Bundeskonferenz: Gesund und arbeitsfähig in öffentlichen Verwaltungen Gesundheitsmanagement in Landesverwaltungen Berlin, 29.

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1 Bundeskonferenz: Gesund und arbeitsfähig in öffentlichen Verwaltungen Gesundheitsmanagement in Landesverwaltungen Berlin, 29. Januar 2015 Fotograf: Stephan Wallocha/ Hamburg Marketing GmbH Freie und Hansestadt Hamburg (FHH) Personalamt Thomas Lohmann Tel.: ;

2 Themenübersicht Themenübersicht 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) 2. Konzept: Gutes Konzept, gute Praxis (aktueller Entwurf!) 2.1 Ziele des BGM 2.2 Grundsätzliche Leitlinien für ein erfolgreiches BGM 2.3 Mindeststandards für eine BGM-Einführung 2.4 Qualitätskriterien für BGM 3. Aus der Praxis der FHH 3.1 Vereinbarung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) 3.2 Neuausrichtung der Fehlzeitenberichterstattung 3.3 Gefährdungsbeurteilung/psychische Belastungen am Arbeitsplatz 3.4 Justizbehörde Allgemeiner Vollzugsdienst (AVD) 4. Ausblick 2

3 Aufbau der Hamburgischen Verwaltung Senat der Freien und Hansestadt Hamburg (Landesregierung und oberste Verwaltungsbehörde) 20. Wahlperiode JB Personalamt BSB Senatsämter BWF Finanzbehörde Kulturbehörde Bezirksämter Senatskanzlei BASFI Fachbehörden BGV Hamb. Verfassungsgericht BSU Rechnungshof Hamb. Datenschutzbeauftr. BWVI BIS JB = Behörde für Justiz und Gleichstellung BSB = Behörde für Schule und Berufsbildung BWF = Behörde für Wissenschaft und Forschung BASFI = Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration BGV = Behörde für Gesundheit und Verbraucherschutz BSU = Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt BWVI = Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation BIS = Behörde für Inneres und Sport HH-Mitte Altona Eimsbüttel HH-Nord Wandsbek Bergedorf Harburg

4 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Vorgehen in der Organisation des BGM - Das Personalamt koordiniert Maßnahmen und berät die Behörden und Ämter mit der Notwendigkeit der Konsensfindung bei zentralen Konzepten. - Dezentrale Organisation mit dezentraler Verantwortung der Behörden und Ämter - Implementierungsbeginn für die Gesundheitsförderung war 2002: Entwicklung eines gemeinsamen und ganzheitlichen Verständnisses Betrieblicher Gesundheitsförderung Strategische Handlungsebenen Rolle, Aufgaben, Kompetenzen Ziele Maßnahmen Evaluation 4

5 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Zeitliche Entwicklung des BGM 2002: Konzeption: Gesundheitsförderung in der Verwaltung der FHH 2002: Einrichtung eines Strategiekreises und Expertenkreises für Gesundheitsförderung 2006: Berichterstattung an die Hamburgische Bürgerschaft auf Basis einer Fehlzeitenquote 2008: Abschluss einer Vereinbarung nach 94 des Hamburgischen Personalvertretungsgesetzes zwischen der FHH und den Spitzenverbänden der Gewerkschaften und Berufsverbänden des Öffentlichen Dienstes zur Gesundheitsförderung 2010: Einrichtung eines Netzwerkes Gesundheit 2012: Betriebliches Eingliederungsmanagement von Langzeiterkrankten - BEM (Vereinbarung mit den Spitzenverbänden der Gewerkschaften und Berufsverbänden des Öffentlichen Dienstes) 2014: Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen/psychische Belastungen nach 5 und 6 Arbeitsschutzgesetz - ArbSG (Vereinbarung mit den Spitzenverbänden der Gewerkschaften und Berufsverbänden des Öffentlichen Dienstes) 5

6 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Organisatorischer Aufbau des BGM Gesprächsforum Personalmanagement (GFP) für alle PE-Themen Amtsleitungen der Inneren Verwaltungen der Behörden und Ämter Strategiekreis BGM GFP-Mitglieder und zusätzlich z. B. der Arbeitsmedizinische Dienst, die Spitzenorganisationen der Gewerkschaften und Berufsverbände übergreifende Leitlinien und Konzepte Expertenkreis BGM Fachliches Gremium zur Unterstützung des Strategiekreises BGM. Setzt sich aus div. Expertinnen und Experten der Behörden und Ämter zusammen, die sich teilweise oder ganz mit der/dem BGF/BGM beschäftigen und einzelnen Mitgliedern der Personalräte. Netzwerk Gesundheit Zusammenschluss aller für Gesundheitsförderung, Sucht- und Sozialberatung zuständigen Beschäftigten der Behörden, Ämter und Landesbetriebe dezentrale Konzepte und Maßnahmen in der Praxis 6

7 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Strategiekreis Ziel: Integration des BGM/der BGF in das bestehende Personalmanagementsystem vorantreiben (überbehördliche Steuerung des Handlungsfeldes). Wichtig ist, betriebliche Gesundheitsförderung nicht auf den Umgang mit Fehlzeiten zu reduzieren! (Problem: Herstellung von Kausalzusammenhängen bei Einzelmaßnahmen bezogen auf die Fehlzeitenquote). Strategische Diskussion: Die Betriebliche Gesundheitsförderung wird behörden- und ämterübergreifend vorangetrieben. Strategische Entscheidungen: Betriebliche Gesundheitsförderung, die die Gesamtverwaltung betreffen, wird abgestimmt und dem Gesprächsforum Personalmanagement oder den entsprechenden politischen Leitungsgremien (Staatsräterunde, Senat) vorgelegt. 7

8 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Der Expertenkreis BGF berät den Strategiekreis fachlich und unterstützt ihn bei Entscheidungen, bereitet den aktuellen Wissensstand der einzelnen Fachgebiete hinsichtlich des BGM/der BGF auf, koordiniert und bündelt die fachlichen Ressourcen der beteiligten und angrenzenden Fachdisziplinen (insbesondere der Personalentwicklung) und sorgt für deren inhaltliche Weiterentwicklung. 8

9 1. Organisatorischer Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Das Netzwerk Gesundheit wurde auf Anregung einiger Kolleginnen und Kollegen aus den Behörden und Bezirksämtern gebildet, ist ein Gremium auf Arbeitsebene für Informationsaustausch und gegenseitige kollegiale Beratung, kann Informationen, Bedarfe usw. an den Expertenkreis weiterleiten. 9

10 2. Gutes Konzept, gute Praxis (Entwurf!) 2. Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Hamburgischen Verwaltung: Gutes Konzept, gute Praxis (aktueller Entwurf!) Grundsätzliche Leitlinien, Ziele und Mindeststandards für die Einführung eines BGM sowie Qualitätskriterien sollen festgelegt werden. Konkrete Handlungshilfen für die einzelnen Schritte im Steuerungskreislauf sind festzulegen. Handlungshilfen und Qualitätskriterien sollen vor Ort als unterstützende Checklisten verstanden werden. Es müssen nicht alle Kriterien vollständig erfüllt sein. BGM ist ein auf die jeweilige Organisation abgestimmter Prozess, von der obersten Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Leitgedanke ist ein ganzheitlicher Ansatz. BGM bezieht sich auf verschiedene Handlungsfelder wie zum Beispiel Arbeitsschutz, Personalund Organisationsentwicklung, betriebliche Gesundheitsförderung und Unternehmenskultur. 10

11 2.1 Ziele des BGM Ziele des BGM Integration des BGM in das Personal- und Organisationsmanagement Verbesserung der Arbeitsbedingungen/ Verringerung von Belastungen Berücksichtigung geschlechterdifferenzierender Sichtweisen Unterstützung und Entwicklung individueller Gesundheitspotenziale 11

12 2.2 Grundsätzliche Leitlinien für ein erfolgreiches BGM Grundsätzliche Leitlinien für ein erfolgreiches BGM Führungsaufgabe: Alle Führungskräfte müssen aktiv eingebunden werden und Maßnahmen unterstützen. Partizipation: Die Beschäftigten müssen aktiv einbezogen werden (Bedarf und Nutzung von vorhandenem Wissen). Integration: Alle Unternehmensbereiche müssen das BGM beachten. Gesundheitliche Belange sollten bei allen wichtigen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden. Systematisches Projektmanagement: Systematischer Ablauf und Durchführung des Programmes bzw. der Maßnahmen sowie Bewertung der Ergebnisse nach einheitlichen Regeln. Ganzheitlichkeit: BGM beinhaltet verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen. Vorhandene Ressourcen werden ausgebaut und gestärkt, Belastungen reduziert. Gesundheit als ganzheitlicher Ansatz (körperliches als auch geistiges und soziales Wohlergehen). 12

13 2.3 Mindeststandards für eine BGM-Einführung Mindeststandards für eine BGM-Einführung 1. Festlegung einer klaren inhaltlichen Zielsetzung durch die Behördenleitung. 2. Abschluss einer schriftlichen Unternehmensleitlinie zum BGM. Die Führungskräfte stehen hinter den Inhalten und beteiligen sich aktiv an der Umsetzung. 3. Eine AG Gesundheitsmanagement ist eingerichtet (alle gesundheitsbezogenen Schlüsselfunktionen der Organisation sind vertreten). 4. Finanzielle und personelle Ressourcen sind vorhanden. 5. Personelle Verantwortlichkeiten sind festgelegt. 6. Mitglieder der AG Gesundheitsmanagement und die Führungskräfte sind qualifiziert. 7. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden beteiligt und für BGM befähigt. 8. Eine betriebliche Gesundheitsberichterstattung ist eingerichtet. 9. Die BGM-Maßnahmen sind in die bestehenden Organisationsstrukturen und Prozesse integriert und werden in allen Bereichen bekannt gemacht. 10. Der BGM-Kreislauf der vier Kernprozesse (Diagnose, Planung, Umsetzung, Evaluation; siehe Abbildung) wird beachtet. 13

14 2.4 Qualitätskriterien für BGM Qualitätskriterien für BGM Die Qualitätskriterien für das Betriebliche Gesundheitsmanagement orientieren sich am ständigen BGM-Kreislauf. Die Mitarbeiter/innen sind über alle Schritte zu informieren. Diagnose (Ist-Analyse) Evaluation (Bewertung der Zielerreichung) Planung (Maßnahmen) Umsetzung (Maßnahmen) 14

15 3. Aus der Praxis der FHH 3. Aus der Praxis der FHH 3.1 Vereinbarung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement von Langzeiterkrankten (BEM) Abschluss einer Vereinbarung zwischen der FHH und den Spitzenverbänden der Gewerkschaften und Berufsverbänden des Öffentlichen Dienstes, dabei: o Festlegung von Mindeststandards des BEM o Vereinbarung und Umsetzung von Maßnahmen o Datenschutz und Dokumentation o Evaluation des BEM 15

16 3. Aus der Praxis der FHH 3.2 Neuausrichtung der Fehlzeitenberichterstattung (zukünftig) Bisher: Berichtspflicht derjenigen Behörden, die mehr als 1%-Punkt über dem Durchschnitt der Berufsgruppe liegen mit Veröffentlichung im Personalmanagementbericht der FHH (Problem: Nicht nachgewiesene Kausalzusammenhänge können zur Demotivation führen.). Zukünftig: Vorstellen von Best-Practice-Modellen im Personalmanagementbericht oder Personalportal der FHH ( Von der Anklage weg zur Darstellung von guten Beispielen, um einen positiven Übertragungsanreiz für andere Behörden und Ämter zu geben). Die durchschnittliche FHH-Fehlzeitenquote liegt in einem Zeitraum von 11 Jahren (2002 bis 2012) variabel zwischen 6,9% und 8,6% jährlich (Zählweise in der FHH ab dem 1. Erkrankungstag). 16

17 3. Aus der Praxis der FHH 3.3 Gefährdungsbeurteilung/psychische Belastungen am Arbeitsplatz Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen/psychische Belastungen nach 5 und 6 Arbeitsschutzgesetz - ArbSG (Vereinbarung mit den Spitzenverbänden der Gewerkschaften und Berufsverbänden des Öffentlichen Dienstes) Neue Rechtslage und deshalb aktueller Schwerpunkt: 5 Abs. 3, Ziff. 6 ArbSG umfasst nun auch psychische Belastungen am Arbeitsplatz (Erhebungsinstrumente z. B.: DGB-Index Gute Arbeit oder Kurz- Fragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA) ) Zusammenwachsen des Arbeitsschutzes, der Gesundheitsförderung und der Personal- und Organisationsentwicklung ist notwendig, aber nicht einfach in der Realisierung. Unterstützung durch Krankenkassen gem. 20 und 20a SGB V (Anreiz für Krankenkassen: Hoher Organisationsgrad der Versicherten in einer Behörde oder Amt) 17

18 3. Aus der Praxis der FHH 3.4 Justizbehörde Allgemeiner Vollzugsdienst (AVD) Projekt: Arbeitsbedingungen und Fehlzeiten in den Hamburger Justizvollzugsanstalten Laufzeit über rd. 3,5 Jahre für rd Mitarbeiter/innen Senkung der jährlichen Fehlzeitenquote um 4,6 Prozentpunkte Diese Absenkung entspricht einem Netto-Personalkostentabellenwert in Höhe von über 1,9 Mio. (Brutto-PKT über 2,5 Mio. ) im Jahr (jährlicher Produktivitätsausfall). Das Projekt hatte einen zusätzlichen externen Aufwand in Höhe von pro Jahr. Ziel: Verbesserung der Arbeitsbedingungen o Div. Fortbildungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte, Coachings, Teamentwicklungen o Neustrukturierung der Beförderungsverfahren o Vereinheitlichung von Beurteilungszuständigkeiten o Vertiefung der Beurteilungskompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Projektleitung: Karen Knaack, karen.knaack@justiz.hamburg.de; Tel.: ) 18

19 4. Ausblick 4. Ausblick Bei der gesundheitlichen Verhältnisprävention im Rahmen von psychischen Belastungen sind oft folgende Bereiche betroffen und sollten zukünftig regelhaft betrachtet werden: Allg. Kultur einer Organisation Führungskultur Wertschätzung Kommunikationsverhalten Informationsfluss Enttabuisierung von problematischen Themen Stärkung der Resilienz, da die öffentliche Verwaltung sich ständig im Wandel befindet 19

20 4. Ausblick Innerbetriebliches Gesundheitsmanagement ist auch in der Zukunft für Verwaltungsbereiche wichtig, weil aufgrund von Haushaltskonsolidierungsnotwendigkeiten immer mehr Personal abgebaut werden muss, gleichzeitig die Aufgabenfelder in der Facharbeit nicht weniger, sondern eher mehr werden, wegen der demografischen Entwicklung verbunden mit dem Fachkräftemangel zusätzlich in der Zukunft notwendige Stellen evtl. nicht nachbesetzt werden können. 20

21 4. Ausblick Es muss nicht nur in der gesundheitlichen Verhaltensprävention, sondern auch insbesondere in der Verhältnisprävention (da besser durch den/die Dienstherren bzw. Arbeitgeber/in beeinflussbar) alles dafür getan werden, dass die immer weniger werdende Mitarbeiter/innenanzahl gesunde Arbeitsverhältnisse vorfinden kann. BGM/BGF ist ein ständiger und langer Lernprozess. Da sich die Effekte des/der BGM/BGF nicht direkt messen lassen, stehen die entsprechenden Personen, die für diese Bereiche zuständig sind, unter einem ständigen Rechtfertigungsdruck. 21

22 Bundeskonferenz: Gesund und arbeitsfähig in öffentlichen Verwaltungen Berlin, 29. Januar 2015 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 22