Quartierszentren in der Integrierten Stadtteilentwicklung Leitfaden für die Praxis

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1 Quartierszentren in der Integrierten Stadtteilentwicklung Leitfaden für die Praxis

2 Essener Straße Langenhorn Markt Zentrum Niendorf-Nord WANDSBEK HAMBURG-NORD Birckholtzweg Steilshoop Lurup/Flüsseviertel Eidelstedt-Ost EIMSBÜTTEL Appelhoff Ortskern Rahlstedt Barmbek-Nord / Langenfort Lurup/Lüdersring,Lüttkamp Osdorfer Born Iserbrook/Am Botterbarg Barmbek-Nord S1 Dulsberg Wandsbek-Hohenhorst ALTONA Altona-Altstadt S4 Eimsbüttel S2 Altona-Altstadt St.Pauli-Nord S3 Neustadt SU2 St.Georg S2 Ottensen S2 Altona-Altstadt S5 St.Pauli S5 St.Pauli-Nord S1 St.Georg-Mitte Münzviertel Billstedt/Horn Osterbrookviertel HAMBURG-MITTE Rothenburgsort / Marckmannstraße Veddel Billstedt S3 Wilhelmsburg S5 Weimarer Straße Lohbrügge-Ost Wilhelmsburg Wilhelmsburg S6 HARBURG Neuwiedenthal-Rehrstieg Harburger Schlossinsel Neuallermöhe Bergedorf-Süd Neugraben Zentrum Harburger Binnenhafen Harburg S6 BERGEDORF

3 Quartierszentren in Gebieten der Integrierten Stadtteilentwicklung Community Center und Bildungszentren Leitfaden für die Praxis September 2013 Bearbeitung Freie und Hansestadt Hamburg Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt Thea Eschricht, Dr. Jan Prömmel Vorlage STATTBAU Hamburg GmbH Tobias Behrens conecco UG Management städtischer Kultur Yvonne Fietz

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5 Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, ich freue mich, Ihnen ein weiteres Arbeitsheft der Qualitätsentwicklung zum Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung (RISE) vorzustellen. Der neue Leitfaden Quartierszentren in Gebieten der Integrierten Stadtteilentwicklung - Community Center und Bildungszentren soll die Praktiker unterstützen, diese Projekte zu initiieren, zu planen und umzusetzen. Denn unsere Quartierszentren - z.b. das Bürgerhaus Bornheide, das Haus am See in Hohenhorst oder das Barmbek Basch - sind wichtig für Hamburg. Sie sind Schlüsselprojekte in den RISE-Fördergebieten und tragen zum sozialen Zusammenhalt der ganzen Stadt bei. Unter einem Dach beherbergen sie an zentraler Stelle unterschiedliche Dienstleistungsangebote für die Menschen, die im Umfeld leben. Gebündelte soziale, bildungsbezogene und kulturelle Angebote ermöglichen mehr Lebensqualität für Bewohnerinnen und Bewohner. Quartierszentren schaffen neue Raumangebote für den Stadtteil, für Stadtteilgruppen, für Aktivitäten und Feste und erhöhen die Identifikation der Bewohnerinnen und Bewohner mit ihrem Quartier. Sie führen auch zu neuen Angeboten und Kooperationen zwischen den verschiedenen Trägern und steigern die Besucher- und Nutzerzahlen für jede einzelne Einrichtung. Ein Centermanagement kann wesentlich dazu beitragen, das Quartierszentrum in seinem Stadtteil zu vernetzen und als Ort der Begegnung, und Kommunikation für die Bewohnerinnen und Bewohner zu gestalten. Die Planung, die Finanzierung und langfristige Absicherung eines Quartierszentrums muss in Hamburg mit vielen Beteiligten vorüberlegt und abgestimmt werden. Darum soll der Leitfaden für die Praxis Orientierung und Hinweise geben, was an welcher Stelle des Entwicklungsprozesses berücksichtigt werden sollte. Und damit der Leitfaden die richtigen Inhalte verständlich erfasst, hat die BSU ihn im kooperativen Prozess mit den Bezirksämtern und Fachbehörden und Externen erstellt. Für ihre Unterstützung danke ich den Beteiligten. Ich bin zuversichtlich, dass Sie den Leitfaden erfolgreich nutzen können. Viel Erfolg für Ihre weitere Arbeit! Jutta Blankau Senatorin für Stadtentwicklung und Umwelt

6 Inhalt Vorwort 1. Vorbemerkungen Anlass und Kontext Zielsetzung und Stellenwert für die Gebietsentwicklung Integriertes Entwicklungskonzept Projektentwicklung Anforderungen an die Prozessstruktur Anforderungen an das Management Anforderungen an die Bau- und Nutzerstruktur Betrieb Betriebsmodell und Akteure Anforderungen an das Centermanagement Finanzierung Finanzielle Rahmenbedingungen und Partnerschaften Kosten und Finanzierung Controlling Abkürzungen Anhang A Übersicht Fördergebiete, Stand: Februar B Quartierszentren in Fördergebieten - tabellarisch C Übersichtsplan Quartierszentren in Fördergebieten D Vier Exposées gebauter Beispiele E Checkliste Projektentwicklung Quartierszentren F Projektmanagement-Prozessmodell G Auswahl von Regularien zu Kosten- und Finanzierung... 33

7 1. Vorbemerkungen 1.1 Anlass und Kontext Der vorliegende Leitfaden ist ein praxisorientiertes Arbeitsheft. Er liefert den Leserinnen und Lesern einen Überblick zu den Rahmenbedingungen und konkrete Anregungen, wenn sie im Rahmen der Integrierten Stadtteilentwicklung Quartierszentren konzipieren und realisieren wollen. In verschiedenen Fördergebieten der Integrierten Stadtteilentwicklung in Hamburg sind eine Reihe innovativer Beispiele für derartige Zentren entstanden oder in Planung. 1 Darunter das Community Center Barmbek Basch oder das Bildungs- und Gemeinschaftszentrum Süderelbe, die in engem Zusammenhang mit Entwicklungsprozessen in den RISE-Fördergebieten der Stadtteile Barmbek-Süd und Neugraben-Fischbek stehen. Erkenntnisse daraus werden in diesem Leitfaden genutzt, um für zukünftige Zentren zu lernen und weitere Stadtteile von Quartierszentren profitieren zu lassen. Gestützt auf lokales zivilgesellschaftliches Engagement sollen Quartierszentren unterschiedliche Angebote und Einrichtungen erfolgreich zusammenführen und dazu beitragen, tragfähige Strukturen zu qualifizieren und zu sichern. 2 Die Zentren verstehen sich als Schlüsselprojekte zur Verbesserung der Lebensbedingungen in weniger nachgefragten Stadtteilen Hamburgs. Nicht zuletzt, weil sie maßgeblich dazu beitragen, den städtebaulichen und gesellschaftlichen Zusammenhalt Hamburgs positiv zu prägen. Voraussetzung ist, dass sie mit den Menschen und nicht nur für sie konzipiert und betrieben werden, so dass das lokale zivilgesellschaftliche Engagement mobilisiert wird und sich entfaltet. Quartierszentren gelingen, wo die Beteiligten in allen Projektphasen hohe Professionalität, Einsatzbereitschaft und ressortübergreifenden Teamgeist aufbringen. Die Erstellung der Arbeitshilfe wurde begleitet von Fachleuten aus den Bezirksämtern sowie der Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration, der Behörde für Schule und Berufsbildung, der Kulturbehörde und der Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation. 1.2 Zielsetzung und Stellenwert für die Gebietsentwicklung Quartierszentren sollen durch Zusammenfassung unterschiedlicher Dienstleistungsangebote an einem Ort sowie Mit- und Mehrfachnutzungen von Räumlichkeiten, dem Angebot von Gemeinschaftsräumen und -einrichtungen Synergieeffekte erzielen; zur sozialen und kulturellen Identität des Stadtteils beitragen und zum Kristallisationsort des Austausches, der Begegnung und der Teilhabe für die Bewohner/innen werden; Orte der Begegnung, der Kommunikation, der Bildung, der Kultur, der niedrigschwelligen Beratungsangebote für unterschiedliche Lebenssituationen, insbesondere für die Stadtteilbewohner/innen mit sozialen, familiären und wirtschaftlichen Problemen sein; durch die Bündelung von Angeboten unter einem Dach die Hemmschwelle, die verschiedenen Hilfs- und Beratungsangebote in Anspruch zu nehmen, senken; 1 Vgl. Übersichten als Pländarstellung und Tabelle sowie 4 Exposées in den Anhängen A -D 2 Vgl. auch die Veröffentlichung Sicherung tragfähiger Strukturen für die Quartiersentwicklung im Programm Soziale Stadt, 5

8 Räume für Stadtteilgruppen und initiativen, Vereine, private Feste und Stadtteilaktivitäten schaffen sowie ggf. Stadtteile von zur Versorgung der Nutzer des Quartierszentrums geschaffenen Küchenangeboten profitieren lassen; aktiv zur Eigeninitiative, Mitgestaltung der Bürger/-innen im Stadtteil anregen und ihnen vielfältige Möglichkeiten bieten sich einzubringen; Orte sein, an denen sich Mädchen und Jungen, Frauen und Männer aus unterschiedlichen Milieus und Kulturen wohl fühlen; die Barrierefreiheit im Stadtteil fördern und die Teilhabe der dort lebenden Menschen mit Behinderungen unterstützen. den städtebaulichen und funktionalen Zusammenhalt des Stadtteils durch architektonische Qualität sowie Attraktivität des öffentlichen Raums aufwerten; die eingetretene positive Entwicklung eines Stadtteils verstetigen helfen. Hamburg hat in den letzten Jahren eine Reihe dieser innovativen Quartierszentren erfolgreich initiiert und realisiert. Integrationskraft lokaler Zentren Damit Quartierszentren ihre integrative Kraft zur Verbesserung der Lebensbedingungen in einem Stadtteil weiter entfalten und steigern können, werden in der Regel verschiedene Angebotsträger an einem gemeinsamen Ort aktiv. Während sich im Barmbek Basch mehrere soziale, familienorientierte und kulturelle Angebotsträger zu einem Netzwerk verbunden haben, stellt im Bildungs- und Gemeinschaftszentrum Süderelbe eine schulische Einrichtung den Angebotskern dar, um den herum sich weitere bildungsbezogene, soziale und kulturelle Angebote gruppieren. Sie sind Prozessbestandteil der Integrierten Stadtteilentwicklung im betreffenden Fördergebiet und Schlüsselprojekte des Integrierten Entwicklungskonzeptes. Prozessstruktur Um die Planung und Realisierung von Quartierszentren erfolgreich gestalten zu können richten sich weitere Qualitätsanforderungen an ihre Prozessstruktur. Dazu gehört die ressortübergreifende sozialraumorientierte Integration der Fachpolitiken. Deren fachpolitische Expertise und Bereitschaft zur Mittelbündelung schaffen die Voraussetzungen, ein Quartierszentrum mit interdisziplinärem Anspruch konzeptionell zu entwickeln. Wichtig ist es, die Prozesse kooperativ zu gestalten. Dazu gehören gemeinsame Zielsetzungen mit Vereinbarungen zum Finanzierungsmodell zwischen den beteiligten Fachbehörden, bezirklichen Fachämtern, Angebotsträgern und sonstigen Kooperationspartnern in Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft. Das Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung (RISE) 3 beinhaltet eine Reihe von Regularien, die mit dafür sorgen dass Projekte wie Quartierszentren ihre Schlüsselfunktion im Gebietsentwicklungsprozess angemessen wahrnehmen können. Dazu gehört z.b. dass Prozesse zur Entwicklung und Realisierung des Projektes strukturiert und passgenau im jeweiligen Integrierten Entwicklungskonzept und dem Zeit-Maßnahme-Kosten-Plan verankert und u.a. mit der Erstellung und Fortschreibung von Projektblättern dokumentiert werden. Fachpolitische Akzentuierung im Fokus der Handlungsempfehlung Hamburg hat bei der Konzeption von Quartierszentren die fachpolitischen Zielsetzungen der Familienförderung akzentuiert und in diesem Zusammenhang den Begriff Community- Center eingeführt. Parallel dazu hat Hamburg die Schwerpunktsetzung auf fachpolitische Ziele der Bildungsförderung und der Förderung von Übergängen zwischen verschiedenen 3 Zum Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung bzw. zur Weiterentwicklung des Rahmenprogramms und Globalrichtlinie sowie zu Förderrichtlinien siehe 6

9 Bildungsbereichen sowie zwischen Schule und Beruf verfolgt. Dabei werden häufig die Begriffe Bildungszentrum, Bildungshaus oder Bildungs- und Gemeinschaftszentrum verwendet. Diese Quartierszentren stehen in engem Zusammenhang mit lokalen Prozessen der Integrierten Stadtteilentwicklung. Die Betrachtung bereits in Betrieb genommener bzw. noch in Entwicklung befindlicher Zentren zeigt, das jeweilige fachliche Profil ergibt sich aus dem lokalen Kontext bzw. wird von den beteiligten Trägern und Projekten geprägt. Es gibt keinen Standardtypus. Angebote und Betriebsform werden aufgrund Ziele des jeweiligen Integrierten Entwicklungskonzepts bzw. mit dem Zeit-Maßnahme-Kosten-Plan unter Berücksichtigung vorhandener Ressourcen, Netzwerke und Bedarfe strukturiert. In diesem Zusammenhang ist die Erstellung eines langfristigen Finanzierungskonzepts unabdingbar, um den Betrieb und Erfolg auch für die Zeit nach der Gebietsförderung durch RISE von Anfang an sicherzustellen. Das bedeutet auch Planungssicherheit für die Träger und das Personal. Zivilgesellschaftliches Engagement Nicht zuletzt mit Blick auf nachhaltige Lösungen wird zivilgesellschaftliches Engagement von Anfang an gefördert. Als Erfolg versprechende Rahmenbedingungen werden angesehen, wenn Angebotsprofil und Raumprogramm unter Einschluss der Zivilgesellschaft entwickelt werden und die zivilgesellschaftliche Akteure sich frühzeitig in das Management und das nachhaltige Finanzierungskonzept einbringen können. Lokale Zentren mit den thematischen Schwerpunkten Familienförderung und Bildung sind Gegenstand dieses Leitfadens. Andere werden nachfolgend kurz aufgeführt, ohne dass darauf in den weiteren Kapiteln eingegangen wird: Mehrgenerationenhäuser sind Nachbarschaftstreffpunkte, die insbesondere Familien und ältere Menschen unterstützen und die Entwicklung haushaltsnaher Dienstleistung fördern. Ab 2006 auf Initiative des Bundesfamilienministeriums entstanden ist ihre Zahl bundesweit auf 500 Häuser gewachsen, darunter auch Mehrgenerationenhäuser in Hamburg. Stadtteilkulturzentren sind als Impulsgeber zur Förderung der künstlerischen Aktivitäten in einem Stadtteil konzipiert. Sie leisten Nachwuchsförderung, tragen zur Integration bei und ermöglichen durch Kulturveranstaltungen, Kurse und Projekte vielfältigen Zugang zur Kultur. Kulturbehörde und Bezirksämter fördern die ab Ende der 1970er Jahre entstandenen zurzeit 28 Stadtteilkulturzentren. Bürgerhäuser sind als Orte der Begegnung, der kulturellen Bildung, als Kulturforum und Tagungsort initiiert. Hamburg verfügt über 17 Bürgerhäuser, die von den Bezirksämtern gefördert werden. 1.3 Integriertes Entwicklungskonzept Das Integrierte Entwicklungskonzept (IEK) und die möglichen Kooperationspartner sind von strategischer Bedeutung für die Projektentwicklung, die Realisierung und die Verstetigung des lokalen Zentrums, das in der Regel ein Schlüsselprojekt für die Gebietsentwicklung darstellt. Das Quartierszentrum liefert wesentliche Beiträge zur positiven Gebietsentwicklung. Gleichzeitig liefert der mit dem IEK angestrebte Prozess der Gebietsentwicklung die Voraussetzung, ein derartiges Quartierszentrum zu realisieren. Die Ausrichtung eines Quartierszentrums stellt daher sehr sorgfältig auf die in der gebietsbezogenen Problem- und Potenzialanalyse (PPA) identifizierten Probleme und Potenziale eines Gebietes sowie auf die im IEK formulierten Ziele ab. 7

10 Nach der RISE-Fachterminologie besteht die Zielstruktur des IEK aus den Gebietsspezifischen Leitzielen, den Zielen der Relevanten Handlungsfelder 4 und den auf einzelne Projekte bezogenen Zielen, den Projektzielen. Ein geplantes Projekt Quartierszentrum leistet mit seinen Projektzielen Beiträge zu den Gebietsspezifischen Leitzielen und zu mehreren Relevanten Handlungsfeldern. Und es unterstützt dabei auch die Zielsetzungen anderer Projekte. Die mögliche Vielzahl gemeinsamer Ziele ergibt für in Frage kommende Kooperationspartner, z.b. denen, die zur Erreichung bestimmter fachpolitischer Ziele beitragen sollen, eine nicht abschließend beschreibbare Zahl verschiedener Träger und Anbieter. Hinzu treten verschiedene Institutionen der Stadt und der Zivilgesellschaft, die vor allem in ihrer Rolle als mögliche Partner bei der Finanzierung gesehen werden. Die nachfolgende Grafik Zielstruktur IEK und Kooperationspartner veranschaulicht die beschriebenen Zusammenhänge für ein Quartierszentrum in einem fiktiven Fördergebiet der Integrierten Stadtteilentwicklung. Abgebildet sind die Ebenen der Leitziele (blau) und der Handlungsfelder (grün) sowie die auf der Projektebene (orange) für Projekte in exemplarischen Handlungsfeldern beispielhaft in Frage kommenden Kooperationspartner benannt. Zielstruktur im Integrierten Entwicklungskonzept und mögliche Kooperationspartner Jedes lokale Zentrum sollte im Rahmen der Zielstruktur des IEK gebietsspezifisch profiliert werden und kann dabei verschiedene bzw. unterschiedlich kombinierte Beiträge zu den Zielen der Handlungsfelder 5 leisten. Bei den Quartierszentren kommt den in RISE formulierten Handlungsfeldern Bildung, Kultur im Stadtteil und Familienförderung besondere Aufmerksamkeit zu. Die für diese Fachpolitiken zuständigen Behörden und Bezirksämter und die als Kooperationspartner in Frage kommenden Institutionen, Träger und Anbieter sind bei der Konzeption des Quartierszentrums von besonderem Belang. 4 Vgl. dazu auch das Glossar im Leitfaden für die Praxis Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung RISE auf 5 Zu den formulierten RISE-Handlungsfeldern siehe Globalrichtlinie (GR), Ziff. 11, Thematische Handlungsfelder 8

11 2. Projektentwicklung Zur Projektentwicklung gehören die Gestaltung der Prozessstruktur und des Managements des Projektes bis zur Entwicklung seiner Baustruktur. Bereits bei der Strukturierung der Projektentwicklung sind folgende Anforderungen von übergreifender handlungsleitender Bedeutung: Quartierszentren benötigen spezifische inhaltliche Konzeptionen und Ausrichtungen. Sie sollen auch der Rationalisierung von Verwaltungsabläufen dienen, mit denen Synergieeffekte für Einrichtungen der sozialen Infrastruktur erzielt werden. Das wird im Regelfall bei der Erstellung oder Fortschreibung des Integrierten Entwicklungskonzeptes 6 (IEK) für ein Fördergebiet geklärt. Die nachhaltige Bewirtschaftung der Quartierszentren muss sichergestellt sein. Die Kosten der Zentren müssen auf einer realistischen Basis mit realistischen Mieteinnahmen kalkuliert werden. Zusätzliche Kosten für eine Unterauslastung während der Anlaufzeit eines Quartierszentrums sind im Rahmen der Investitionskosten mit zu kalkulieren. Das Netzwerk-Centermanagement 7 hat insbesondere auch die Aufgabe, sich um die Auslastung des Quartierszentrums zu kümmern. 2.1 Anforderungen an die Prozessstruktur Der Kontext eines Förderungsgebietes kann konkrete Anlässe für ein Quartierszentrum aufzeigen, wenn soziale Einrichtungen verlagert oder neugebildet werden sollen. Auch Nutzungsänderungen oder Leerstand als Folge gewerblichen Strukturwandels können Ausgangspunkte für die Entwicklung eines Quartierszentrums sein. Bereits bei der Voruntersuchung zur Aufnahme eines Gebietes in die Förderung kann die Fragestellung nach einem Quartierszentrum relevant sein. Voraussetzungen für die Einrichtung eines Quartierszentrums und die erforderlichen Projektphasen können im Rahmen der Problem- und Potenzialanalyse (PPA) thematisiert werden. Sie sind spätestens bei der Erarbeitung des Integrierten Entwicklungskonzepts (IEK) mit dem Zeit-Maßnahme-Kosten-Plan (ZMKP) zu klären. Im sorgfältig zu strukturierenden Arbeitsprozess sind von Beginn an immobilienwirtschaftliche Aspekte und Grundlagen 8 zur Gebäudeplanung und Finanzierung zu berücksichtigen und es ist zu dokumentieren, wie der nachhaltige Betrieb des Zentrums sichergestellt wird. Zum Überblick siehe den Info-Kasten 9 auf Seite Vgl. Ziff Siehe auch Ziff Dazu gehören: Die Förderrichtlinien für Maßnahmen im Rahmenprogramm Integrierte Statteilentwicklung und die Bürgerschaftsdrucksache 20/6208, Kostenstabiles Bauen - Fortentwicklung des öffentlichen Bauwesens, sowie die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) und die DIN 276 Kosten im Bauwesen. 9 Siehe dazu detailliertere Hinweise in Kap sowie Anhang E: Checkliste Projektentwicklung Quartierszentren 9

12 Projektphasen im Überblick 10 Phase I Projektinitiierung und vorplanung Ausgehend vom Nachweis eines konkreten gebietsbezogenen Bedarfs für ein Quartierszentrum werden erste Ideen und Überlegungen entwickelt, mit denen die fachliche, bauliche und betriebliche Machbarkeit (Betriebskonzept) sowie die Kosten dargelegt werden. Dabei ist insbesondere die langfristige Wirtschaftlichkeit des Betriebs zu prüfen und ein Kostenrahmen zu ermitteln. Wichtig ist das Aufstellen eines Raumprogramms einschließlich der Mit- und Mehrfachnutzungen von Räumlichkeiten. Im Betriebskonzept müssen die Aufgaben und Auftraggeber des Centermanagements festgelegt werden. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für eine verbindliche Positionierung der Finanzierungspartner zum Projekt Quartierszentrum und der Kostenvorgabe durch ein gemeinsames Positionspapier (Abschluss HOAI, Lph 1). Im Anschluss erfolgt die Vorplanung ggf. zur Ermittlung der besten baulichen Lösung die Durchführung eines Wettbewerbs - mit der darauf basierenden Kostenschätzung nach DIN 276 als eine Grundlage zur Entscheidung über die Weiterführung der Vorplanung zur Entwurfsplanung (Abschluss HOAI, Lph 2). Phase II Projektplanung Nachdem die Eckpunkte für das Projekt Quartierszentrum entschieden sind, konkretisieren beteiligte Träger, Fachämter des Bezirks und die verantwortlichen Fachbehörden dessen inhaltlich-fachliches Profil. Das beinhaltet die Weiterentwicklung des Raumprogramms und die Erstellung eines architektonischen Entwurfs und einer Entwurfsplanung für die (grundstücksbezogene) Freiraumplanung und Erschließung. Es erfolgt die konkrete Bauentwurfsplanung - ggf. auf Basis eines Wettbewerbs - und die Kostenberechnung (Abschluss Lph 3). Sie führen zur städtebaulich-architektonischen Ausgestaltung bis zur Genehmigungs- und Ausführungsplanung (Lph 4 HOAI). Ggf. erfolgt eine Fortschreibung der Konzeption von Nutzung und Betrieb. Phase III Projektumsetzung und steuerung Auf Grundlage der bislang geleisteten Planungsschritte wird die Vergabe vorbereitet und die bauliche Ausführung (Hochbau, Ausstattung, Freiflächen) wird realisiert und Nutzung und Betrieb in den Details weiter vorbereitet - (Abschluss Lph 5-8 HOAI). Parallel erfolgt insbesondere auch die weitere Konkretisierung der Organisations- und Betriebsstrukturen des künftigen Quartierszentrums unter Einbeziehung des koordinierenden Managements zur internen Kooperation und Öffentlichkeitsarbeit. Phase IV Projektabschluss, Fertigstellung und Inbetriebnahme Mit der Fertigstellung und Inbetriebnahme steht das Quartierszentrum den Bürgerinnen und Bürgern und den dort angesiedelten Anbietern und Trägern zur Verfügung. Im Betriebskonzept wird die Verantwortung für den Betrieb, die Verwaltung und das Centermanagement festgelegt. Das Augenmerk richtet sich jetzt insbesondere darauf, das Quartierszentrum ggf. mit weiteren Teilprojekten (Angeboten, Veranstaltungen, etc.) - bekannt zu machen und in Funktion zu bringen. 10 Die Hamburgische Verwaltung verfügt seit dem 1. Dez über Projektgrundsätze, die aus der Normenreihe DIN abgeleitet sind. Mit dem Titel Projektmanagement; Projektmanagementsysteme enthält sie die Teile DIN 69901/ 1 Grundlagen ; -/2 Prozesse, Prozessmodell ; /3 Methoden ; -/ 4 Daten, Datenmodell ; -/ 5 Begriffe. Siehe in Anhang F das daraus für die Projektgrundsätze abgeleitete Prozessmodell. 10

13 2.2 Anforderungen an das Management Zur Professionalisierung und Standardisierung der Projektvorbereitung sind für ein Quartierszentrum grundsätzliche Festlegungen zu treffen, die das Rollenmodell 11 zwischen Bedarfsträger, Realisierungsträger festlegen. Daneben kann es noch die Rolle des Eigentümers/ Vermögensträgers geben, der keine unmittelbaren Aufgaben in der Bewirtschaftung wahrnimmt. Ggf. empfiehlt sich die Bildung einer Steuerungs- und einer Projektgruppe. 12 In der Regel übernimmt das Gebietsmanagement - die zuständige Bezirksverwaltung und die von ihr beauftragten externen Gebietsentwickler/-innen - die Aufgabe, den erkannten Bedarf nach einem Quartierszentrum aufzugreifen, das projektbezogene Vorgehen zu strukturieren und es in den Gebietsentwicklungsprozess der Integrierten Stadtteilentwicklung einzubinden. Diese Schritte werden in den kontinuierlichen Diskurs mit den Bürger/-innen des Stadtteils einbezogen. Das Projektmanagement muss entsprechend über Kenntnisse zur projektbezogenen Planung verfügen und sollte möglichst Kenntnisse zur Umsetzung vergleichbarer Vorhaben haben. Es kann von öffentlichen bzw. privaten Bauherr/-innen oder von externen Projektentwickler/-innen oder dem Bezirksamt übernommen werden bzw. bereits vor Ort agierenden Gebietsentwickler/-innen übertragen werden. Oft sind die komplexe Planung und Realisierung eines Quartierszentrums nicht zu bewältigen ohne gesondertes externes Projektmanagement, das hohe Anforderungen an Qualität, Kostenkontrolle und Termineinhaltung erfüllt bzw. die professionelle Projektsteuerung leistet. Oft wird auch die Bauherrenfunktion an Projektentwickler/-innen delegiert. Diese optimieren in kontinuierlicher Rückkopplung mit dem Gebietsmanagement - mit Beginn des Projektes die Projektabläufe und koordinieren im weiteren Verlauf die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten. Die Bauherr/-innen sowie das Gebietsmanagement werden laufend über alle Schritte informiert und in relevante Entscheidungen eingebunden. Und die (künftigen) Nutzer/innen haben eine wichtige Rolle in diesem Verständnis von Projektmanagement. Das Projektmanagement muss berücksichtigen, dass die kontinuierliche Projektmitarbeit stellt alle Beteiligten vor hohe Anforderungen stellt. Das betrifft z.b. die beteiligte Trägerebene, weil deren Engagement innerhalb des laufenden regulären Betriebs ihrer jeweiligen Einrichtung zu leisten ist. Hohe Anforderungen resultieren auch aus den mit dem Zentrum angestrebten innovativen Verbesserungen und Erweiterungen der Angebote, die ein nachhaltig strukturiertes und langfristig finanziertes Centermanagement 13 erfordern. 2.3 Anforderungen an die Bau- und Nutzerstruktur Die Realisierung eines Quartierszentrums bietet eine große Chance, den stadträumlichen und funktionalen Zusammenhalt eines Stadtteils aufzuwerten. Das kann durch die städtebauliche und architektonische Qualität des Gebäudes sowie sensible Ergänzung oder Neugestaltung eines attraktiven öffentlichen Raumes erfolgen. Zu berücksichtigen sind sein Raumkonzept und seine Funktion für den Stadtteil als auch die Aufenthaltsqualität seiner Freiflächen bzw. der des angrenzenden öffentlichen Raums. Die Standortwahl oder Standortaufwertung sind im Rahmen des IEK mit seiner Zielstruktur formuliert. Das Quartierszen- 11 Vgl. Bürgerschaftsdrucksache 20/6208, Kostenstabiles Bauen - Fortentwicklung des öffentlichen Bauwesens, vom , Seite Vgl. dazu die Checkliste in Anhang E 13 Vgl. Kap

14 trum sollte ohne Barrieren zugänglich und mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut erreichbar sein. Im Raumprogramm muss internes Konfliktpotenzial rechtzeitig erkannt und dafür Lösungen entwickelt werden. Mögliche Störfälle zwischen unterschiedlichen, nur auf den ersten Blick ohne Weiteres harmonierenden, Nutzungen sind einzukalkulieren (Lärmentwicklung durch Veranstaltungen, Konzerte, Feste, Aktivitäten von Anbietern im Zentrum gegen Bedürfnisse anderer Nutzer/innen, die zeitweise Ruhe und Intimität benötigen, oder von Bewohnerinnen und Bewohner in unmittelbarer Nähe). Quartierszentren können durch Neubau wie durch Umbau bestehender Gebäude entstehen. Mit dem Neubau Barmbek Basch ist es z.b. in vorbildlicher Weise gelungen, einen einladenden städtischen Raum zu schaffen und dem Stadtteil ein gesellschaftliches Zentrum zu geben. Auch Bestandsobjekte bieten gute Voraussetzungen für positive städtebauliche Spannung, wenn ein innovatives Raumprogramm mit überkommenen Baustrukturen verbunden wird: Neue Ideen brauchen alte Gebäude. 14 Die Durchführung eines städtebaulichen und/ oder hochbaulichen Wettbewerbs kann sich anbieten, um verschiedene bauliche Lösungen zu erzeugen, die gegeneinander abgewogen zu herausragenden Ergebnissen führen können. Die gewünschte Qualität wird verbessert, wenn die Bürgerinnen und Bürger, die ihren Stadtteil bestens kennen, frühzeitig in den Diskurs eingebunden werden. Auch hier bewährt sich die vom Gebietsmanagement im RISE- Fördergebiet aufgebaute gebietsbezogene Beteiligungsstruktur. Quartierszentren können wie im Fall des Bildungszentrums Neugraben - eine Schule als Kernnutzung haben. Sie können auch in einem Gesamtprojekt einen eigenen Funktionsbereich gegenüber einem Funktionsbereich Schule bilden. Generell anzustreben ist eine Mischung an Nutzern, die nicht ausschließlich auf öffentliche Finanzierung bzw. Zuwendung angewiesen sind und Kostenmieten einschließlich Leistungen für das Centermanagement tragen können, so dass ein Quartierszentrum dauerhaft ohne zusätzliche Finanzierung (über die klassischen Rahmen- und Zweckzuweisungen hinaus) durch Bezirksämter und Fachbehörden tragfähig betrieben werden kann. Dazu sollte regelmäßig geprüft werden, ob private Anbieter (Arztpraxen, therapeutische Einrichtungen, private Bildungs-/ Weiterbildungseinrichtungen, professionelle Caterer sowie Büros für Dienstleister in den Bereichen Recht, Beratung, Förderung etc.) einbezogen werden können, die von der Bündelung der sozialen und kulturellen Angebote im Zentrum stark profitieren können und die wirtschaftlich in der Lage sind, Kostenmieten zu finanzieren. Anzahl und Größe von Gemeinschaftsflächen sowie von zentralen und dezentralen Küchen-/ oder Gastronomiebereichen sind entsprechend wirtschaftlich zu planen. Besonderes Augenmerk muss auf die Planung der Ansiedlung einer Gastronomieeinrichtung gerichtet werden. Lage, Größe und Ausstattung dieser Fläche müssen so ausgelegt werden, dass ein wirtschaftlich tragfähiger Betrieb auch bei unterschiedlichen Betreibermodellen (kommerziell, nichtkommerziell) flexibel möglich ist. 14 So die amerikanische Stadtforscherin Jane Jacobs ( ). 12

15 3. Betrieb 3.1 Betriebsmodelle und Akteure Welche Aufgaben zum Betrieb eines Quartierszentrums gehören und welches Centermanagement dafür zweckmäßig erscheint, hängt vom Einzelfall ab. Entscheidende Faktoren sind u.a. die Betriebsgröße, Verteilung und Charakter der erforderlichen Nutzflächen (Einzelnutzung; Mehrfachnutzungen) und die konkrete Anzahl und Konstellation der Akteure (privat/öffentlich/ gemeinnützig/ kirchlich usw.). Der Blick auf die Hamburger Praxis solcher Betriebsmodelle zeigt u.a. folgende Elemente und Akteure: - Eigentümer des Grundstücks, des Gebäudes, - Angebotsträger, - ggf. Trägerverein, - Dienstleister für das Facility-Centermanagement, - Dienstleister für das Basis- und das Netzwerk-Centermanagement. 3.2 Anforderungen an das Centermanagement Quartierszentren bieten verschiedenen Trägern Raum unter einem Dach. Raumangebot und Betriebsform werden auf deren Bedarfe und Möglichkeiten zugeschnitten. Dabei ist Flexibilität für ggf. erforderliche Wechsel von Einrichtungen erforderlich. Das Centermanagement (CM) der Quartierszentren leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der zentralen Zielsetzung, die Zentren mit dem Stadtteil zu vernetzen und als Identifikationsort für alle Bewohnerinnen und Bewohner auszugestalten. Zielsetzungen des CM sind: Externe temporäre Vermietung und Nutzung der Räumlichkeiten durch Gruppen des Stadtteils, Steigerung des Bekanntheitsgrads, der Anziehungskraft und der Ausstrahlung des Quartierszentrums in den Stadtteil. Die innere Organisation eines Quartierzentrums ist Aufgabe des Centermanagements (CM). Im Leistungskatalog des Centermanagments sind verschiedene Leistungsgruppen zu unterscheiden. Je nach Bedarf und Finanzierungsstärke eines Quartierzentrums können die einander ergänzenden Leistungen eines Facility-Centermanagments, eines Basis- Centermanagments und eines Netzwerk-Centermanagement beauftragt werden. Facility-Centermanagement umfasst die technische Hausverwaltung. Grundsätzlich zählen dazu Bauunterhaltung, Wärme-, Strom-, Wasser-; Reinigungs- und Entsorgungskosten sowie Hausmeisterleistungen wie z.b. Schließdienste, leichte Wartungsarbeiten, Einhaltung Hausordnung, Pflege der Außenanlagen, kleinere Verwaltungsaufgaben, Erstinformnation von Besucher/innen (z.b. Hilfe beim Auffinden der Räume). Die Kosten des Facilitymanagements sollten als Betriebskosten in die Mietnebenkosten eingehen und allen Hauptnutzern nach gemieteter Fläche bzw. nach Verbrauch in Rechnung gestellt werden. Basis-Centermanagement umfasst grundsätzlich alle Aufgaben und Kosten, die für die interne und externe Vermietung der Räumlichkeiten anfallen. Hierzu zählen u.a. Übergabe und Abnahme der Räume an und von Drittnutzern, Abrechnung der Mietbzw. Betriebskosten, Programmierung des Schließsystems, Abschluss von Nutzungsverträgen mit Drittnutzern, die Raumbelegungsplanung, Steuerung des Betriebsablaufs/ Planung und Umsetzung gemeinsamer Angebote, Auf- und Abbau der Bestuhlung bei Veranstaltungen, Bereitstellung der Ausstattung für Drittnutzung, technischer Support bei Veranstaltungen, Sonderreinigung nach Veranstaltungen, 13

16 Regulierung verursachter Schäden, Empfang und Kundeninformation. Dazu gehören des Weiteren Steuerungsaufgaben des Controllings (Budgetverfolgung), Erstellung von Quartalsberichten, Jahresberichten, Wirtschaftsplan und Jahresabschluss. Netzwerk-Centermanagement (Vernetzungsmanagement) koordiniert das Zusammenspiel der Träger und Akteure und erschließt für sie den Mehrwert bzw. die Synergien der Kooperation im Quartierszentrum. Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere auch, sich um die Auslastung des Zentrums zu kümmern. Es leistet die Öffentlichkeitsarbeit und Netzwerkarbeit für das Zentrum in den Stadtteil hinein und darüber hinaus. Es umfasst jeweils bezogen auf das Gesamtzentrum die Angebotsentwicklung, die Fortschreibung und Aktualisierung des inhaltlichen Konzepts, Entwicklung von Veranstaltungsprofilen, laufende Bedarfsermittlung, Weiterentwicklung des Angebots entsprechend der Bedarfsermittlung, Öffentlichkeits- und Imagepflege (z.b. Homepagepflege, Marketingstrategie, Aufbau von Veranstaltungskonzept/-kalender) sowie Durchführung von Veranstaltungen und Aktivitäten. Die Grenzen der hier aufgeführten Managementbereiche sind zuweilen fließend - insbesondere zwischen Facility- Centermanagement und Basis-Centermanagement. Zentral ist, dass die Beteiligten ihre Aufgaben gut und zutreffend definieren, lückenlos zuordnen und sich darüber verbindlich (schriftlich) vereinbaren. 14

17 4. Finanzierung 4.1. Finanzielle Rahmenbedingungen und Partnerschaften Zur Finanzierung kommen grundsätzlich die Eigentümer/-innen der Immobilie, private Geldgeber/-innen und die öffentliche Hand in Betracht. Eigentümer der Immobilie Der Eigentümer setzt Eigenmittel inklusive die aus rentierlichen Anteilen der Vermietung möglichen Kapitalmarktmittel ein. Private Geldgeber Als private Geldgeber kommen freie Träger, Stiftungen, private Spender sowie Unternehmen in Frage, die sich sowohl an den Investitionskosten wie auch den Kosten der Ausstattung beteiligen. Öffentliche Geldgeber Der Kreis der öffentlichen Geldgeber als Finanzierungspartner für ein Quartierszentrum ergibt sich zunächst idealtypisch aus dem gebietsbezogenen Integrierten Entwicklungskonzept und dem Kreis der daraus abgeleiteten Kooperationspartner/-innen 15 für das Quartierszentrum. Bei der Planung und dem Einsatz der Mittel sind die öffentlichen Geldgeber grundsätzlich an die Landeshaushaltsordnung (LHO) gebunden 16. Das mögliche Ausmaß der finanziellen Beteiligung dieser verschiedenen Fachbehörden und des zuständigen Bezirksamtes bzw. der mit diesen Behörden jeweils in Verbindung stehenden Hauptnutzer sollte sich an der Bedeutung der jeweiligen Hauptnutzer für die Funktionsweise des Quartierszentrums und dem spezifischen Nutzen des Quartierszentrums für jeden Hauptnutzer orientieren. Hierbei ist zu beachten, dass bestimmte Hauptnutzer wie z.b. Schulen unabhängig von den Zielen des Quartierszentrums an ihren gesetzlichen Auftrag gebunden sind. Grafik A: Nutzflächenverteilung Barmbek Basch 15 Vgl. Kap Vgl. dazu insbesondere die Verwaltungsvorschrift (VV) zu 7 LHO, Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit, Kosten-und-Leistungsrechnung 15

18 Grafik B: Nutzflächenverteilung Bildungs- und Gemeinschaftszentrum Süderelbe Die vorstehenden Grafiken zeigen Quartierszentren mit und ohne Schule. Das erkennbar unterschiedliche Nutzungsprofil korrespondiert mit unterschiedlichen Finanzierungsanteilen der involvierten Fachbehörden und der zuständigen Bezirksämter. Auch für künftige Quartierszentren müssen Finanzierungsanteile entsprechend der Nutzungsanteile ermittelt und einschließlich der Festlegung zum Umgang mit Schnittmengen zwischen den verschiedenen Handlungsfeldern - plausibel begründet und ausgehandelt werden. Die Verhandlungsergebnisse müssen immer verbindlich durch ein Positionspapier (gemeinsame Zustimmungserklärung, gemeinsames Eckpunktepapier, Letter of Intent) und in der RISE-Controlling- Datenbank bzw. im Zeit-Maßnahme-Kosten-Plan (ZMKP) abgesichert werden. Mit diesen verbindlichen Vereinbarungen gelingt es, strukturierte Zug-um-Zug-Verfahren unter den beteiligten Institutionen konkreter festzuhalten und abzusichern. Auf diese Weise werden ggf. auch bei vorhergehenden Verhandlungsstationen - z.b. Vereinbarungen getroffen zur Ausfüllung der Bauherren- und Projektentwicklerfunktion und Verfahrensschritte einer eventuellen Rahmenplanung, eines möglichen vertiefenden Wettbewerbs und ggf. eines Realisierungswettbewerbs. In diesem Sinne können Vereinbarungen die Finanzierung der Investitionskosten, die Finanzierung des Betriebes einschließlich eines Centermanagements und die Übernahme der lfd. Bewirtschaftungs- und Mietkosten durch die Nutzer (unter Einschluss des Vermietungsrisikos) umfassen. Das zuständige Bezirksamt ist zentrale Anlaufstelle für die Beantragung von Fördermitteln und für die Vergabe entsprechender Zuwendungen aus den Rahmenzuweisungen der Fachbehörden oder der Mittel der Integrierten Stadtteilentwicklung. Dabei sind jeweils die entsprechenden Förderbedingungen der verschiedenen Mittelgeber zu beachten Kosten und Finanzierung Die Quartierszentren erfüllen wichtige Funktionen und werden von der Bevölkerung im Umfeld gut angenommen. Allerdings können der Bau und die Einrichtung von Quartierszentren hohe Investitionskosten erfordern. Ein Quartierszentrum kostenstabil zu planen und zu bauen und den Betrieb des Quartierszentrums sowie des Centermanagements zu sichern, sind daher vordringliche Aufgaben. 16

19 Die investiven Mittel der Integrierten Stadtteilentwicklung ermöglichen eine anteilige Finanzierung des Aufbaus und ggf. der Startphase von Quartierszentren. Darüber hinaus steht den Bezirksämtern seit 2013 der Quartierfonds bezirkliche Stadtteilarbeit 17 zur Verfügung, aus dessen Mitteln ggf. die Finanzierung des Centermanagements von Quartierszentren unterstützt werden kann. Zur Ermittlung der zu finanzierenden Kosten sind alle Kosten für die bauliche Investition sowie den Betrieb vor Inbetriebnahme für ein Quartierszentrum heranzuziehen. Sie setzen sich zusammen aus den Planungsleistungen des ggf. einzusetzenden Projektentwicklers, der Architekt/-innen sowie der Ingenieur/-innen diverser Fachplanungen, sowie aus den Kosten des Grunderwerbs, aus der Baumaßnahme, aus der (Erst-)Ausstattung sowie den Aufwendungen für die Inbetriebnahme sowie für die Umsetzung des Betriebskonzepts einschließlich des Centermanagements. Für die ordnungsgemäße Vorgehensweise sind eine Reihe von Regularien 18 zu beachten. Nachfolgend werden einzelne aktuelle Aspekte für die Bestimmung von Kosten des Gebäudes, von Planungsleistungen und von Leistungen des Centermanagements aufgeführt: Gebäudekosten und Planerleistungen und -kosten 19 Den Beteiligten steht als Grundlage insbesondere die DIN 276 Kosten im Bauwesen zur Verfügung. Sie beschreibt 5 Stufen der Kostenermittlung nach Kostengruppen. Leistungen der beteiligten Architekten und Ingenieure erfolgen auf der Grundlage der spezifischen Honorarordnung (HOAI), nach Leistungsphasen (Lph) gegliedert, denen spezifizierte Grundleistungen und Besondere Leistungen zugeordnet sind. Die Finanzierung erfolgt aus den Mitteln, die im entsprechenden Positionspapier 20 bzw. im ZMKP festgelegt sind. Dies gilt auch, wenn - z.b. für die Vorplanung - ein Teilprojekt des Gesamtprojekts Quartierszentrum gebildet wurde. Leistungen und Kosten des Centermanagements Grundlage bilden einerseits Regularien für das Management von Gebäuden 21 sowie diverse Regularien zur Vergütung und Honorierung eines inhaltlichen (Veranstaltungs-) Managements, die je nach Zuschnitt des Quartierszentrums entsprechend der nachstehenden Erläuterung variieren. Die Steuerung der Zentren erfolgt durch das jeweilige Bezirksamt. - Facility-Centermanagement Diese Kosten sind als Betriebskosten Bestandteil der Mietnebenkosten und allen Hauptnutzern nach gemieteter Fläche bzw. nach Verbrauch in Rechnung zu stellen. Bei Quartierszentren mit Schulen umfasst das Facility-Management die Regelleistungen, die von den Hauptnutzern vertraglich mit der Gebäudemanagement Hamburg GmbH (GMH) 22 vereinbart sind. 17 Vgl. Bürgerschaftsdrucksache 20/ 6154, Hamburg 2020: Einrichtung eines Quartiersfonds bezirkliche Stadtteilarbeit vom Dazu gehören: Die Förderrichtlinien für Maßnahmen im Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung und die Drs. 20/ 6208: Kostenstabiles Bauen Fortentwicklung des öffentlichen Bauwesens sowie die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) und die DIN 276 Kosten im Bauwesen 19 Siehe DIN 276 und Anlage 10 der HOAI 2013 Verordnung über die Honorare für Architekten- und Ingenieurleistungen (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) vom sowie Auszüge daraus in Anhang G 20 Vgl. Ziff Z.B. Verordnung über wohnungswirtschaftliche Berechnungen (Zweite Berechnungsverordnung - II. BV) und über die Aufstellung von Betriebskosten (Betriebskostenverordnung - BetrKV) 22 Bis die GWG-Gewerbe, Gesellschaft für Kommunal- und Gewerbeimmobilien mbh 17

20 - Basis- und Netzwerk-Centermanagement Das jeweilige Bezirksamt ist Auftraggeber für das Basis- und das Netzwerk- Centermanagement. Das Basis-Centermanagement umfasst alle erforderlichen zusätzlichen Leistungen für die Vermietung von Räumen an temporäre Nutzer/ Mieter. Das Netzwerk-Centermanagement umfasst alle darüber hinausgehenden Leistungen, die der Vernetzung der Einrichtungen untereinander und in den Stadtteil hinein dienen. Die Kosten des Basis- und des Netzwerk-Centermanagements sind aus den Einnahmen von temporären Nutzungen/ Vermietungen zu tragen sowie im Falle einer verbleibenden Differenz zwischen Einnahmen und Kosten auf die Hauptnutzer in einem angemessenen Verhältnis aufzuteilen. Ein Verteilungsschlüssel nach qm je Mieter kann sinnvoll sein. Bei Quartierszentren mit Schule würde ein allein an der Flächenverteilung orientierter Verteilungsschlüssel die zuständige Fachbehörde allerdings unverhältnismäßig belasten Die Kostenverteilung ist verbindlich im Vorfeld zu regeln und vertraglich abzusichern. Die Differenz zwischen Kosten und Einnahmen soll durch die Hereinnahmen von gewerblichen Hauptnutzern, die vom Umfeld der Quartierszentren profitieren können und den Zielsetzungen der Integrierten Stadtteilentwicklung entsprechen, gesenkt werden. Für Schulen ist eine Zusammenarbeit mit Einrichtungen des Stadtteils und in den Stadtteil hinein eine Regelaufgabe nach 3 Abs. 7 und 89 Abs. 3 Nr. 6 HmbSG. Jede Schule verfügt über Funktionszeiten und/oder Funktionsstellen, die für diese Aufgabe eingesetzt werden können. Die zuständige Fachbehörde beteiligt sich deshalb nicht mit zusätzlichen Mitteln an einer Finanzierung eines Netzwerk- Centermanagements. Stattdessen wird sie die Schulen anhalten, sich in diesem Feld entsprechend zu engagieren bzw. diese Leistung anteilig mitzufinanzieren. 18

21 5. Controlling Die Anforderungen an die Projektdokumentation im Controllingsystem sind in den Förderrichtlinien bzw. in Orientierungs- und Zuordnungshilfen dargelegt. So wird ein geplantes Quartierszentrum wie alle anderen Projekte im Integrierten Entwicklungskonzept (IEK) auch in der Gesamtdarstellung des Zeit-Maßnahme-Kosten-Plans (ZMKP) und auf einem eigenen Projektblatt erfasst. Darin werden sowohl die Stammdaten des Projektes wie auch die Leistungsziele und die Wirkungsziele zur Messung der Zielerreichung formuliert. Ein leistungsorientiertes Ziel ist das operative Ziel. Es lässt sich messen bzw. per Indikator beschreiben (z.b. als Outputindikator: Fläche in qm, Anzahl Beratungen etc.). Hingegen kann ein wirkungsorientiertes Ziel sowohl einen unmittelbaren Nutzen (Ergebnis) wie auch längerfristige Auswirkungen (Wirkung) beschreiben. Die Zielstruktur des IEK findet ihren Niederschlag bei dem Controlling und der Erfolgskontrolle der Integrierten Stadtteilentwicklung. 19

22 6. Abkürzungen BauGB BMVBS BSU CM Baugesetzbuch Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt Centermanagement DIN Deutsches Institut für Normung e. V. FR Förderrichtlinien für Maßnahmen im Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung GR HmbSG HOAI IEK LHO Lph Globalrichtlinie Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung (RISE) Hamburgisches Schulgesetz Honorarordnung für Architekten und Ingenieure Integriertes Entwicklungskonzept Landeshaushaltsordnung Leistungsphase PPA Problem- und Potenzialanalyse RISE Rahmenprogramm Integrierte Stadtteilentwicklung VV ZMKP Verwaltungsvorschrift Zeit-Maßnahme-Kosten-Plan 20

23 Anhang 21

24 A Übersicht RISE-Fördergebiete, Stand: Februar 2013 Essener Straße Langenhorn Markt Zentrum Niendorf-Nord WANDSBEK HAMBURG-NORD Birckholtzweg Steilshoop Lurup/Flüsseviertel EIMSBÜTTEL Appelhoff Ortskern Rahlstedt Barmbek-Nord / Langenfort Lurup/Lüdersring,Lüttkamp Osdorfer Born Barmbek-Nord S1 Dulsberg Wandsbek-Hohenhorst ALTONA Altona-Altstadt S4 Eimsbüttel S2 Altona-Altstadt Ottensen S2 Altona-Altstadt S5 St.Pauli-Nord S3 Neustadt SU2 St.Georg S2 St.Pauli S5 St.Georg-Mitte St.Pauli-Nord S1 Münzviertel Münzviertel Osterbrookviertel Billstedt/Horn HAMBURG-MITTE Rothenburgsort / Marckmannstraße Veddel Billstedt S3 Wilhelmsburg S5 Weimarer Straße Lohbrügge-Ost Wilhelmsburg Wilhelmsburg S6 HARBURG Neuwiedenthal-Rehrstieg Harburger Schlossinsel Neuallermöhe Bergedorf-Süd Neugraben Zentrum Harburger Binnenhafen Harburg S6 BERGEDORF RISE-Fördergebiete Städtebauliche Sanierung Stadtumbau West Ausschließlich Landesförderung Nachsorge Landesförderung Aktive Stadt- und Ortsteilzentren Städtebaulicher Denkmalschutz Soziale Stadt Soziale Stadt Nachsorge kombinierte Programme Untersuchungsgebiet Bezirke Stadtteile Gewässer 22

25 B Quartierszentren in RISE-Fördergebieten - tabellarisch Bezirk Zentrum /Einrichtung / Fördergebiet Anschrift Fördergebiet Stand Hamburg- Mitte Bildungszentrum Tor zur Welt Krieterstr Hamburg Wilhelmsburg Eröffnung Mai 2013 Haus der Familie Bei der Schilleroper Hamburg St. Pauli, Schilleroper in Betrieb seit 2001 Sprach- und Bewegungszentrum -SBZ Stadtteilhaus Horner Freiheit Rotenhäuser Damm Hamburg Am Gojenboom Hamburg Wilhelmsburg, Südliches Reiherstiegviertel Horn, Billstedt-Horn (IV) Eröffnung Jan in Initiierung Altona Bürgerhaus Bornheide Bornheide Hamburg Osdorf, Osdorfer Born Eröffnung Sept Bildungshaus Thadenstraße Thadenstraße Hamburg Altona-Altstadt In Planung Hamburg- Nord Barmbek Basch Wohldorfer Straße Hamburg Barmbek-Süd Eröffnung Jan Wandsbek Haus am See, Hohenhorst, Quartierszentrum Campus Steilshoop Schöneberger Straße Hamburg Gropiusring Hamburg Rahlstedt, Hohenhorst Steilshoop Eröffnung Dez in Planung Bergedorf Lichtwarkhaus - Holzhude Hamburg Bergedorf-Süd In Initiierung Harburg Feuervogel Bürgerzentrum Phoenix Maretstraße Hamburg Harburg, Phoenix-Viertel Eröffnung Nov 2010 Bildungs- und Gemeinschaftszentrum Süderelbe BGZ Am Johannisland Hamburg Neugraben-Fischbek, Zentrum Neugraben/ Bahnhofssiedlung/ Petershofsiedlung. Eröffnung Feb

26 C Übersicht Quartierszentren in RISE - Fördergebieten Quartierszentrum Campus Steilshoop Bürgerhaus Bornheide "Haus am See" Barmbek Basch Bildungshaus ThadenstraßeHaus der Familie Stadtteilhaus Horn Sprach- und Bewegungszentrum - SBZ Bildungszentrum "Tor zur Welt" Lichtwarkhaus Bildungs- und Gemeinschaftszentrum Süderelbe - BGZ Feuervogel - Bürgerzentrum Phoenix Quartierszentren geplant familienpolitischer Schwerpunkt RISE-Fördergebiete bildungspolitischer Schwerpunkt in Betrieb familienpolitischer Schwerpunkt bildungspolitischer Schwerpunkt 24

27 D Vier Exposées gebauter Beispiele 1 Quartierszentrum (Community Center) Haus am See Schöneberger Straße 44,22045 Hamburg Bauherrin und Betreiberin: Johann Daniel Lawaetz-Stiftung Projektentwicklung: steg Hamburg mbh Entwurf: Dohse Architekten Fördergebiet Integrierte Stadtteilentwicklung Hamburg (RISE) Wandsbek, Rahlstedt, Hohenhorst Gebietsentwicklerin: Johann Daniel Lawaetz- Stiftung Gebäude-/ Nutzungsdaten: Nutzfläche in qm: 727,84 Eigentümer: Johann Daniel Lawaetz-Stiftung Angebotsträger: Erziehungshilfe e.v., alsterdorf assistenz-ost Tagesförderung und Treffpunkt/ Elternschule Hohenhorst/ Erziehungshilfe e.v./ Gastronomie MaLous/ VHS Hamburg Ost Trägerverein: Erziehungshilfe e.v. Dienstleister Facility-, Basis-, Netzwerk-CM: Erziehungshilfe e.v. Nutzflächenverteilung 25

28 2 Quartierszentrum (Community Center) Barmbek Basch Wohldorfer Straße 30, Hamburg Bauherrin und Betreiberin: ev.-lutherische Kirchengemeinde Alt-Barmbek Projektentwicklung: STATTBAU und STADTKULTUR HAMBURG Entwurf: Büro Johannsen & Partner Fördergebiet Integrierte Stadtteilentwicklung Hamburg (RISE) Hamburg-Nord, Barmbek, Barmbek-Süd (bis 2012) Gebäude-/ Nutzungsdaten: Nutzfläche in qm: Eigentümer: ev. Kirchengem. Alt-Barmbek Angebotsträger: Gemeindezentrum mit seelsorgerischen, kulturellen u. Freizeitan-geboten und Vermietung an Gastronomie Bascherie, Kinderund Familienzentrum KiFaZ mit Familienhebammen und Medien-projekt LogIn, Bücherhalle, Stadtteilkultur-zentrum Kulturpunkt, AWO- Seniorentreff, Erziehungs- und Mütterberatung des Bezirks Trägerverein: Barmbek Basch e.v. Dienstleister Facility-, Basis-CM: Kirchen-gem., Barmbek Basch e.v. Dienstleister Netzwerk-CM): Barmbek Basch e.v. Nutzflächenverteilung 26

29 3 Quartierszentrum (Bildungszentrum) Feuervogel-Bürgerzentrum Phoenix Maretstraße 50, Hamburg Bauherrin und Betreiberin: Gebäudemanagement Hamburg GmbH (GMH) Projektentwicklung: steg Hamburg mbh Entwurf: Architekten Heinle Wischer und Partner Fördergebiet Integrierte Stadtteilentwicklung Hamburg (RISE) Harburg, Phoenix-Viertel Gebietsentwicklung: steg Hamburg mbh Gebäude-/ Nutzungsdaten: Nutzfläche in qm: ,65 Eigentümer: GMH Angebotsträger: Stadtteilschule Maretstraße, Freizeitzentrum Mopsberg, Elternschule, VHS Harburg-Finkenwerder Dienstleister Facility-, Basis-CM: GMH und Schule Maretstraße (ab ) Dienstleister Netzwerk-CM: Schule Maretstraße (steg Hamburg mbh bis ) Nutzflächenverteilung) 27

30 4 Quartierszentrum (Bildungszentrum) Süderelbe BGZ Am Johannisland 2, Hamburg Bauherrin und Betreiberin: Gebäudemanagement Hamburg GmbH (GMH) Projektentwicklung: steg Hamburg mbh Entwurf: Büro Marc-Oliver Mathez Fördergebiet Integrierte Stadtteilentwicklung Hamburg (RISE) Harburg, Neugraben-Fischbek, Zentrum Neugraben/ Bahnhofssiedlung und Peterhofsiedlung Gebietsentwicklung: steg Hamburg mbh Gebäude-/ Nutzungsdaten: Nutzfläche in qm: ,60 Eigentümer: Schulbau Hamburg Angebotsträger: Integrative Ganztagsgrundschule Am Johannisland, Kita Am Johannisland, Kinder- und Jugendfreizeitlounge Pestalozzistiftung, Kulturhaus Süderelbe e.v., Hausbruch Neugrabener Turnerschaft (HNT) FitHus, Ev. Beratungstelle Süderelbe, BundesligaVolleyballmannschaftdes VT Aurubis, Gastronomie mit Außenfläche Dienstleister Facility-, Basis-CM: GMH Dienstleister Netzwerk-CM: Kulturhaus Süderelbe (steg Hamburg mbh bis ) Nutzflächenverteilung 28

31 E Checkliste Projektentwicklung Quartierszentren 23 Phase I Kriterien Projektinitiierung und vorplanung 1 Identifizierung von Anhaltspunkten für den sozialräumlichen Bedarf eines Quartierszentrums im Kontext einer Problem-und-Potenzialanalyse (PPA) und/ oder eines Integrierten Entwicklungskonzeptes (IEK) 2 Identifizierung/ Auswahl der möglichen Angebotsträger/innen (Kooperationspartner/innen) 3 Feststellung des möglichen Rollenmodells zwischen Bedarfsträger/innen, Realisierungsträger/innen und Vermögensträger/innen (Eigentümer/innen) bzw. der möglichen Bauherr/innen und der späteren Betreiber/innen 4 (ggf.) Bildung einer Steuerungs- und einer Projektgruppe 5 Feststellung des Umfangs möglicher Grundstückskosten, Bereitstellungskosten und ggf. von Ordnungsmaßnahmen 6 Erstellung und Abstimmung der Grundlagenermittlung: Bedarfsplanung und - ermittlung, Aufstellung Raumprogramm bei besonderer Berücksichtigung von Anforderungen der Mit- und Mehrfachnutzungen, Bestandsaufnahme (einschl. planungsrechtlicher Grundlagen), Machbarkeitsstudie, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, Projektstrukturplanung, Ermittlung Kostenrahmen (nach Lph 1 HOAI und DIN 276) 7 Entscheidung über die Bedarfsplanung und die Kostenvorgabe für das Projekt mit Kostenrahmen und Finanzierungsplan auf Basis eines Positionspapiers (gemeinsame Zustimmungserklärung, Eckpunktepapier, Letter of Intent) 8 Beginn einer kontinuierlichen Information der Nutzer/innen und Bewohner/innen 9 Vorplanung (Lph 2 HOAI) - ggf. Durchführung eines Wettbewerbs mit Beteiligung bezirklicher Fachämter zur Ermittlung der baulichen Lösung 10 Kostenschätzung nach DIN Abschluss Lph 1 und 2 HOAI und Entscheidung über die Weiterführung der Vorplanung zur Entwurfsplanung nach Lph 3 HOAI Ergebnis Beschlussfähiges Projektkonzept (Bau, Nutzung, Betrieb) Belastbare Wirtschaftlichkeitsberechnung des langfristigen Betriebs Beschlussfähiger Kostenrahmen und Finanzierungsplan (zur Investition, zum Betrieb, zum Centermanagement) Beschlussfähiges Prüfergebnis zum Einsatz von RISE-Fördermitteln zur anteiligen Deckung von unrentierlichen Kosten Nach Abschluss Lph 1: a) Verbindliche Beschlüsse der Finanzierungspartner/innen zur Bedarfsplanung und zur Kostenvorgabe für die weitere Planung b) Definierte Leistungs- und Wirkungsziele des Gesamtprojekts zur Projektanmeldung c) Angemeldetes Projekt in RISE-Controlling-Datenbank und ZMKP auf Grundlage von a und b Nach Abschluss Lph 2: d) Verbindliche Beschlüsse der Finanzierungspartner/innen zur Weiterführung der Vorplanung zur Entwurfsplanung e) Aktualisierte Angaben zum angemeldeten Projekt in der RISE- Controlling-Datenbank und im ZMKP auf Grundlage der Vorplanung 23 Die Reihenfolge der Schritte ist als exemplarisch zu verstehen. 29

32 Phase II Kriterien Projektplanung 1 Konkretisierung und Abstimmung der inhaltlich-fachlichen Konzeption (Einzelangebote und mögliche übergreifende Angebote) 2 Erstellung Überprüfung des Raumprogramms (unter besonderer Berücksichtigung der Anforderungen von Mit- und Mehrfachnutzungen) 3 Erstellung der Bauentwurfsplanung Lph 3 HOAI 4 Erstellung der Kostenberechnung nach DIN Entscheidung über die Weiterführung der Entwurfs- zur Genehmigungsplanung nach Lph 4 HOAI 6 Erstellung der Haushaltsunterlage nach 24/ 54 LHO 7 Bauantrag 8 ggf. Integration weiterer Träger und Finanzierungspartner in den Prozess 9 Kontinuierliche Beteiligung von Nutzer/innen und Bewohner/innen 10 Ausführungsplanung der Baumaßnahmen und ggf. Ordnungsmaßnahmen 11 Ausschreibung und Auswahl geeigneter Baufirmen 12 Wirtschaftlichkeitsberechnung 13 Zuwendungsantrag Ergebnis Überprüftes Raumprogramm Baugenehmigung Zuwendungsbescheid Phase III Projektumsetzung und -steuerung 1 Ausschreibung und Vergabe der Bauausführung 2 Ausführung Hochbau, Ausstattung Freiflächen 3 Konkretisierung der betrieblichen Verwaltung (Geschäfts- und Hausordnungen, Kooperations- und Mietverträge) 4 Vorbereitung und Einsetzung des Centermanagements (ggf. Ausschreibung) 5 Ggf. Konkretisierung des Konzepts für die übergreifenden Angebote 6 Ggf. Entwicklung eines übergreifenden Qualifizierungskonzeptes 7 Ggf. Entwicklung eines übergreifenden Kommunikationskonzeptes Ergebnis Baufertigstellung und Übergabe Abschluss Lph 5-8 HOAI 30

33 Kriterien Phase IV Projektabschluss und Inbetriebnahme 1 Eröffnung und Aufnahme Erstbetrieb mit Centermanagement 2 Prüfung und ggf. bauliche Nachbesserung hinsichtlich Funktionsfähigkeit 3 Erprobung und Fortschreibung der betrieblichen Verwaltung 4 Erprobung und Fortschreibung des Angebotskonzepts 5 Erprobung und Fortschreibung des Centermanagements 6 Erprobung des Qualifizierungskonzeptes für die Träger und Anbieter 7 Systematische Überprüfung der formulierten Leistungs- und Wirkungsziele (in der Regel in Selbstevaluation) Ergebnis Durchführung Anschubphase Anschließend Durchführung Regelbetrieb 31

34 F Projektmanagement-Prozessmodell 24 Phasen Themen Initialisierung Definition Ziele Information, Kommunikation, Dokumentation, Projektmarketing Organisation Verträge und Nachforderungen Projektstruktur Ablauf und Termine Ressourcen Kosten und Finanzen Qualität Risiko Änderungen Ziele skizzieren Projektauftrag abstimmen Zuständigkeit klären PM-Prozesse ausw ählen Stakeholder- Analyse durchführen Vorprojektphase Ziele definieren Projektinhalte abgrenzen Berichtsw esen und inhalte festlegen Personalvertretung und Datenschutzbeauftragten beteiligen Einsetzungsverfügun g erarbeiten Projektmarketing und Beteiligungsplan festlegen Mitglieder für das Projektkernteam benennen Grobstruktur erstellen Meilensteine definieren Grundsätzliche Ressourcenanforderungen klären Aufw ände grob abschätzen Erfolgskriterien definieren Risiken beschreiben Machbarkeit bew erten Umgang mit Verträgen definieren und Vertragsinhalte mit Kunden festlegen Planung Berichtsw esen und - inhalte planen Projektorganisation planen Projektstrukturplan erstellen Arbeitspakete beschreiben Vorgänge planen Terminplan erstellen Projektplan erstellen Ressourcenplan erstellen Kosten- und Finanzmittelplan erstellen Qualitätssicherung planen Risiken analysieren u. Gegenmaßnahmen planen Umgang mit Änderungen planen Vertragsinhalte mit Lieferanten festlegen Umsetzung und Steuerung Zielerreichung steuern Kommunikation und Beteiligung steuern Berichtsw esen steuern Abnahme erteilen Projektmarketing steuern Kick-Off durchführen Projektteam bilden und entw ickeln Vorgänge anstoßen Termine steuern Ressourcen steuern Kosten und Finanzmittel steuern Qualität sichern Risiken steuern Änderungen steuern (Change Requests) Verträge mit Kunden und Lieferanten abw ickeln Nachforderungen steuern (Change Requests) Abschluss Abschlussbericht erstellen Projektdokumentation archivieren Abschlussgespräch durchführen Leistungen w ürdigen Projektorganisation auflösen und Übergabe in die Linie Ressourcen zurückführen Nachkalkulation erstellen Projekterfahrung sichern Verträge beenden 24 Nach den Projektgrundsätzen der FHH, gültig ab , abgeleitet von DIN

35 G Regularien zu Kosten und Finanzierung Bestimmung der Gebäudekosten Grundlage bildet insbesondere die DIN 276 Kosten im Bauwesen, die 5 Stufen der Kostenermittlung nach Kostengruppen beschreibt, die i.d.r. von nach den Leistungsphasen (Lph) der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) beauftragten Dritten erfolgt: - Stufe 1 Kostenrahmen als eine Grundlage für die Entscheidung über die Bedarfsplanung sowie für grundsätzliche Wirtschaftlichkeits- und Finanzierungsüberlegungen und zur Festlegung der Kostenvorgabe. (Abschluss Leistungsphase 1 der HOAI) - Stufe 2 Kostenschätzung, als eine Grundlage bei der Entscheidung über die Weiterführung der Vorplanung zur Entwurfsplanung. Kosten werden auf der Grundlage der Vorplanung ermittelt.(abschluss Leistungsphase 2 HOAI) - Stufe 3 Kostenberechnung, als Entscheidungsgrundlage über die Weiterführung des Projekts nach der Entwurfsplanung zur Genehmigungsplanung. Die Kostenberechnung ist Teil der Haushalts- und Ausführungsunterlagen nach 24 und 54 LHO 26. (Abschluss Leistungsphase 3 HOAI). - Stufe 4 Kostenanschlag, Ermittlungsgrundlage ist die Ausführungsvorbereitung - im Idealfall im vollen Umfang Angebote und ggf. erteilte Aufträge und Abrechnungen. In der Praxis aber - bis alle Kosten durch Angebote, erteilte Aufträge etc. belegt sind - prognostizierte Kosten aus der Kostenberechnung. (Leistungsphasen 4 und/ oder 7 HOAI) - Stufe 5 Kostenfeststellung, Grundlage sind Schlussrechnungen und andere Kostenbelege sowie gegebenenfalls auch Nachweise über Eigenleistungen (Leistungsphase 8 HOAI). Bestimmung von Planerleistungen und Planerkosten (Leistungen von Architekten und Ingenieuren)27 Maßgeblich ist insbesondere die HOAI. Darin wird die mögliche Gesamtleistung eines Architekten oder Ingenieurs für Gebäude in Leistungsphasen (Lph) gegliedert, denen spezifizierte Grundleistungen und Besondere Leistungen zugeordnet sind. Nachstehend sind die insgesamt 9 Lph skizziert: - Lph 1 Grundlagenermittlung Grundleistungen sind u.a. die Klärung der Aufgabenstellung auf Grundlage der Vorgaben oder der Bedarfsplanung des Autraggebers, die Beratung zum gesamten Leistungs- und Untersuchungsbedarf und Besondere Leistungen u.a. die Bedarfsplanung, Bedarfsermittlung, Aufstellung eines Raumprogramms, Bestandsaufnahme, Machbarkeitsstudie, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, Projektstrukturplanung, Ermittlung des Kostenrahmens auf Grundlage für die Entscheidung über die Bedarfsplanung etc. (Kostenermittlung nach DIN 276 Stufe 1). 25 Kostengruppen , 100 Grundstück, 200 Herrichten und Erschließen, 300 Bauwerk, Baukonstruktionen, 400 Bauwerk - Technische Anlagen, 500 Außenanlagen, 600 Ausstattung und Kunstwerke, 700 Baunebenkosten 26 Landeshaushaltsordnung 27 Vgl. Anhang 10 der HOAI 2013 Verordnung über die Honorare für Architekten- und Ingenieurleistungen (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) vom

36 - Lph 2 Vorplanung (Projekt- und Planungsvorbereitung) - Grundleistungen sind u.a. die Erarbeitung der Vorplanung,, die Vorverhandlungen über die Genehmigungsfähigkeit, die Kostenschätzung nach DIN 276, den Vergleich mit den finanziellen Rahmenbedingungen etc. und Besondere Leistungen u.a. die Aufstellung eines Finanzierungsplanes, die Mitwirkung bei der Kredit- und Fördermittelbeschaffung, Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen etc. (wie vor siehe Stufe 2). - Lph 3 Entwurfsplanung (System- und Integrationsplanung) - Grundleistungen sind u.a. die Erarbeitung der Entwurfsplanung, Kostenberechnung nach DIN 276 und Vergleich mit der Kostenschätzung/ Vorplanung, die Vorverhandlungen über die Genehmigungsfähigkeit, die Kostenschätzung nach DIN 276, den Vergleich mit den finanziellen Rahmenbedingungen etc. und Besondere Leistungen u.a. Wirtschaftlichkeitsberechnung, vertiefte Kostenberechnung etc. (wie vor Stufe 3). - Lph 4 Genehmigungsplanung - Grundleistungen sind u.a. die Erarbeitung und Zusammenstellung der Vorlagen und Nachweise für öffentlich-rechtliche Genehmigungen, Ergänzung und Anpassung der Planungsunterlagen, Beschreibungen und Berechnungen (wie vor Stufe 4). - Lph 5 Ausführungsplanung - Grundleistungen ist u.a. die Erarbeitung der Ausführungsplanung. - Lph 6 Vorbereitung der Vergabe - Grundleistungen sind u.a. die Aufstellung von Leistungsbeschreibungen mit Leistungsverzeichnissen, Ermitteln der Kosten auf der Grundlage vom Planer bepreister Leistungsverzeichnisse, Kostenkontrolle durch Vergleich der vom Planer bepreisten Leistungsverzeichnisse mit der Kostenberechnung etc. - Lph 7 Mitwirkung bei der Vergabe - Grundleistungen sind u.a. die Einholung von Angeboten, Prüfen und Werten der Angebote einschließlich der Aufstellung eines Preisspiegels, Vergleichen der Ausschreibungsergebnisse mit den vom Planer bepreisten Leistungsverzeichnissen oder der Kostenberechnung (wie vor Stufe 4). - Lph 8 Objektüberwachung (Bauüberwachung) und Dokumentation - Grundleistungen sind u.a. das Aufstellen, Fortschreiben und Überwachen eines Terminplans, Kostenkontrolle durch Überprüfen der Leistungsabrechnung bauausführender Unternehmen, Kostenfeststellung (wie vor Stufe 5). - Lph 9 Objektbetreuung - Grundleistungen sind u.a. die fachliche Bewertung der innerhalb der Verjährungsfristen für Gewährleistungsansprüche festgestellten Mängel und Besondere Leistungen u.a. die Erstellung eines Instandhaltungskonzepts, das Evaluieren von Wirtschaftlichkeitsberechnungen etc. 34

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39 Impressum Herausgeber: Freie und Hansestadt Hamburg Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt Neuenfelder Straße 19, Hamburg V.i.S.d.P.: Dr. Magnus-Sebastian Kutz Bearbeitung/ Fachliche Zuständigkeit/ Kontakt für Rückfragen: Thea Eschricht, Dr. Jan Prömmel Amt für Wohnen, Stadterneuerung und Bodenordnung Abteilung Integrierte Stadtteilentwicklung Tel.: / Fax: Thea.Eschricht@bsu.hamburg.de Jan.Prömmel@bsu.hamburg.de Vorlage: Dr. Tobias Behrens STATTBAU-Hamburg GmbH und Yvonne Fietz CONNECCO UG Management städtischer Kultur Redaktion und Gestaltung: Thea Eschricht, Dr. Jan Prömmel September 2013 Abbildungsnachweis: Titelfoto u. S. 24, Daniel Reinhold, S. 23 Bezirksamt Wandsbek, S. 25 steg Hamburg mbh, S. 26 Büro Marc- Oliver Mathez Architekten Hamburg Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt Anmerkung zur Verteilung: Diese Publikation wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit des Senats der Freien und Hansestadt Hamburg herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern während eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für Europa-, Bundestags-, Landtags- und Kommunalwahlen. Missbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer Information oder Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. Unabhängig davon, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl diese Schrift dem Empfänger zugegangen ist, darf sie auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Landesregierung zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte. Den Parteien ist es jedoch gestattet, die Druckschrift zur Unterrichtung ihrer eigenen Mitglieder zu verwenden.

40 Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt Neuenfelder Straße Hamburg V.i.S.d.P.: Dr. Magnus-Sebastian Kutz