Risikomanagement in der Notaufnahme

Transkript

1 Risikomanagement in der Notaufnahme Fehlerfaktor Mensch DGKP Schmitz Richard

2 Wolfgang Fasching (8 x RAAM)

3 Risikomanagement Fehlermanagement Human Factors Kommunikation in kritischen Situationen Umgang mit Stress

4 RISIKOMANAGEMENT

5 Risikomanagement Riskomanagement Vermeidung von Unzufriedenheit Fehlerkultur Personenzentrierte Fehlersuche Schutz für Personal und Patienten Voraussetzung Systemische Fehlerkultur - Sündenbocktheorie Systemische Perspektive Zusammenspiel vieler Faktoren - Rahmenbedingungen - Einflüsse - Vorbedingungen und Handlungen auf allen Ebenen der Organisation

6 Middendorf 2005: Prozess des Riskomanagement Quelle: Management in der Notaufnahme, Kohlhammer, 2011

7 FEHLERMANAGEMENT

8 Klassifikation von Fehlern Ausführungsfehler Es wurde etwas falsch gemacht! - Aufmerksamkeitsfehler - Gedächtnisfehler Planungsfehler Es wurde etwas Falsches gemacht! - Falsche Anwendung einer guten Regel - Anwendung einer falschen Regel - Nichtanwendung einer guten Regel Fehler bei der Problemlösung - Wissensbasierte Fehler (Wissen kann nicht korrekt abgerufen werden) Organisationelle-systemische Fehler - Latente Fehler (Stumpfes Ende der Organisation) - Aktive Fehler (Scharfes Ende der Organisation) Sabotage

9 Heinrich-Pyramide 1 Unfall Irreversible Schäden 75 Zwischenfälle Beinahe-Unfall Near miss, Critical Incident Bedingt durch systemische Fehler Reversible Schäden 300 Minimale Ereignisse Kaum wahrnehmbar Kein Schaden Quelle: Notfallmanagement, Springer, 2011

10 Unfallentstehung Swiss Cheese Modell (Fehlerkette, James Reason,1990) Viele latente Fehler machen erst einen aktiven Fehler wirksam! Sicherheitsbarrieren dazwischen sind löchrig (wie Käse) Fehlerhafte Organisationsprozesse Baulich, Personaleinsatz Schulung, Ausbildung SOP s, Checklisten Organisationskulutr Psychologische Vorläufer unsicherer Handlungen Sicherheitsgefährdende Handlungen Lokale Auslöser, Innere Defekte und Atypische Bedingungen

11 CIRS Critical Incident Reporting System Erhebung von Beinahe-Unfällen und Minimalen Ereignissen Meldungen erfolgen anonym Auswertung durch betriebsinternes Risikomanagementteams, welches sich aus allen Fachdisziplinen zusammensetzt Veröffentlichung von regelmäßigen Reports Umsetzung der gewonnen Erkenntnisse im Sinne des RM-Prozess

12 HUMAN FACTORS

13 Wer hat s erfunden? In der zivilen und militärischen Luftfahrt werden Cockpitsteam seit je her in Kommunikation, Stress- und Fehlermangement, Teambildung und Führung geschult Hochrisikoindustrien, wie Petro-, Chemo- und Nuklearindustrie setzten immer schon auf RM und den Zusammenhang der HF Kohn et al. 1999, To err is human building up a safer health system, Report of IOM Institute of Medicine, Washington, DC Erste gemeinsame Trainings von Anästhesisten und Fachleuten des Human Factor Engineering CRM ACRM Einführung eines landesweiten verbindlichen Risikomanagements und der Berücksichtigung der Human Factors in Fragen der Fehlerursachen In Österreich meist nur rudimentär vorhanden

14 Human Factor Das Individuum Soziale, psychische und kognitive Faktoren eines Individuums beeinflussen seine soziotechnische Umwelt Menschen handeln nicht rein rational und erschaffen ihre eigene Realität The map is not the territory! Kompetenzerhalt > Logische Handlung Handeln zum Beweis der Überlegenheit PSYCHO-LOGIK menschlichen Handelns Verarbeitung von Sinneseindrücken und Infos Wachsamkeit, Zielplanung und Handlungswege Quelle: Notfallmanagement, Springer, 2011

15 Human Factor Das Team Höhere Kapazität an kognitiven Ressourcen Bessere Informationsgenerierung & -verarbeitung Entwicklung von Situationsmodellen und Handlungsoptionen Schwächung des Individuums bei mangelenden Teamprozessen (Gruppendruck, Hierarchie, unklare Sprache, Stress)

16 Human Factor Die Organisation Wechselwirkung zwischen optimaler Versorgung und Kostendruck Beeinflussung von Quantität und Qualität Ausstattung und Einrichtung Personalwirtschaft Teamarbeit und Führung Kommunikation Organisationskultur Organisationale Lernprozess (zb LO Lernende Organisation)

17 KOMMUNIKATION IN KRITISCHEN SITUATIONEN

18 ChaosReanimation Patient auf einmal Schnappatmung Beginn BLS Herzalarm Kein Monitor vorhanden Quick Look funktioniert nicht OA will schocken, ohne Rhythmus zu kennen OA will das zuerst Rhythmus analysiert wird OA schockt einfach Fast hätte er uns mit gegrillt Quelle:

19 Gemeint ist nicht gesagt gesagt ist nicht gehört gehört ist nicht verstanden verstanden ist nicht gemacht!

20 Was soll Kommunikation leisten? Strukturierung des Teams Stabilisierung der Struktur Koordination von Arbeitsabläufen Info über Situation, Handlung & Fortschritt der Situation

21 Gute Kommunikation Kongruent kommunizieren Man kann nicht nicht kommunizieren! Die Ebene beibehalten Nachrichtenquadrat Klare Sprache, klarer Adressat Kommunikationsschleifen schließen Readback Hearback Aktive Informationssuche Bedenken äußern Aktives Zuhören Support von Teammitgliedern Briefing vorm Ereignis, zu Dienstantritt Jede Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied! Debriefing nach dem Ereignis Aufdecken von Fehlern und pathologischen Stressreaktionen

22 CISM Critical Incident Stress Management Startschuss in Österreich war die Katastrophe in Kaprun Gute Integration des Systems bei Rettung und Feuerwehr als PEER- SYSTEM, KIT, Notfallpsychologie, etc. Beispiel Canada Implifikation des CISM in Notaufnahmen landesweit - Reduktion der Personalfluktation - Reduktion der Krankenstandstage Kernelemente - Erkennen einer pathologischen Stressreaktion - Entfernen vom Stimulus, Demobilisieren und Katharsis fördern - Stabilisierendes Gespräch - Entlassung oder Überweisung an Professionalsten

23 UMGANG MIT STRESS

24 Der verlorene Bypass Einschulungsphase Chemie stimmt nicht Abschweifende Gedanken Schnell noch Bypässe & Stege wechseln Zeitdruck Komplexer Patient Aufwendiges Monitoring Beatmung Bauchlagerung HDF Hoher Pflegeaufwand Viel Therapie Arterenol wo bist Du? Blackout. Beinahe-Katastrophe

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26 Risikofaktoren Akute Stressoren Akkustische Alarme Chronische Stressoren Schichtdienst Zeitdruck Chronischer Schlafmangel Komplexität Arbeitsaufwand durch Bürokratie Verantwortung für das Leben des Patienten Fachliche Überforderung Wenig Unterstützung durch Vorgesetzte Abhängigkeit von Vorgesetzten Karriere Begangene Fehler Konkurrenz unter Kollegen Müdigkeit Häufige Unterbrechungen Arbeiten in schlechten Teambedingungen Ständige Konfrontation mit Sterben und Leid Private/finanzielle Probleme Schmerzen Unklare Kompetenzen Berufliches Selbstbild Ich muss alle retten!

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28 Stressreduktion AKUT Always stay ahead of the game Vorbereitung CHRONISCH Strukturierung des Arbeitsplatzes Lernen Misserfolge als Feedback zu sehen Einen Schritt zurück machen, Bewusstes Atmen und ein fester, geerdeter Stand Positiv Thinking Fokussierung auf gute Erlebnisse Erfolgsjournal Jede Anspannung braucht eine Entspannung Alarmgrenzen setzten Unterstützung suchen; Coaching, Therapie

29 Belastbarkeit Sport; v.a. Ausdauersport Ausgeglichene Ernährung Ressourcen Wenn Du ein Meister werden willst musst Du: Üben, üben und üben! Zum Lösungsorientierten Menschen werden Probleme als Herausforderungen sehen! Simulatortraining In kritischen Situationen frühzeitig das Team erweitern und Führungskräfte rufen!

30 So bewältigst Du zukünftig kritische Situationen! Gute Kommunikation muss man üben und lernen! Together Everyone Achieves More Ausbildung stärkt alle! Ein schlechter Leader führt schneller in die Katastrophe als ein überfordertes Teammitglied! Delegieren, Strukturieren, Kooperieren führen zu Qualitätsverbesserungen, bedeuten aber auch (subjektiven) Machtverlust!

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