische und mentale Leistung zu steigern Kunden, die ihre Gesundheit und ihr Wohlgefühl verbessern wollen Kalorienarme Energy Drinks Energy Drinks Funktionale Getränke Funktionale Nahrungsmittel Gesundheit und Wellness Tabelle 5: Fünf Ebenen des Wettbewer bs Abbildung 20 und Abbildung 21 illustrieren, wie der Markt für Red Bull definiert werden kann. Abhängig von dem Kernnutzen, der von den Kunden gesucht wird (z.b. Erfrischung oder Energieschub) können unterschiedliche Schauplätze des Wettbewerbs identifiziert werden. Auf der Produktkategorie-Ebene (Soft Drinks) steht Red Bull mit Colas, Säften usw. im Wettbewerb, wenn der Kunde Erfrischungsgetränke sucht. Auf der generischen Bedürfnis-Ebene sind die Konkurrenten von Red Bull Anbieter von Produkten, die über die Produktkategorie hinaus gehen (wie z.b. Bier, Milchshakes). Auf der Ebene, auf der um das Budget der Kunden gewetteifert wird, konkurriert Red Bull um die gleichen Euros des Kunden, die dieser vielleicht lieber für ein Candlelight-Dinner, einen Kinofilm oder Ähnliches ausgibt. Deshalb kann auf dieser Ebene der Wettbewerb von Nahrungsmittelherstellern und Unterhaltungsunternehmen geführt werden.

7 56 Strategische Analyse Abbildung 20: Marktdefinition für Energy Drinks (Nutzen Erfrischung) Wenn das Primärziel ist, einen Energieschub zu bekommen, steht Red Bull mit Sportgetränkeherstellern auf der Produktkategorie-Ebene im Wettbewerb, mit Herstellern von funktionalen Lebensmitteln (z.b. Powerriegel) auf der Ebene der generischen Bedürfnisse und mit Anbietern von Meditation, Sauna & Spa usw. auf der Ebene, auf der der Wettbewerb um das Budget der Kunden stattfindet. Abbildung 21: Marktdefinition für Energy Drinks (Nut zen Energie)

8 Strategische Analyse 57 Welche Definition von Märkten am geeignetsten ist, hängt von den Entscheidungen ab, die getroffen werden, und vom Zeithorizont. 61 Für kurzfristige, taktische Entscheidungen, wie beispielsweise kurzfristige Budgets oder Leistungsbeurteilungen, sind die engeren Marktdefinitionen basierend auf den Produktvarianten und -kategorien am relevantesten. Diese Konkurrenzprodukte sprechen genau dieselben Kundensegmente an, bringen den gleichen Nutzen und werden durch die gleichen Distributionskanäle an die Kunden gebracht. Für strategische und langfristige Entscheidungen braucht es breitere Marktdefinitionen. Diese erlauben es, Marktsegmente zu inkludieren, die derzeit nicht bedient werden und Potential für mögliches Wachstum liefern, mögliche Substitutionsprodukte, die in anderen Produktkategorien auf den Markt kommen, zu beobachten und mögliche neue Mitbewerber, die in angrenzenden Märkten eintreten, zu entdecken Mitbewerber-definierte Märkte Märkte können auch von der Angebotsseite definiert werden, indem technologische Gemeinsamkeiten zwischen den Mitbewerbern, relative Produktionskosten oder Vertriebsreichweite erfasst werden. Diese Angebotsperspektive der Marktdefinition inkludiert alle Mitbewerber, die die gleichen Kundengruppen ansprechen können, d.h. Mitbewerber mit der Fähigkeit, das gleiche Produkt oder ein Substitut zu designen, zu produzieren und auf den Markt zu bringen. Eine Marktdefinition von der Angebotsseite der Helikopter- Branche beinhaltet militärische und kommerzielle Helikopter, wohingegen die Marktdefinition aus der Nachfrageseite nur eine dieser Kundengruppen inkludieren würde, da diese nicht miteinander gleichgesetzt werden können. Deshalb werden bei der angebotsseitigen Marktdefinition folgende Fragen adressiert: 62 Welche Mitbewerber bieten ähnliche Produktklassen mit der gleichen Technologie, den gleichen Produktionsprozessen, den gleichen Materialquellen, der gleichen Absatzorganisation und den gleichen Distributionskanälen an? Wie sieht die geographische Reichweite des Marktes aus (regional, national oder global)? Welche Mitbewerber sind derzeit im Markt und welche potentiellen Unternehmen könnten in den Markt eintreten, da sie die nötigen Kapazitäten aufweisen? Methoden zur Marktdefinition Zur Marktdefinition können bereits definierte Kategorien (z.b. SIC codes, Kategorien der Marktforschungsunternehmen) herangezogen werden oder das Unternehmen entwickelt seine eigene Definition. 63 Letzteres kann auf folgenden Aktionen basieren: 64 Managementeinschätzungen: Eine Gruppe von Managern schätzt dabei ein, welche Produkttypen, Produktkategorien, Mitbewerber etc. direkte Mitbewerber sind oder werden könnten oder welche Technologien für das Erstellen von zukünftigen Substituten relevant sein könnten. 61 Day, Day, Lehmann & Winer, Day, 1997.