Erfolgsorientierte Vergütung

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1 Erfolgsorientierte Vergütung Sie ist in aller Munde, aber schwer verdaulich von Gaby Baltes Teil 2: Motivierende Erfolgsfaktoren in der erfolgsorientierten Vergütung Konzeption und Umsetzung der erfolgsorientierten Vergütung Der Teil 1 des Berichtes zur erfolgsorientierten Vergütung beschreibt die Wirkungsanalyse als erste Stufe zur Konzeption eines erfolgsorientierten Vergütungssystems. Der vorliegende Teil 2 beschäftigt sich mit der 2. Stufe, der Konzeption und Umsetzung des erfolgsorientierten Vergütungssystems und mit der in dieser Phase besonderen Herausforderung, der Festlegung der Erfolgsfaktoren und der Formulierung von Zielen. Die Unternehmen und ihre Führungskräfte bewegen in der Regel immer die gleichen Fragen: Wie hoch ist der Anteil von fixen und variablen Gehaltsbestandteilen? Wie ist das Verhältnis von Unternehmens-, Abteilungs- und persönlichen Zielen? Wie viele Ziele sollen mit dem Mitarbeiter vereinbart werden? Wie konkret können die Ziele beschrieben werden? Wie wird das Erreichen der Ziele festgestellt? Gibt es Abstufungen in der Zielerreichung - z. B. bei 80 % muss erreicht sein..., bei 100 %..., bei 120 %... Gibt es eine Abstimmung der Ziele innerhalb der/des Gruppe/Abteilung/Unternehmens? Wie werden Ziele gewichtet? 1 / 7

2 Wir müssen uns bei der erfolgsorientierten Vergütung davor hüten, nach Wahrheiten zu suchen. Es gibt leider - keine Formel, nach der erfolgsorientierte Vergütung funktioniert oder nicht. Nicht zuletzt deswegen schieben wir eine Wirkungsanalyse vor wir wollen erfahren, welche Ausprägung von erfolgsorientierter Vergütung für das jeweilige Unternehmen einführbar ist. Wohin uns dies führt, möchte ich nun anhand der obigen Leitfragen mit Ihnen diskutieren. 1. Anteil von fixen und variablen Gehaltsbestandteilen? Meines Erachtens gibt es keine objektiven Kriterien für oder gegen das eine oder andere Verhältnis von 80:20, 70:30, 60:40 oder auch andere. Vielmehr geht es um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern: Welches Verhältnis können und wollen die Mitarbeiter und ihre Führungskräfte annehmen? In der Regel pendelt sich der Anteil zwischen Fixum und erfolgsabhängigem Teil bei 80:20 ein. Viel interessanter ist es an dieser Stelle, einen Blick auf das Erleben der Mitarbeiter zu werfen. Wenn Mitarbeiter der erfolgsorientierten Vergütung skeptisch gegenüberstehen, dann liegt dies nicht allein an der Scheu vor dem Risiko und der Leistung. Die erfolgsorientierte Vergütung führt Mitarbeiter in noch stärkerem Maße in die Beurteilungs-Macht des Vorgesetzten. Je größer der erfolgsabhängige Anteil am Gehalt ist, umso mehr ist der Mitarbeiter bei der Höhe seines Einkommens abhängig von dessen Urteilsfähigkeit. Nun stellen wir fest, dass viele Mitarbeiter genau darin kein Vertrauen haben. Solange wesentliche Eckpunkte des Einkommens nicht an der (In-) Kompetenz des Vorgesetzten hingen, die Arbeit des Mitarbeiters zu bewerten, spielte diese Fähigkeit des Vorgesetzten keine wesentliche Rolle. Das ändert sich natürlich schlagartig, wenn eine variable Vergütung eingeführt ist. 2 / 7

3 Die meistgesuchte Lösung für dieses Problem ist die Suche nach objektiven Kriterien für Erfolgsorientierung. Solche objektiven Kriterien sind jedoch relativ rar gesät (s. auch Kapitel 4). Wir sollten also die Scheu vor einem erhöhten erfolgsorientierten Anteil an der Vergütung als Ausdruck von fehlendem Vertrauen in die Fähigkeit des Vorgesetzten sehen, die Mitarbeiter zu unterstützen, zu fördern, zu motivieren, zu bewerten und zu entwickeln. Eher sollten Unternehmen sich dann die Frage stellen, wie kraftvoll die Führungswirkung in ihrem Unternehmen ist. 2. Verhältnis Unternehmens-, Abteilungs-, persönliche Ziele? Oftmals liegt hier eine Drittelung vor, was eigentlich eine Scheu vor der Gewichtung bedeutet. Letztendlich hängt die Beantwortung dieser Frage davon ab, welchen Einfluss der einzelne Mitarbeiter auf Unternehmens-, Abteilungs- und persönliche Ziele hat. Aus diesem Grunde empfehlen wir, dieses Verhältnis in Abhängigkeit von der hierarchischen Ebene zu definieren: je höher in der Hierarchie, umso höher der Anteil der Unternehmens- und Abteilungsziele. 3. Wie viele Ziele hat ein Mitarbeiter? Es ist immer wieder eine Herausforderung, nicht zu viele Ziele zu formulieren. Gerne orientierten wir uns bei der Definition von Zielen an der Balanced Scorecard wohlgemerkt: wir orientieren uns daran, wir führen sie nicht ein. Wir definieren also Ziele mit Wirkungen auf Prozesse, Personal, Markt und Finanzen. Damit liegen uns schon mindestens vier Ziele vor. Wenn wir für jedes Feld drei Ziele formulieren - was sich in der Regel anbietet, um die drei Zielebenen (Unternehmen, Abteilung, Persönlich) abzubilden - liegen wir schon bei zwölf Zielen. Mehr sollten es nicht sein. Weniger wäre besser. 3 / 7

4 4. Wie konkret können die Ziele beschrieben werden? Ziele können sehr konkret formuliert werden auch wenn dies auf den ersten Anschein nicht so erscheint. Als wir vor einigen Jahren bei einer Sparkasse die Einführung von erfolgsorientierter Vergütung beraten und moderiert haben, haben wir in der Sparkassenlandschaft nach ähnlichen Modellen recherchiert. Wir stellten fest, dass es erfolgsorientierte Vergütung nur in den Marktbereichen gab weil man hier objektivierbare Ziele formulieren konnte (Umsatz- und Stückziele). Was ist aber mit den anderen Zielen in der Matrix: Prozesse, Personal? Und was ist mit den anderen Bereichen des Hauses: Revision, Personal, Produktentwicklung usw.? Wir haben die erfolgsorientierte Vergütung auch mit den zentralen Bereichen des Hauses durchgearbeitet und es gelang, konkrete Ziele zu formulieren. Zum Beispiel Revision : Erfolgsbereiche Revision Ertrag: Einhaltung der Zeitvorgaben Erledigung Prüfungsauftrag vollständig: - weitere Schnittstellen aufzeigen und zur Lösung bringen Aufzeigen und Verfolgen von: - Kostensenkungspotenzialen - Vereinfachungsmöglichkeiten - Neuerungen Beurteilung: Wirtschaftlichkeit / Risiko / Risikozuschlag Prozesse: Berichtgestaltung - zeitnahe Berichterstattung - verständlicher Inhalt und Form - Beschränkung auf das Wesentliche - Schwierigkeit des Prüfungsgebiets Qualität und Begründung der Feststellungen Dokumentation der Prüfungsfeststellungen und Entscheidungen Personal: Qualifikation (fachlich / persönlich): - nachhaltige Umsetzung von Entwicklungsmaßn. - qualifizierte Beiträge zur Revisionstätigkeit einschließlich deren positive Fortentwicklung Ausfallzeiten Verhalten im und gegenüber dem Team: - Ausstrahlung positiver Einstellung zur Sparkasse - Verzicht auf Eigennutz - Zusätzl. Einsatz m. Effektivität/positiven Ergebnissen - Unterstützung der Geschäftspolitik des Vorstands - Flexibilität Mut zur Eigenverantwortung Markt: Qualität des Verkaufs der Revisionsdienstleistung einschließlich der Prüfungsfeststellungen Bei den Geprüften durch Vorschläge Problemlösungen anstoßen und die Umsetzung nachverfolgen (z. B. projektbegleitend). Hinweise auf Abweichungen bei Teilmärkten (z. B. Branchen) Stellungnahmen der Geprüften: Wertung als Qualitätskontrolle 4 / 7

5 Wenn Sie die Ziele lesen, werden Sie feststellen, dass sie nur bedingt operationalisierbar sind. Dennoch besteht der Anspruch auf Transparenz und Sicherheit der Bewertung. Dazu gibt es folgende Leitlinien: zeitliche Meilensteine definieren Erwartungen an Ergebnisqualität konkret formulieren mögliche Störungen identifizieren Nichtsdestotrotz: An dieser Stelle ist Führung gefragt. Jede Führungskraft muss in der erfolgsorientierten Vergütung lernen, mit Subjektivität gerecht und transparent umzugehen. 5. Wie wird das Erreichen der Ziele festgestellt? Das ist in erster Linie eine logistische Fragestellung. Das Erreichen von Zielen sowie die Qualität der Zielerreichung kann nur mithilfe von Dokumentation festgestellt werden. Diese Dokumentation muss sichergestellt werden. Hier sind nun verschiedene Ressourcen des Hauses gefordert: Controlling als der Hauptansprechpartner für das Aufnehmen und Nachhalten der Ziele; die vorgesetzte Führungskraft ebenso wie der Mitarbeiter selbst für die Dokumentation. Es klingt eigentlich selbstverständlich, aber dennoch muss darauf hingewiesen werden: Die Dokumentation beginnt bei der Verabredung der Ziele und endet bei der Bewertung der Zielerreichungsgrade. Ob Ziele erreicht worden sind, welcher Zielerreichungsgrad vorliegt, das alles hängt davon ab, wie konkret am Anfang des Prozesses die Ziele verabredet worden sind. Es hat sich bewährt, den Zielerreichungsprozess zu begleiten und nicht erst am Ende des Jahres die Zielerreichung nachzufragen. Dazu können unterjährig entsprechende Zielerreichungsgespräche eingerichtet werden wenn sie sich nicht aus der täglichen Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter automatisch ergeben. 5 / 7

6 Bei der erfolgsorientierten Vergütung soll es ja nicht um Sparmaßnahmen gehen. Das wäre der Fall, wenn man die Zielerreichung am Ende des Jahres überprüft und dann feststellt, ob der Mitarbeiter die Ziele erreicht hat oder nicht. Vielmehr geht es bei der erfolgsorientierten Vergütung um die Stärkung des Unternehmens. Jede Zielerreichung bedeutet gleichzeitig ein Puzzleteil zur Erreichung der Unternehmensziele. Daher sollte es im Interesse einer jeden Führungskraft liegen, dass Mitarbeiter die Ziele erreichen. 6. Gibt es Abstufungen in der Zielerreichung - z. B. bei 80 % muss erreicht sein..., bei 100 %..., bei 120 %...? Ich bin der festen Überzeugung, dass es solche Abstufungen geben muss. Allerdings dürfte es in den meisten Fällen relativ schwer sein, genau die 80 %, 100 % oder 120 % zu bestimmen. Außerdem wirft die Frage nach den Abstufungen gleichzeitig die Frage auf, ob es auch 93 %, 102 % oder 125 % gibt. Insbesondere wenn wir erfolgsorientierte Vergütung für die Zentralabteilungen oder für Umsatzziele formulieren, kommen wir in die Schwierigkeit, solche Abstufungen vorzunehmen. Insofern bietet es sich an, gröbere Kategorien zu entwickeln: unter den Erwartungen, Erwartungen getroffen, Erwartungen übererfüllt. 7. Gibt es eine Abstimmung der Ziele innerhalb der/des Gruppe/Abteilung/Unternehmens? In erster Linie muss sichergestellt werden, dass die Zielerreichungen vernetzt sind. In der Bottom-up-Betrachtung müssten alle persönlichen Ziele zur Stärkung der Abteilung und des Unternehmens beitragen und alle Abteilungsziele zur Stärkung des Unternehmens. Es wäre z. B. schlecht, wenn bei dieser Plausibilitätsprüfung herauskäme, dass ein Unternehmensziel von keinem Abteilungsziel oder Mitarbeiterziel "unterstützt" würde. Darüber hinaus kann man dies auch aus der Sicht des Mitarbeiters betrachten: Es ist nämlich die Frage mit aufgerufen, wer für die Zielerreichung verantwortlich ist. In der Regel gehen wir davon aus, dass der Mitarbeiter allein für die Zielerreichung verantwortlich ist. Dies halte ich für verkehrt. 6 / 7

7 Um nochmals hervorzuheben, was ich bereits oben gesagt habe: Ziele in der erfolgsorientierten Vergütung werden gesetzt, weil sie das Unternehmen stärken sollen. Mitarbeiter, Abteilung, Unternehmen sollten daher daran interessiert sein, dass die Ziele erreicht werden. Somit kann über die erfolgsorientierte Vergütung eine starke Team-Dynamik entstehen. 8. Wie werden Ziele gewichtet? Warum wird das eine Ziel mit 5 % gewichtet und ein anderes Ziel mit 25 %? Auch hier gibt es keine objektivierbaren Kriterien. Diese Gewichtung legt die vorgesetzte Führungskraft mit dem Mitarbeiter fest. Eigentlich sollte die Gewichtung der Ziele nach ihrer Bedeutung für die Stärkung des Unternehmens erfolgen. Leider werden oftmals andere Kriterien gewählt: Akzeptanz durch den Mitarbeiter, Bedeutung für die Ziele des Vorgesetzten. Wenn Sie am Ende des Artikels ein konkretes Modell für die Einführung einer erfolgsorientierten Vergütung in Ihrem Unternehmen erwartet haben, dann muss ich Sie wie bereits eingangs erwähnt leider enttäuschen. Alle diese Fragen, die ich oben diskutiert habe, und sicherlich noch viele andere, müssen unternehmensspezifisch beantwortet werden. Mir ging es um die Darstellung der Diskussion, das Aufzeichnen von Möglichkeiten, die Chancen und die Grenzen einer Einführung. Für Fragen und Hinweise stehe ich gerne zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen Gaby Baltes Senior-Beraterin EVOLOG Beratersozietät GbR Else-Lang-Str Köln Tel.: 0221 / , Fax 0221 / g.baltes@evolog.de 7 / 7