Integriertes IT Portfoliomanagement

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1 Integriertes IT Portfoliomanagement Effektives Multiprojektmanagement zur Umsetzung von komplexem IT- Anforderungs- und Auslieferungsmanagement Guido Bacharach

2 Übersicht Anforderungs- und Auslieferungs-Management (Demand- und Supply-Management) die zwei Seiten einer Medaille Multiprojektmanagement als Instrument der Unternehmensstrategie Priorisierung von Projekten Strategisch und operativ Die Anforderungsmatrix Integriertes IT Portfoliomanagement Zusammenfassung und Literaturhinweise 2

4 Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen von Anforderungen Anforderung Anforderungsportfolio Anforderung Anforderung Anforderung Anforderung Anforderung Anforderung Anforderung Anforderung 4

5 Definition: Anforderungsmanagement Es existieren zwei Definitionen des Anforderungs- oder Demand Managements: Als optimierender Einkaufsprozess, auch strategisches Ausgabe- oder Verbrauchs-Management genannt Analyse der Gründe für Ausgaben Ausgabenoptimierung nicht über Preis sondern über Menge Als zentral koordinierende IT-Funktion zur Identifikation von Unterstützungsbedarf auf der Fachseite Analyse und Verständnis dieses Unterstützungsbedarfs (gleich Anforderung oder Demand) Sinnvolle Übersetzung und Implementierung dieses Unterstützungsbedarfs Im folgenden wird nur das IT Anforderungmanagement betrachtet 5

6 IT Anforderungsmanagement: Beispielhafter Prozess Identifikation und Erfassung von IT Anforderungen Konsolidierung und Diskussion des identifizierten Bedarfs Optimierung und Abstimmung der Anforderungen Realisierung der Anforderungen Abnahme der Anforderungen (inklusive Rechnungslegung) 6

7 IT Anforderungsmanagement: Ziele Gewährleistung der Ziel- und Anforderungserreichung der Kunden Kontrolle der Kosten in der IT Organisation Kontinuierliche Senkung der Kosten 7

8 IT Demand und IT Supply Das Gegenstück zum IT Demand Management (IT Anforderungsmanagement) ist das IT Supply Management (IT Auslieferungsmanagement) Das IT Auslieferungsmanagement ist der Teil der IT, der die Kundenanforderungen letztendlich umsetzt (im Sinne von Softwareentwicklung, IT Produktion, IT Infrastruktur etc.) Das IT Anforderungsmanagement agiert als interner Auftraggeber für das IT Auslieferungsmanagement 8

9 IT Anforderungs und Projekt Portfolio Management Eines der Aufgaben des IT Anforderungsmanagements ist das Anforderungs Portfolio Management Administration der Anforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens Priorisierung dieser Anforderungen zusammen mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens Mehr und mehr Anforderungen eines Unternehmens resultieren aus Projekten Damit wird das IT Anforderungsmanagement auch mehr und mehr mit einem Projekt Portfolio Management verknüpft werden in Priorisierung von Projekten Erfolgskontrolle von Projekten 10

10 Beeinflussung von IT (Auslieferungs-) Projekt und Anforderungs- Portfolio Management Verschiedene Projekte generieren Anforderungen Die Priorisierung dieser Anforderungen kann nicht mehr allein eine Fachentscheidung sein, sondern muss mit der Priorisierung der zugehörigen Projekte gekoppelt werden Projekte Projekt- Anforde rungen Aber auch die Priorisierung der einzelnen Projekte kann über eine Entscheidung die zugehörigen Anforderungen betreffend beeinflusst werden IT Projekt Portfolio Management IT Demand Management 11

12 Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen von (Auslieferungs-) Projekten Projekt Projektportfolio Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt 13

13 Definition: Multiprojektmanagement Multiprojektmanagement (MPM) Gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer Projekte, die auf gleiche Ressourcen zugreifen und die Ressourcen dem Projekt nicht während seiner gesamten Laufzeit uneingeschränkt zu 100% zugeordnet sind Projektportfolio Eine Menge von Projekten, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für ein Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte isoliert voneinander betrachten würde Bündelung z.b. nach Organisationsbereichen oder Abhängigkeiten In der Regel ohne zeitliche Begrenzung Programm Bündelung konkreter, inhaltlich stark abhängiger Projekte In der Regel mit Abschluss der Projekte beendet (zeitliche Begrenzung) Sind die Projektabhängigkeiten im Detail bekannt und von vornherein gesteuert, nennt man ein Programm auch ein Gesamt- oder Großprojekt 14

14 Zentrale Aufgaben des Multiprojektmanagement 15

15 Übersicht Anforderungs- und Auslieferungs-Management (Demand- und Supply-Management) die zwei Seiten einer Medaille Multiprojektmanagement als Instrument der Unternehmensstrategie Priorisierung von Projekten Strategisch und operativ Die Anforderungsmatrix Integriertes IT Portfoliomanagement Literatur 16

16 Multiprojektmanagement: Strategie und Projekte 17

17 Prinzip des Strategie- und Taktikbaums X (= Strategie zu X1 und X2) X1 (= Taktik zu X) (= Strategie zu X11, X12, X13 X2 X3 X11 (= Taktik zu X1) X12 X13 18

18 Strategische und operative Priorisierung durch CCPM Strategische Priorisierung: Die richtigen im Sinne unternehmenswichtigen Projekte gemäß der Ressourcensituation des Unternehmens bestimmen. Operative Priorisierung: Diese Projekte so planen, dass im Falle von Ressourcenkonflikte stets das richtige Projekt die notwendigen Ressourcen erhält. Nutzung der Methode des Critical-Chain- Projektmanagement (CCPM) 19

19 Critical-Chain-Projectmanagement (CCPM) Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) ist eine Projektmanagementmethode basierend auf den Ideen Eliyahu M. Goldratts. CCPM erweitert das klassische Projektmanagement um die zwei Elemente Vermeidung von schädlichem Multitasking und korrekter Umgang mit Schätzungen, deren Streuungen und damit verbundenen Sicherheiten. Typischerweise steigt hierdurch die Zuverlässigkeit der Termineinhaltung und die Durchlaufzeiten der Projekte verkürzen sich deutlich. Im Multiprojektmanagement ermöglicht der Einsatz von CCPM eine an einer unternehmensstrategischen Portfolioplanung optimierte Planung und damit den sinnvollen Einsatz von Ressourcen. In einer Matrixorganisation (d. h. die Projekte»borgen«sich zeitweise aus Linienorganisationen die benötigten Mitarbeiter bzw. Ressourcen) werden die Ressourcen von dafür eigens geschulten Linienorganisationen so eingesetzt, dass die Projekte des strategischen Projektportfolios eines Unternehmens in Zeit, Budget und vereinbartem Leistungsumfang abgeschlossen werden können. 20

20 Schädliches Multitasking 21

21 Priorisierung durch Projektfreigabe und Staffelung Das sogenannte»schädliche«multitasking wird vermieden, indem die Menge der Projekte auf ein sinnvolles Maß begrenzt wird und im Folgenden, abhängig von der begrenzenden Ressource, freigegeben (Projektfreigabe) und eindeutig priorisiert werden (Staffelung). Im Gegensatz zur Methode des kritischen Pfades wird hier mit real verfügbaren Ressourcen und streng nach Priorität geplant. Der längste Pfad, bezogen auf den Ressourcenverbrauch, wird dabei als»kritische Kette«bezeichnet. Diese Staffelung unterstützt die Priorisierung. Hierdurch wird vermieden, dass eine Ressource an mehreren Arbeitspaketen gleichzeitig arbeitet und dazwischen mit hohen Umrüstzeiten wechselt (schädliches Multitasking). Das Ergebnis ist, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal konzentriert an einem Arbeitspaket arbeiten können und sich die Durchlaufzeiten massiv verringern. 22

22 Operative Priorisierung durch CCPM In Multiprojektumgebungen kommt es oft zu der Situation, dass mehrere Arbeitspakete von unterschiedlichen Projekten zur Bearbeitung durch eine Ressource anstehen. In diesem Fall muss der Verantwortliche für die Ressource entscheiden, welches Arbeitspaket vorrangig bearbeitet wird. Diese Staffelung wird als»operative Priorisierung«bezeichnet. Hierbei wird immer das Arbeitspaket des Projekts bevorzugt, das das schlechteste Verhältnis von Fortschritt auf der kritischen Kette zum Sicherheitenverbrauch aufweist. Die Kennzahlen Fortschritt auf der kritischen Kette und Sicherheitenverbrauch können darüber hinaus über die Projektlaufzeit oder über das gesamte Projektportfolio betrachtet werden, um so Projekte in Schieflage zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen (Ampelsteuerung). 23

24 Bündelung von Anforderungen: Das Prinzip der Anforderungsmatrix 25

25 Beispielhafter Algorithmus zur Nutzung der Anforderungsmatrix 1. Setze i := 0, j := 0 2. Setze j := j Setze i := i Ist Anforderung i schon Teil eines Anforderungsbündels, so gehe zu Ist Anforderung i noch nicht Teil eines Anforderungsbündels, so ermittle alle von Anforderung i mittel- und unmittelbar abhängigen Anforderungen und bündele sie zu dem Anforderungsbündel j. 6. Gehe zu 2. 26

27 Prozess des integrierten IT- Portfoliomanagements 28

28 Grundsätze zur erfolgreichen Führung eines Projektportfolios -1- Ressourcen werden streng nach Priorität auf Projekte verteilt Verbindliche strategische Bewertung aller Projekte Einfrieren aller Projekte, die nach Aufwand im unteren Viertel der Bewertungsskala des Unternehmens liegen Aufteilen der freiwerdenden Ressourcen auf die restlichen Projekte Start neuer Projekte ihrer Priorität entsprechend erst dann, wenn laufende Projekte einen zuvor definierten Fertigstellungsgrad erreicht haben 29

29 Grundsätze zur erfolgreichen Führung eines Projektportfolios -2- Konzentration auf die Qualität der Projektdurchführung Definition einer»ordnungsmäßigen«projektvorbereitung und durchführung (Project Governance)»Weniger ist mehr«konzentration der Ressourcen auf wenige (hoch priorisierte) Projekte, die aber dafür mit diesen Ressourcen besser vorbereitet und durchgeführt werden Projektstarts nach allgemeinen Engpässen orientiert anpassen Multiprojektplanung z. B. als Balken- oder Netzplan aufsetzen Optimierung der Einzelprojekte (z. B. über Sicherheitenoptimierung mit Critical-Chain-PM) Projektverläufe engpassorientiert (z. B. an Test- oder Integrationsphasen) optimieren 30

30 Grundsätze zur erfolgreichen Führung eines Projektportfolios -3- Operatives Management folgt streng den strategischen Vorgaben definierte Berichterstattung über den Fortschritt der Projekte durch Projekt und Linienmanager nach wenigen, dafür aber aussagekräftigen Kennzahlen Ressourcen werden von Linienmanagern streng nach der (Multi-)Projektmanagementplanung den einzelnen Projekten und Aufgaben zugeordnet Projektmanager prüfen täglich die Projektaufgaben, die am meisten die (Multi-)Projektplanung gefährden (z. B. nach kritischem CCPM-Sicherheitenverbrauch (siehe CCPM), und reagieren gegebenenfalls In kritischen Fällen greift der Lenkungsausschuss in solche kritischen Projekte ein und prüft mögliche»recovery«- Maßnahmen. 31

32 Voraussetzungen für ein effektives IT-Portfoliomanagement Ein professionelles Anforderungsmanagement, das Anforderungen im Unternehmen sammelt und in Komplexität und Abhängigkeiten zu bewerten weiß (auch im Sinne eines Konfigurations- und Änderungsmanagements). Ein Topmanagement, das mutig genug ist, klare strategische Entscheidungen zu treffen. Ein Anforderungs- und Projektportfoliomanagement, das diese Entscheidungen kompetent abfragen und auf Anforderungs- und Projektpriorisierungen herunterbrechen kann. Eine Unternehmenskultur, in der gesunder Menschenverstand und nicht Unternehmenspolitik führend ist. Ein Multiprojektmanagement, das die Methoden des CCPM anzuwenden weiß, speziell auch die in diesem Vortrag beschriebenen Techniken der strategischen Priorisierung durch Projektfreigabe und Staffelung, der Nutzung transparenter Projektsicherheiten und der operativen Priorisierung. Ein auch operativ professionelles Projektmanagement, das Projekte effizient und effektiv abwickeln kann. 33

33 Literaturhinweise Bacharach, Guido: Integrierte IT-Portfolioplanung IT-Projekte und IT-Anforderungen als zwei Seiten einer Medaille. In: Tagungsband der 17. Workshops der Fachgruppe Vorgehensmodelle der GI, 2010 Techt, Uwe; Bacharach, Guido: (Un-)Nötige Qualitätsansprüche und Effizienzdruck. In: Tagungsband interpm 2010 Techt, Uwe: Theory of Constraints: Optimales Multiprojektmanagement Teil 1: Multitasking abbauen Leistungsfähigkeit steigern. In: Projektmagazin 11/2008; zuletzt abgerufen am Techt, Uwe: Theory of Constraints: Optimales Multiprojektmanagement Teil 2: Projektezum richtigen Zeitpunkt starten. In: Projektmagazin 12/2008; zuletzt abgerufen am Techt, Uwe: Theory of Constraints: Optimales Multiprojektmanagement Teil 3: Projekte vollständig vorbereiten. In: Projektmagazin 15/2008; zuletzt abgerufen am Deutschland im Jahr 2020 neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition. In: Deutsche Bank Research (2007); PROD/PROD PDF, zuletzt abgerufen am Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (Hrsg.): ProjektManager. Nürnberg: GPM Dt. Ges. für Projektmanagement, 2005 GPM Gesellschaft für Projektmanagement; Gessler, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Nürnberg: GPM Dt. Ges. für Projektmanagement, 2009 Bacharach, Guido: "Integriertes IT-Portfoliomanagement mit Critical Chain". In "Projektportfoliomanagement in der IT", Düsseldorf,