Effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung

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1 Effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung Eine empirisch gestützte Untersuchung am Beispiel der Automobilindustrie von Michael Nieberl und Martin Scherk in Zusammenarbeit mit Alexander Köhler Kurzzusammenfassung ausgewählter Studienergebnisse Die Ergebnisse dieser Studie basieren auf einer quantitativen empirischen Erhebung. In diesem Rahmen wurden Automobilhersteller und -zulieferer aus dem deutschsprachigen Raum anhand eines standardisierten Fragebogens zur Umsetzung von n befragt. Nähere Informationen zur Teilnehmerstruktur finden sich im Anhang. Aufgrund des hohen Anteils des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert (i. d. R. größer 50 %) wächst das Interesse an erfolgreichen n. Deren effektive Umsetzung dient der Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs. Gleichzeitig gilt die Umsetzung als das zentrale Problem im Strategieprozess (in der Literatur ist die Rede von einer praktischen Umsetzungsquote unter 30 %). Neben grundsätzlichen Abwehrhaltungen gegen tiefgreifende Wandlungsprozesse in Unternehmen begründet sich das in erster Linie durch die der Strategieumsetzung inne liegenden Gegensätze. Während die strategische Planung auf abstrakten, größtenteils qualitativen Informationen basiert, sind für die Entscheidungsfindung auf operativer Ebene konkrete Vorgaben nötig. Im Unternehmen gibt es eine ausformulierte und dokumentierte 84% Die ist allen Mitarbeitern in der Beschaffung bekannt 28% Die strategischen Ziele finden immer Berücksichtigung im operativen Tagesgeschäft Abbildung 1: Formulierung, Kommunikation und Berücksichtigung der Diese Operationaliserung der strategischen Ziele verlangt nach einer integrierten, umfassenden und differenzierten, welche die Ihr Kontakt für weitere Fragen: MBtech Consulting GmbH Michael Nieberl Posener Straße 1 D Sindelfingen Tel.: michael.nieberl@mbtechgroup.com

2 strategischen Vorstellungen der Geschäftsführung in einen entsprechenden Handlungsrahmen zur täglichen Entscheidungsfindung überführt. Die Strategieumsetzung ist effektiv, wenn die Beschaffungsleistung die formulierten Ziele erfüllt. Dadurch entscheidet sich, ob und in welcher Form das Beschaffungsmanagement Beiträge zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten kann. Die Befragung zeigt, dass zwar in 84 % der befragten Unternehmen eine dokumentiert ist, diese aber nur in 28 % der Unternehmen auch allen Beschaffungs-Mitarbeitern bekannt ist (siehe Abbildung 1). Entsprechend finden die strategischen Ziele in lediglich 36 % der befragten Unternehmen konsequente Berücksichtigung im operativen Tagesgeschäft. Darüber hinaus zeigen die erhobenen Daten zu ausgewählten Entscheidungsvorgaben, dass sich diese innerhalb der Unternehmenshierarchien nicht decken (siehe Abbildung 2 und Abbildung 3). Daraus lässt sich folgern, dass die strategischen Vorstellungen des Top-s nicht effektiv vermittelt werden. Top 13% 60% 2 33% 48% 38% 31% 12% 60% Pauschale Form - Menge Pauschale Form - Kosten Differenzierte Form Nicht als Ziel definiert Abbildung 2: Vorgaben zur Lieferantenreduktion nach Beschaffungs- Position Die Vorgabe pauschaler Kostenkriterien zur Lieferantenreduktion wird beispielsweise nur auf der Ebene der genannt (19 %) während mit aufsteigender Hierarchieebene die Angabe differenzierter Kriterien zunimmt (siehe Abbildung 2). Die Zielvorgaben zur Beschaffung aus Low-Cost-Countries (siehe Abbildung 3) zeigen ein ähnliches Bild. Auch hier werden auf den einzelnen Hierarchieebenen unterschiedliche Kriterien als Vorgaben genannt. Beispielsweise werden differenzierte Zielvorgaben nur auf den -Ebenen genannt (7 % bzw. 11 %). Auf der Ebene der werden dagegen verstärkt pauschale Mengen als Zielvorgaben genannt (35 %). MBtech Consulting 2011 Effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung 2

3 Top 13% 53% 15% 26% 11% 30% 35% 38% 8% Pauschale Form - Menge Nach unternehmensstrategischen Überlegungen Auf Basis von Bedarfs- und Marktanalyse Unter Berücksichtigung differenzierter Zielvorgaben Nicht als Ziel definiert Abbildung 3: Vorgaben zur Beschaffung aus Low-Cost-Countries nach Beschaffungs-Position In diesem Kontext spielt auch die mangelhafte Ausrichtung der Anreizsysteme auf die aktuellen Beschaffungsziele eine Rolle (siehe Abbildung 4). Um den mehrdimensionalen Zielausprägungen gerecht zu werden, setzen 42 % der befragten Unternehmen zwar eine beschaffungsspezifische Balanced-Score-Card ein, stützen ihre Anreizsysteme aber dennoch überwiegend auf quantitative Kostenziele (65 %) die anhand kurzfristiger Zeithorizonte bis zu einem Jahr gemessen werden (54 %). Zukunftsgerichtete Beschaffungsziele wie Innovationsleistung, Nachhaltigkeit oder Beziehungsmanagement sind anhand solcher Kennzahlen jedoch nicht bzw. nur bedingt mess- und steuerbar. Beschaffungs-Balanced-Score-Card ist vorhanden 42% Quantitative Kostenziele 65% Die Messung der Zielerreichung erfolgt anhand eines Zeitraums bis zu 1 Jahr 54% Das Ziel- und Anreizssystem unterstützt die Umsetzung der 2 Abbildung 4: Ausprägung des Ziel- und Anreizsystems Eine Messung der Leistung ermöglicht nicht nur eine Evaluierung der Effizienz und der Effektivität der Erreichung der Beschaffungs- und Unternehmensziele, sondern setzt auch Anreize. Der Zielerreichungsgrad wird am Periodenende gemessen und dient in der Praxis in vielen Fällen der Bestimmung der variablen Vergütung. Ein vorgegebenes Ziel, dessen Erreichung nicht gemessen wird, besitzt dementsprechend bei den verantwortlichen Mitarbeitern auch keine hohe Priorität. Es überrascht daher nicht, dass selbst die befragten Unternehmen nur zu 27 % davon überzeugt sind, dass ihr aktuelles Ziel- und Entlohnungssystem die Umsetzung der unterstützt (siehe Abbildung 4). Bereits die Durchführung dieser Studie hat gezeigt, dass das Thema der Strategieumsetzung in der Beschaffung auf ein großes Interesse stößt. Dementsprechend zeigt die Studie auch, dass die Effektivität der Strategieumsetzung Potenziale aufweist. Generell nimmt die strategische Ausprägung der Beschaffung mit aufsteigender Wertschöpfungsstufe sowie der Unternehmensgröße zu. Das ist vermutlich auf die vielfach höhere MBtech Consulting 2011 Effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung 3

4 Produktkomplexität auf den oberen Wertschöpfungsstufen und größeren Ressourcenkapazitäten in großen Unternehmen zurückzuführen. Diese Unternehmen weisen somit bessere Voraussetzungen für eine effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung auf. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich kleine und mittlere Unternehmen nicht ebenfalls zu Champions bezüglich der effektiven Umsetzung von n entwickeln können. Gerade schlanke Unternehmensstrukturen sowie flache Hierarchien bieten auch kleinen und mittleren Unternehmen die Möglichkeit, identifizierte Potenziale schnell zu heben. Michael Nieberl ist Senior Consultant der global Industry Practice Automotive Passenger Cars and Vans. Martin Scherk ist Principal der global Industry Practice Automotive Passenger Cars and Vans bei der MBtech Consulting GmbH. MBtech Consulting ist die Operations Strategy-, Technologie- und Prozessberatung der MBtech Group, einem international führenden Automotive Engineering- und Consulting-Unternehmen. Die MBtech Group erwirtschaftete im Jahr 2010 einen Umsatz von 300 Millionen Euro. Die MBtech Consulting führt Büros in Stuttgart, Prag, Detroit und Shanghai sowie Projektstandorte weltweit. MBtech Consulting 2011 Effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung 4

5 Anhang Beschaffungs-Position der Befragten Top N = 74 Wertschöpfungsstufe der Unternehmens Automotive Tier 2 bis n 12% Automotive OEM N=74 Automotive Tier 1 69% Unternehmensgröße nach Mitarbeiteranzahl 50 bis bis % > % 1001 bis % N=74 MBtech Consulting 2011 Effektive Strategieumsetzung in der Beschaffung 5