Grundlagen des Team Management Systems - Forschung und Entwicklung

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1 Dr. Dick McCann Grundlagen des Team Management Systems - Forschung und Entwicklung Das Team Management System in dynamischer Entwicklung (1999) Vor fast 20 Jahren traf ich Charles Margerison an der Queensland University in Brisbane in Australien. Keiner von uns beiden träumte damals davon, dass das Team Management System heute in über 80 Ländern genutzt wird und in acht Sprachen übersetzt wurde, wobei weitere Übersetzungen in Arbeit sind. Alle Instrumente haben die Prüfung der Zeit bestanden und sind jetzt am Ende der 90er Jahre noch genauso lebendig wie in der Mitte der 80er Jahre. Und sie besitzen die Dynamik und Flexibilität, sich den Bedürfnissen des nächsten Jahrtausends anzupassen. Wir hatten beide jahrelang im Bereich der Managementberatung gearbeitet, und uns waren viele der Instrumente vertraut, die damals genutzt wurden. Uns war klar, dass keines dieser Instrumentarien das Phänomen der Präferenzen und der Verhaltensweisen im Bereich der Arbeit angemessen erfasst hatte. Wir hatten großes Interesse daran, die Teamarbeit zu verbessern und dafür ein akkurates Feedback zur Verfügung zu stellen. Das spornte uns an, ein System zu entwickeln, das wir effektiv in unserer Arbeit nutzen konnten. Fünf Jahre brauchten wir, um den Team Management Profil Fragebogen (TMPF) zu entwickeln und zu validieren. Wir begannen damit, die acht zentralen Arbeitsfunktionen herauszufiltern, die die meisten von Ihnen gut kennen. Abb. 1 Das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann! Beraten!! Beschaffen und Vermitteln von Information! Innovieren!! Entwickeln und Experimentieren mit neuen Ideen! Promoten!! Neue Chancen ausfindig machen und präsentieren! Entwickeln!! die Anwendbarkeit neuer Ansätze bewerten und testen! Organisieren! Maßnahmen treffen und anwenden, um Dinge in Gang zu bringen! Umsetzen!! Erstellung und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen

2 ! Überwachen! Kontrollieren und Prüfen, ob Systeme funktionieren! Stabilisieren! Standards und Prozesse aufrechterhalten und absichern In der Mitte des Rades befindet sich die Aktivität des Verbindens (Linking). Sie besteht darin, die Arbeit der Teammitglieder zu integrieren und zu koordinieren. Jedes Teammitglied hat die Aufgabe, hierzu einen Beitrag zu leisten, wenn das Team erfolgreich sein will. Sie befindet sich im Zentrum des Modells, weil es sich um einen Prozess handelt, der alle acht anderen Funktionen vernetzt. Wenn Sie sich ins Promoten begeben, sollen Sie das Verbinden mit einbeziehen, andernfalls kommen Sie in den Ruf eines Verkäufers von Gebrauchtwagen. Wenn Sie überwachen, dann sollten Sie es in einer verbindlichen Art und Weise tun, andernfalls werden Sie als Polizeiinspektor angesehen. Das gleiche gilt auch für die anderen Arbeitsfunktionen rund um das Rad. Die Entwicklung und Verifizierung des Rads der Arbeitsfunktionen nahm eine ganze Weile in Anspruch, aber nachdem wir die Theorie mit einer ganzen Anzahl von Teams getestet hatten, waren wir froh, dass es uns gelungen war, ein universelles Modell zu schaffen, das in allen Geschäftszweigen und Berufssparten einsetzbar war. Das war ein Durchbruch, aber es war nicht genug. Wir waren hoch motiviert, jetzt die Aspekte der Arbeit zu betrachten, die die Menschen betrafen. Wir wollten in der Lage sein vorherzusagen, welche Teammitglieder wahrscheinlich welche Arbeitsfunktionen bevorzugen würden. Wir mussten herausfinden, welche Skalen für diese Voraussage genutzt werden sollten. Die Arbeit von Carl Gustav Jung in den 20er Jahren schien unseren Bedürfnissen am meisten entgegenzukommen. Wir adaptierten seine Skalen zur Beschreibung der menschlichen Psyche für den Arbeitsplatz. Arbeitspräferenz-Skalen Die vier Skalen, die wir für unsere Werte nutzten, finden Sie im folgenden als bipolare Skalen dargestellt:

3 Diese Skalen messen, wie wir uns anderen gegenüber im Bereich der Arbeit verhalten (extrovertiert oder introvertiert), wie wir Informationen sammeln und nutzen (praktisch oder kreativ), wie wir Entscheidungen fällen (analytisch oder begründet auf Überzeugungen) und wie wir unsere Arbeit organisieren (strukturiert oder flexibel). In der Realität nutzen wir in gewissem Umfang all diese Faktoren. Die meisten Menschen tendieren jedoch auf den Skalen mehr zu der einen oder anderen Seite. Der Team Management Profil Fragebogen wurde in diesem Stadium entworfen und ging durch eine große Anzahl an Testversionen, bevor die Resultate in 60 Fragen mündeten (15 für jede Skala), die psychometrisch gesund waren. Von da an halfen uns viele Menschen dabei, die enorme Aufgabe zu bewältigen, die 208 Profile für das Team Management Profil Feedback zu schreiben. Für ein Jahr widmete ich mich ganz dieser Aufgabe und nahm keine anderen Aufträge an. Wir schrieben, fokussierten, gruppierten und schrieben die Profile um, bis wir 80 % Brauchbarkeit erreicht hatten und erstellten auf diese Weise das Team Management Rad. Abb. 2 Das Team Management Rad von Margerison-McCann Im Jahr 1986 waren wir schließlich so weit, die Fragebögen und Profile in der Arbeit mit unseren Kunden nutzen zu können. Langsam aber sicher wurde deutlich, wie erfolgreich sie waren, und seit 1988 begannen wir dann, Personalentwickler und Spezialisten im Bereich Training und Entwicklung zu akkreditieren, damit sie das Team Management Profil für ihre Kunden nutzen konnten eröffneten wir ein Büro in Brisbane, Australien, und ein Büro in York in England. Etwas später eröffneten wir ein Büro in Reston, USA. Wir begannen, Master Trainer auszubilden, um den Bedarf an Akkreditierungen zu decken. Die Master Trainer entlasteten uns und gaben uns die Zeit, an die Erweiterung der Produktpalette zu gehen. Schon in den ersten Jahren, in denen wir das Team Management Profil zu nutzen begannen, erhielten wir eine Menge Anfragen und Vorschläge für andere Instrumente, die zusammen mit diesem Profil gebraucht werden könnten. Charles und ich entschieden, dass es Zeit war, in die Forschung zurückzugehen, diesem Feedback nachzugehen und das System weiterzuentwickeln. Im Jahr 1991 wurde das Profil der Arbeitsfunktionen eingeführt und in das Akkreditierungsprogramm integriert. Diesem folgte das Linking Skills Profile im Jahr 1993 und das Team Performance Profile Damit war die Skala der Produkte vollständig, die heute in großem Umfang genutzt wird.

4 Seit 1994 habe ich mich darauf konzentriert, das System auf dem neuesten Stand zu halten und dafür Arbeitshefte, Aktivitäten und umfangreiches Akkreditierungsmaterial zu entwickeln. Forschung Das von uns gegründete Forschungsinstitut, das Institute of Team Management Studies (ITMS) hat gleich seit Beginn der ersten Validierung der Instrumente Daten gesammelt. Es besitzt heutzutage große Mengen von interessanten Informationen über Berufe, Industriezweige und Länder. Mehr als Profile sind analysiert worden, damit Normdaten für Länder und Berufe zur Verfügung stehen. Die Daten, die gesammelt werden, werden sorgfältig ausgewählt, da allein der Umfang aller Profile, die weltweit erstellt werden, es unmöglich macht, alles zu sammeln. Wir hatten einige Forschungsprojekte, die von Netzwerkmitgliedern für ihre Diplom- und Doktorarbeiten und ähnliche Abschlüsse erarbeitet wurden. Es gibt auch Studien, die von Universitäten und Colleges durchgeführt wurden. Wir haben heutzutage umfangreiche Vergleichsstudien, die erstellt wurden für den Team Management Profil Fragebogen im Vergleich zu anderen Instrumenten, z. B. das MBTI, Belbin und 16PF. Die zweite Ausgabe des TMS-Forschungshandbuchs (411 Seiten) ist gerade in englischer Sprache erschienen und über TMS Development International Ltd. in York verfügbar. Ein Beispiel der interessanten Vergleiche, die aus den Forschungsdaten erstellt werden können, sind die Merkmale von TOP-Managern (Chief Executive Officers). Mehr als 400 TOP-Manager trugen zur Erforschung der Arbeitspräferenzen in diesem Bereich bei, und die Daten zeigen, dass diese Gruppe in ihrer besonderen Ausprägung für die Präferenz des Auswählenden Entwicklers signifikant von der weltweiten Stichprobe abweicht. So fällt auf, dass 24 % von ihnen diese Präferenz als Hauptrolle aufweist, verglichen mit nur 17 % für die weltweite Gesamtpopulation, wie der folgenden Skala zu entnehmen ist.!!!!! CEOs! Weltweite!! Unterschied! Relation zur!!!!! (%)! Präferenz (%)!!!! weltweiten Stichprobe (%)!!!!!! Informierter Berater! 3!! 3!!! 0!!! 0 Kreativer Innovator! 11!! 10!!! +1!!! +10 Entdeckender Promoter!!! 12!! 10!!! +2!!! +20 Auswählender Entwickler!!! 24!! 17!!! +7!!! +45 Zielstrebiger Organisator!! 26!! 25!!! +1!!! +4 Systematischer Umsetzer!!! 18!! 24!!! -6!!! -25 Kontrollierender Überwacher!! 4!! 8!!! -4!!! -50 Unterstützender Stabilisator!! 1!! 2!!! -1!!! -50 n = 463! n = !! Abb. 3 Verteilung der Rollenpräferenzen bei Chief Executive Officers (CEOs)

5 Der höchste Prozentsatz liegt bei den CEOs im Sektor der zielstrebigen Organisatoren und ist dort mit der weltweiten Stichprobe vergleichbar. Wenn wir jedoch die Spalte Unterschied betrachten, erhalten wir weitere Informationen. Es gibt signifikant mehr Führungskräfte der obersten Ebene mit der Rolle des Auswählenden Entwicklers als in der weltweiten Stichprobe, nämlich 45 % mehr. Wenn wir davon ausgehen, dass ein Auswählender Entwickler sein Hauptaugenmerk darauf richtet, neue Geschäftsentwicklungen zu planen und Ideen in den Rahmen der Verwirklichung herüberzuholen, wird verständlich, dass hier hohe Werte erzielt werden. Weiterhin ist diese Rolle stark mit den Arbeitspräferenzen der Extroversion, der kreativen Informationssammlung, der analytischen Entscheidungsfindung und der strukturierten Organisation verbunden. Die sind Merkmale, die wir oft bei unseren erfolgreichen Führungskräften sehen. Die Forschungsdaten können auch in anderer Weise genutzt werden, insbesondere um Menschen dabei zu unterstützen, ihre Laufbahnentscheidungen zu fällen. Das wird durch die zwei folgenden, kurzen Fallstudien illustriert. Der Ingenieur mit B 15 Ein frisch qualifizierter Ingenieur war besorgt, als er sein Team Management Profil erhielt und entdeckte, dass er Informierter Berater war (IKBF), die anderen Teammitglieder jedoch im Bereich des Organisierens und Kontrollierens starke Präferenzen hatten. Er begann zu glauben, dass er eventuell die falsche Laufbahn gewählt hatte, da er so verschieden von den anderen war. Er suchte Beratung in der Personalabteilung. Er erhielt eine Einzelberatung hierzu, die ihm dabei half, das gelassener zu sehen. Während der Beratung erhielt er eine Information zum Forschungsergebnis, dass die Mittelwerte für Ingenieure in der Kombination IPAS lagen. Es war vor allem sein Wert auf der A-B-Skala, die am meisten differierte. Im Vergleich mit dem Nettowert für Ingenieure von A 14 war sein Wert von B 15 davon sehr verschieden. Hier traf er auch auf die meisten Schwierigkeiten mit anderen Ingenieuren. Er begann, seine eigenen Arbeitspräferenzen und seine Rolle im Team besser zu verstehen und verließ die Beratung mit dem Gefühl, dass seine Präferenz für das Beraten des Teams ein Vorteil sein konnte. Er bemühte sich jetzt auch zu verstehen, wie die anderen gerne arbeiteten, so dass er sie besser dort abholen konnte, wo sie sich befanden (pacing). Die Schulleiterin mit A30 Die Schulleiterin einer Schule befand sich in einer Erholungskur, und als Teil ihrer Rehabilitation wurde ihr geraten, ein Team Management Profil auszufüllen. Sie erhielt das Ergebnis: E 10, P 8, A 30, S 25. Diese Werte waren der Ausgangspunkt für einen Prozess, der zu ihrer Wiedergesundung und zu einer positiven Einstellung zum Leben führte. Die Normdaten für Lehrer zeigen, dass der Mittelwert auf der A-B-Skala A 4 ist. Ihre starke analytische Präferenz von A 30 war die Ursache für viele Meinungsverschiedenheiten in ihrer Schule. Sie war weiterhin hochgradig strukturiert und zog es vor, systematisch zu arbeiten. Ihr beruflicher Hintergrund war kaufmännisches Management im Erziehungswesen. Sie hatte nie zuvor praktisch in der Schule gearbeitet. Schulleiterin wurde sie im Zug einer Umstrukturierung, die für die Schule notwendig wurde. Die Schule sollte als kommerzielle Institution betrieben werden nach Gewinn- und Verlustkriterien, sie war aber auch im Bereich des Personals und des Curriculums zu optimieren. Nachdem sie ihr Profil gelesen hatte und sich selbst besser zu verstehen begann, konnte sie nach vorn denken und das Schulkollegium und die Schüler aus einer anderen Perspektive betrachten.

6 Berufliche Laufbahnen Arbeitspräferenzen sind zeitlich nicht notwendigerweise stabil, obwohl Veränderungen in der Regel allmählich geschehen. Wir nutzen das Team Management Profil häufig, um über berufliche Laufbahnen zu sprechen, wie die folgenden Beispiele illustrieren. Der Linien-Manager Viele junge Mitarbeiter beginnen die Arbeit mit Präferenzen für Introversion, praktische Informationssammlung, analytische Entscheidungsfindung und strukturierte Organisation. Dies ergibt die Hauptrolle des Systematischen Umsetzers (IPAS). Sie arbeiten einige Jahre effektiv in dieser Weise. Im Laufe der Zeit kann ihr introvertierter Ansatz zu arbeiten sich in Richtung Extroversion verändern, da sie auf Grund ihrer Erfahrung und auf Grund von Maßnahmen der Managemententwicklung mehr nach außen gehen. Das bringt die Hauptrolle des Zielstrebigen Organisators in Gang (EPAS). Diese Rolle ist oft sehr effektiv im Bereich des Projektmanagements, wo die Projekte innerhalb einer begrenzten Zeit und mit festgelegten Budgets zu organisieren sind. Danach können sie durch Managemententwicklung und strategische Planung ermutigt werden, sich mehr auf die Zukunft auszurichten im Hinblick auf ihre Strategien der Informationssammlung. Damit bewegt sich ihre Arbeitspräferenz hin zum kreativen Bereich der Arbeitspräferenzskala. Das Ergebnis ist eine Hinwendung zur Rolle des Auswählenden Entwicklers (EKAS). Der Forschungs- und Entwicklungsmanager Eine andere, gut dokumentierte Laufbahn ist diejenige des Forschers. Diese Mitarbeiter beginnen in ihrer Laufbahn häufig mit Präferenzen für Introversion, kreative Informationssammlung, analytische Entscheidungsfindung und flexible Organisation. Das ergibt die Hauptrolle des Kreativen Innovators (IKAF). Dabei ist unklar, ob ihre Arbeit ihre Präferenz prägt, oder ob sie sich zu dieser Arbeit hingezogen fühlen aufgrund ihrer Präferenzen. Es gibt jedoch zwei berufliche Laufbahnen, die man häufig bei diesen Mitarbeitern trifft. Die erste ist eine Bewegung hin zur stärker strukturierten Organisation, wenn sie mit Führungsaufgaben betraut werden, bei denen sie sich auf Ergebnisse, monatliche Berichte und Zahlen konzentrieren müssen. Das ist für sie oft keine einfache Entwicklung, und es kann einige Zeit dauern, bis sie sich in dieser neuen Rolle wohlfühlen. Das Ergebnis ist eine Veränderung ihrer Hauptrolle hin zum Zielstrebigen Organisator (IKAS). Die zweite berufliche Laufbahn ist eine Hinbewegung zur Extroversion, da sie häufiger mit ihrem Team kommunizieren und vielleicht andere Menschen überzeugen müssen, um ihre Ideen zur akzeptieren. Diese Veränderung bringt sie in die Hauptrolle des Entdeckenden Promoters. Viele fahren in ihrer Laufbahn im Uhrzeigersinn rund um das Rad fort, während sie mehr Struktur dabei entwickeln, sich selbst und andere zu organisieren. Diese Bewegung bringt sie mehr hinein in eine Organisationskultur, wo man Entscheidungen analytisch fällt und sich und andere strukturiert organisiert. Das Ergebnis ist die Hauptrolle des Auswählenden Entwicklers (EKAS).

7 Mangelnde Passung Anders als bei den beiden oben genannten Beispielen verändern manche Mitarbeiter nicht ihre Arbeitspräferenzen, sondern nur ihre Tätigkeit. Schließlich kommen sie zu einer Arbeit zurück, die im Einklang ist mit ihren Präferenzen. Ein Beispiel: Ein Wissenschaftler im Bereich der Forschung eines großen Industrieunternehmens leitete die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Er war Informierter Berater (IKBF). Seine Arbeit machte ihm Spaß, aber er war sehr ehrgeizig und wollte im Bereich der Organisation erfolgreich sein. Als ihm eine leitende Funktion im operationalen Bereich angeboten wurde, ergriff er diese Chance. Er fand sich jedoch in einer Rolle, die mehr auf eine Person zugeschnitten war mit Präferenzen im Organisationsbereich des Rades. Er fand, dass die fortwährende Ausrichtung dieser Arbeit auf Resultate und Effizienz für ihn sehr viel Stress bedeutete. Er hatte um sich herum ein gutes Team und delegierte so viel wie möglich an Organisationstätigkeiten an andere. Am Ende seiner 6-monatigen Probezeit hatte er sich als kompetenter Leiter und Manager des operationalen Bereichs bewiesen. Der Geschäftsführer bot ihm eine Anstellung auf Dauer in dieser Position an. Er lehnte das Angebot jedoch ab. Er hatte herausgefunden, dass er diese Tätigkeit ausfüllen konnte, er wollte jedoch mehr vom Leben als das, was ihm in dieser neuen Tätigkeit möglich war. Als Leiter des operationalen Bereichs hatte er wenig Zeit für Innovation und Forschung, die ihm sehr lagen. Er entschied sich, im Bereich der Forschung und Entwicklung zu bleiben, wo er nicht nur kompetent war, sondern wo er auch im Einklang mit seinen Präferenzen arbeiten konnte, was bei ihm zu Arbeitszufriedenheit und Motivation führte. Hewlett Packard Ich habe einige Jahre als Berater für Hewlett-Packard in Palo Alto gearbeitet in einer Region, die heute als Silicon Valley bekannt ist. Im Forschungs- und Entwicklungsbereich von Hewlett-Packard hatten sie mehr Kreative Innovatoren (IKAFʼs) als jegliche andere Arbeitspräferenz. Hewlett- Packard ist heute bekannt für Innovation und betrachtet den Alterungsgrad von Produkten immer im Bereich von wenigen Monaten. So sind regelmäßig neue Produkte und Modelle zu entwickeln, damit das Unternehmen Schritt mit dem technologischen Fortschritt halten kann. 50 % des Verkaufs pro Jahr resultiert aus Produkten, die erst zwei Jahre zuvor entwickelt wurden. Leitung eines Teams von Kreativen Innovatoren Eine Fallstudie aus meiner Zeit im Silicon Valley zeigt die Schwierigkeit auf, die einige Führungskräfte haben, wenn sie ein Team von Forschungs- und Entwicklungsspezialisten leiten müssen. In einem Fall war eine Führungskraft ein Systematischer Umsetzer, der im Bereich des Verkaufs sehr erfolgreich gewesen war. Im Verlauf seiner beruflichen Entwicklung wurde er damit beauftragt, ein Team von Kreativen Innovatoren zu leiten. Dies hatte ein Desaster zur Folge, da er ohne Kenntnis der TMS-Konzepte nicht verstand, dass andere Mitarbeiter einen von ihm verschiedenen Arbeitsstil haben konnten. Sein Arbeitstag begann um 8.30 Uhr und endete um 17 Uhr. Er konnte es unmöglich verstehen, dass das Forschungs- und Entwicklungsteam vielleicht gegen Uhr mit der Arbeit begann und um 2.00 Uhr nachts das Gebäude verließ, wenn es an einem aufregendem Projekt arbeitete. Er versuchte, ihre Arbeitszeit zu regulieren und dazu Treffen einzuberufen, aber mit wenig Erfolg. Nach einem Monat wollte er seine Aufgabe zurückgeben mit Verweis, dass es

8 unmöglich war, Wissenschaftler zu führen. Bei genauerem Hinschauen wurde der Personalabteilung klar, wo das Problem lag, und als sie einmal die Lage erkannten, konnten sie der Führungskraft mit der Teamrolle Systematischer Umsetzer Tips geben, wie er seinen Sack Flöhe führen konnte. Hewlett-Packard hat herausgefunden, dass TMS sie in ihrem eigenen Unternehmensstil unterstützen kann. Heute, mehr als 10 Jahre nach meiner Tätigkeit bei HP, wird dort weiterhin das Team Management System als wichtiger Teil der Führungskräfte- und Teamentwicklung genutzt. Den Draht zum anderen finden Im Jahr 1988 brachte ich ein Buch heraus mit dem Titel How to Influence People at Work. Dieses Buch basierte auf den TMS-Ideen, aber auch auf Konzepten des Pacing und Leading. In meiner Arbeit als Unternehmensberater, aber auch als verantwortlicher Geschäftsführer des TMS, habe ich herausgefunden, dass Pacing- und Leading-Techniken eine elegante Form sind, die eigene Kommunikation mit Mitarbeitern zu verbessern und sie zu motivieren. Um in der kürzestmöglichen Zeit erfolgreiche Ergebnisse erzielen zu können, ist es für alle im Kommunikationsprozess zusammenarbeitenden Parteien wichtig, miteinander Rapport aufzunehmen. Die dynamische Technik, dies zu tun, ist als Pacing bekannt geworden. Statt mit anderen im eigenen, bevorzugten Stil zu kommunizieren, besteht Pacing darin, den eigenen Kommunikationsstil so zu variieren, dass er der anderen Person mehr liegt. Wenn Sie zum Beispiel die Präferenz haben, als Zielstrebiger Organisator zu agieren, kann das angemessen sein, wenn Sie mit anderen Zielstrebigen Organisatoren kommunizieren, aber es kann unangemessen sein, wenn Sie es mit Informierten Beratern zu tun haben. Diese können sich möglicherweise durch Ihren Stil bedroht fühlen und Ihnen wichtige Informationen vorenthalten, die Ihnen in der Situation hilfreich wären. Leading ist eine weitere wichtige Fähigkeit in diesem Bereich. Durch Leading können Sie die Richtung eines Gesprächs oder einer Besprechung transformieren, wenn Sie es gekonnt beherrschen. Dabei vermitteln Sie Informationen so, dass Ihre Mitarbeiter zu möglichen Lösungen hingeführt werden. Leading kann in offener Form (einfaches Leading) oder in subtiler Weise (komplexes Leading) geschehen. Ein Aspekt des Leading besteht darin, den richtigen Kommunikationskanal zu wählen, indem Sie Informationen weitergeben. Wenn Sie z. B. Kreative Innovatoren oder Entdeckende Promoter davon überzeugen wollen, dass eine bestimmte Handlungsweise die beste wäre, ist es wahrscheinlich am sinnvollsten, in Bildern zu kommunizieren oder indem Sie visuelle Worte für Ihr Gespräch wählen. Komplexe Information durch einfache visuelle Diagramme zu präsentieren, in denen die Beziehung zwischen Variablen aufgezeigt wird, stimuliert ihre gedanklichen Prozesse und ermöglicht es ihnen, die Lösung zu visualisieren, die Sie ins Blickfeld stellen möchten. Wenn Sie Auswählende Entwickler oder Zielstrebige Organisatoren zu möglichen Lösungen hinführen wollen, wird Information wahrscheinlich am besten in nüchterner, verbaler Form übermittelt, indem Sie entweder mündliche oder schriftliche Formate nutzen. Das bedeutet, dass Sie Ihre Worte sorgfältig auswählen und die Logik dessen, was Sie sagen wollen, sorgfältig durchdenken. Bei Auswählenden Entwicklern und Zielstrebigen Organisatoren wird zum Beispiel der folgende Satz gut ankommen: Wenn Sie sich die Fakten anschauen, ist es ganz logisch, dass wir schnellstmöglich aktiv werden, nicht wahr? Wenn Sie die kursiv gesetzten Wörter betonen, dann holen Sie solche Mitarbeiter dort ab, wo sie sind.

9 Ich arbeitete sehr erfolgreich mit diesen Konzepten des Pacing und Leading in den Jahren , als ich einige Workshops in England und Australien durchführte, die auf diesen Techniken beruhten. Die fünfte Dimension Ende 1996 begann ich, Forschungsarbeiten im Bereich der fünften Dimension. Dies ist ein Bereich, der mich schon lange Zeit interessiert. Die fünfte Skala wird im Bereich der klinischen Psychologie weithin verwandt, um zwischen normalem und abnormalem Verhalten zu unterscheiden. Die Skala wird oft genutzt, um Depressionen, Ängste, neurotisches Verhalten usw. zu identifizieren. Wenn sie in dieser Form für Feedback im Arbeitsbereich genutzt wird, ist es nicht überraschend, dass die Resultate (so hoffen wir zumindest!) sich im Bereich der Normalität bewegen werden. Im allgemeinen findet jedoch diese Skala wenig Akzeptanz im Bereich der Führungskräfte, da niemand gern ein Feedback liest, das Informationen benutzt, die aus dem Bereich der klinischen Psychologie stammen. Der geringste Hinweis, dass jemand als depressiv oder manisch beschrieben wird, wird bei fast allen Führungskräften Widerstände auf den Plan rufen, sich mit Werten auf dieser Skala zu beschäftigen. Es gibt jedoch Zeiten, wo Informationen auf der fünften Skala Menschen und Teams dabei helfen können, zentrale Probleme besser zu verstehen, mit denen sie konfrontiert sind, Probleme, die durch die Ergebnisse auf den vier Dimensionen im Team Management Profil Fragebogen nicht erfasst sind. Dies ist der Grund, warum ich tiefer in diesen Bereich eingestiegen bin, um Möglichkeiten der Präsentation dieser Daten herauszufinden, die zuvor durch das Feedback zum Arbeitsverhalten nicht erfasst wurden. Chancen oder Hindernisse in den Blick nehmen (Opportunities versus Obstacles) Zahllose Interviews mit Führungskräften und sechs Testversionen eines Fragebogens führten schließlich zur Definition einer Skala, die eine relative Unabhängigkeit zu den vier Arbeitspräferenzen auf dem Team Management Rad aufweist. Diese Skala ist die Opportunities-Obstacles-Skala, abgekürzt als QO2. Sie erfasst Bereiche, auf die Mitarbeiter ihre Arbeitsenergie richten. Richten sie ihre Aufmerksamkeit auf die Möglichkeiten und Chancen oder fokussieren sie sich auf die Bedenken und möglichen Widerstände oder richten sie Ihre Aufmerksamkeit auf eine Mischung der beiden? Das eine Extrem wäre, wenn Menschen ihre Arbeitsenergie am meisten auf Möglichkeiten und Chancen richten. Sie reagieren immer positiv, wenn neue Ideen präsentiert werden und werden die meisten Situationen optimistisch einschätzen. Wenig Energie wird dafür aufgebracht, Hindernisse zu sehen. Daher werden sie nicht immer die möglichen Schwierigkeiten erkennen, und dies kann dazu führen, dass sie Situationen falsch einschätzen. Wohin Sie Ihre Energie bei der Arbeit richten Chancen sehen!!!!!!!! Hindernisse sehen 100%!!!! 0!!!!! 100% Abb. 4 Die Opportunities-Obstacles-Skala

10 Am anderen Ende der Skala können Mitarbeiter den Großteil ihrer Energie darauf verwenden, Hindernisse zu sehen. Wenn sie an einem Projekt arbeiten, werden sie sehr wahrscheinlich eine Menge Anstrengung darauf verwenden, sich alles anzuschauen, was schief gehen könnte. Wenn man ihnen die möglichen Chancen nennt, kann es sehr wohl geschehen, dass sie diese ignorieren, indem sie schlüssige Argumente dafür vorbringen, die ihre Ansicht unterstützen, dass die Risiken zu groß sind. Im Geschäftsleben ist eine Balance im Bereich der QO2-Skala notwendig. Ein weiser Satz aus dem ZEN lautet Nichts ist möglich ohne drei wesentliche Elemente: eine tiefe Wurzel des Vertrauens, eine große Menge Zweifel und ein unbändiger Durchhaltewillen beim Verfolgen der Ziele. Im Geschäftsleben brauchen wir diese Wurzel des Vertrauens. Sie hilft uns, nach den Möglichkeiten Ausschau zu halten, die zu unseren Überzeugungen passen. Die Zielorientiertheit gibt uns das Durchhaltevermögen, am Ball zu bleiben, die Chancen zu erfassen, die wir auf unserem Weg erkennen. Wichtig ist jedoch auch ein gesundes Maß intelligenten Zweifels, das uns davor bewahrt, Fehler zu machen. Wenn wir uns daran ausrichten, die Hindernisse zu erkennen, dann haben wir dieses gesunde Maß an Zweifel, was uns in der Realität verankert und uns vor Fehlern schützt. Wenn wir eine gute Balance zwischen Chancen erkennen und Hindernisse sehen verwirklichen, können wir viel Kraft in die Arbeit einbringen. Aber was ist eine gute Balance und wie passt sie zu den jeweiligen Arbeitsbereichen und Arbeitssituationen? Mit diesen immer wieder auftauchenden Fragen beschäftigt sich die Forschung auf dieser neuen und faszinierenden Skala. Die Resultate dieser Forschung sind soeben in englischer Sprache in einem neuen Buch veröffentlicht worden mit dem Titel The Half-Empty Chalice von mir und Jan Stewart. Schlussbetrachtung und Ausblick auf Work Values In den letzten 19 Jahren habe ich mich intensiv damit beschäftigt, Führungskräfte dabei zu unterstützen, die besten Potentiale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen. Ich habe jetzt das Gefühl, dass ich dabei geholfen habe, verlässliche und valide Feedback-Instrumente zu entwickeln auf den fünf zentralen Dimensionen, die das Verhalten am Arbeitsplatz beschreiben. Ich beabsichtige, meine Forschung fortzusetzen und hoffe, in den nächsten Jahren mein derzeitiges Forschungsprogramm im Bereich der Werteorientierung Work Values fertig zu stellen. Dr. Dick McCann Dr. Dick McCann ist mit Dr. Charles Margerison Autor, Leiter und Partner des Team Management Systems. Autor mehrerer Bücher, PhD in Ingenieurswissenschaft. 5 Jahre Manager bei BP Exploration in London. Berät weltweit große Unternehmen im Bereich Organisationsentwicklung. Leiter von TMS Asia-Pacific. Mehr unter im Internet. Hartmut Wagner Von1996 bis 2007 leitete Hartmut Wagner als Partner von Margerison-McCann und von TMS Development International Ltd. in York GB) das deutsche Team Management Zentrum. Er leitet Workshops für Führungskräfte und Teams, um Bewusstsein, Strategien und Handwerkszeug für effiziente Teamführung und Teamarbeit zu vermitteln. Mehr unter