Kooperativer Wettbewerb Patrizia Melfi, Leiterin des Kompetenzzentrums Ausland, freut sich über den Erfolg des Gemeinschaftsprojekts

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1 3/ 2011 Das Fiducia-Magazin für Bankvorstände Banksteuerung Neue Lösung für ein optimiertes Portfoliomanagement Managementtrends Was wir von Affe, Ameise & Co. lernen können Interview Ruderlegende Hans Lenk über das gemeinsame Sitzen in einem Boot Kooperativer Wettbewerb Patrizia Melfi, Leiterin des Kompetenzzentrums Ausland, freut sich über den Erfolg des Gemeinschaftsprojekts

2 Nach einem chinesischen Sprichwort verwandeln sich Berge in Gold, wenn Brüder zusammenarbeiten. Es muss nicht Gold sein, und es geht auch nicht ohne Schwestern. Aber kein Weg führt an der Erkenntnis vorbei: Sich zu vereinen, heißt teilen lernen. Richard von Weizsäcker Lesen Sie weiter auf Seite 31 2

3 e i n b l i c k Was uns verbindet Nur im täglichen Kampf um den Kunden erfährt die Wirtschaft den nötigen Ansporn, um Produkte und Services kontinuierlich zu verbessern. Aber manchmal ist es für Wettbewerber sinnvoller, gemeinsame Wege zu gehen. Wir lesen es immer wieder in den Medien: Da haben sich zwei zusammengetan, die eigentlich auf dem Markt als klare Konkurrenten auftreten. Dass Microsoft einmal mit Open-Source-Anbietern wie Linux und Sun kooperieren würde, sorgte vor wenigen Jahren für Schlagzeilen. Beide Seiten hatten erkannt, dass eine gegenseitige Öffnung der Systeme eine klassische Win-win- Situation darstellen würde. Cooperation + Competition = Coopetition, wie die Formel für derartige Modelle heute heißt. Zu Deutsch: kooperativer Wettbewerb. Oder nehmen wir den Sport. In der Formel 1 kämpft jeder Fahrer eines Rennstalls für seinen eigenen Sieg aber wenn es um die anderen Rennställe geht, hält das Team unerbittlich zusammen, um gemeinsam den Erfolg zu sichern. Und was hat das mit der genossenschaftlichen FinanzGruppe zu tun? Was heute als starke Traditionsgemeinschaft sein Know-how in den Dienst der Volksbanken und Raiffeisenbanken stellt, ist ebenfalls einmal aus dem Gedanken heraus entstanden, dass eine Gruppe eigen - stän diger Finanzdienstleister durch Kooperation einfach mehr leisten kann. Kooperativer Wettbewerb im besten Sinne des Wortes. Wir als Fiducia sind stolz, ein Teil davon zu sein. Gerne hätten wir diesen Weg auch mit der GAD eg beschritten. Leider jedoch haben Aufsichtsrat und Vorstand der GAD beschlossen, die Gespräche abzubrechen. Wir bedauern diese Entscheidung sehr, sahen wir doch die Verhandlungen bis zuletzt auf einem guten Weg. Wir sind nach wie vor der Überzeugung, dass die Zusammenführung der beiden Rechenzentralen bei einem Einsparpotenzial von mindestens 125 Millionen Euro pro Jahr essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit der Volksbanken und Raiffeisenbanken ist. Gemeinschaftsprojekte wie das Kompetenzzentrum Ausland von vier regionalen Volksbanken oder das Projekt VR-EUROS, die wir in dieser Ausgabe vorstellen, zeigen, dass wir mit unserem Verständnis von kooperativem Wettbewerb auf dem richtigen Weg sind. Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg, hat Henry Ford einmal gesagt. Unser Weg ist der des Erfolgs. Michael Krings, Vorsitzender des Vorstands der Fiducia, Ressort Steuerung FIDUCIA PERFORMER 3

4 I N H A LT 8 Kooperativer Wettbewerb 4

5 16 Hans Lenk 18 Managementtrends 22 Projektmanagement pa n o r a m a Nachrichten aus der IT-Welt Drei Facetten der neuen Mobilität, zufriedene Fiducia-Kunden und ein Fenster für Feedback W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t Durch Schulterschluss zu neuer Stärke Wie funktioniert das eigentlich, wenn starke Player mit ganz eigenen Interessen plötzlich zu erfolgreichen Partnern werden? Die genossenschaftliche FinanzGruppe macht es vor. Seite 14: Das Kompetenzzentrum vier regionaler Volksbanken erlebt ein Boomgeschäft. I n t e r v i e w Alle in einem Boot Professor Hans Lenk, 76, erinnert sich an die Zeit, als er mit dem legendären Deutschland-Achter auf Medaillenjagd war in einem Team voller Einzelkämpfer M a n a g e m e n t t r e n d s Tierisches Management Bei mancher Spezies leben und arbeiten die Artgenossen auf eine Weise zusammen, von der Teams noch eine Menge lernen können. P r o j e k t m a n a g e m e n t Das Beste aus der Software herausholen Wie Unternehmen mit dem Entwicklungstempo neuer Software Schritt halten und warum sie einen Plan B haben sollten Seite 23: Die Highlights der agree BAP Version 4.5 B a n k s t e u e r u n g Auf die gute Sortierung kommt es an Das BVR-Fachkonzept VR-EUROS hilft den VR-Banken, ihr Portfolio gezielter zu managen. A u s b l i c k Was wir erwarten Zwei Experten über die Zukunft flexibler Arbeitszeitmodelle FIDUCIA PERFORMER 5

6 Pa n o r a m a 100 Punkte Kundenzufriedenheit weiter gestiegen Mobiles Shopping gewinnt an Fahrt ByoD : Privatgeräte beruflich nutzen Der TRIM-Index, Kenngröße zur Messung der Kundenzufriedenheit, ist bei der jüngsten Umfrage der Fiducia zum dritten Mal in Folge deutlich gestiegen. Standen 2005 noch 30 Indexpunkte auf der Habenseite, waren es zwei Jahre später 51, 2009 bereits 72 und nach der jüngsten Befragung 77. Besonders gute Noten erzielten die Produktionsqualität, die Sicherheitsstandards, die technischen Serviceleistungen, die Betreuung durch den Vertrieb und die Qualität der Beratung. So gab es beispielsweise beim Vertrieb sehr gute Ergebnisse für Zuverlässigkeit, den Umgang mit Anfragen oder Beschwerden sowie für das Engagement für Kundenbedürfnisse. Auch das Image als Anbieter hoher Sicherheitsstandards, von den Kunden als sehr wichtig bewertet, wurde erneut bestätigt. Handlungsbedarf besteht in den Bereichen Flexibilität, Bürokratie, Anforderungsmanagement und bei den optionalen Anwendungen. Die Wünsche der Kunden werden derzeit in einem unternehmensweiten Projekt aufgegriffen. Einkaufen per Mobiltelefon liegt im Trend. Laut der jährlichen Konsumentenumfrage von IBM, an der Erwachsene mit Internetzugang in Großbritannien, Frankreich, Deutschland und Italien teilnahmen, sagen 51 Prozent, dass sie bereits einmal über ihr Mobiltelefon eingekauft haben. Wichtig für die meisten Verbraucher ist außerdem ein mobiler Preisvergleich, den sich immerhin 68 Prozent der Befragten wünschen. Das Handy als neuer Kanal für den Einzelhandel wird dabei ergänzt vom Social-Media-Trend: Über 50 Prozent der Befragten ziehen soziale Netzwerke bei ihren Kaufentscheidungen heran. Weitere Informationen zur Studie gibt es im Internet unter Höhere Effizienz und geringere IT-Kosten das sind laut einer Umfrage von A. T. Kearney die wesentlichen Vorteile von ByoD. Das Kürzel steht für Bring your own Device und beschreibt den zunehmenden Trend, dass Arbeitnehmer ihre privaten Kommunikationsendgeräte im Unternehmen nutzen dürfen. Der Studie zufolge verwenden in Deutschland bereits 40 Prozent aller Arbeitnehmer geschäftlich ein privates Gerät. Das Spektrum reicht vom eigenen Handy im Job bis hin zur Kostenbeteiligung bei höherwertigen IT-Endgeräten, um sie anschließend auch privat nutzen zu können. Der Vorteil, so die Studie: Wer ein Arbeitsgerät hat, das an seine Bedürfnisse angepasst ist und das er auch von zu Hause aus beruflich einsetzen kann, arbeitet effizienter und produktiver. Gleichzeitig steigen die Herausforderungen an die Unternehmens-IT: Denn sensible Daten auf privaten Geräten bedürfen neuer Sicherungskonzepte. Weitere Informationen im VR-InfoForum > Quellen > Fiducia > Über Fiducia > Kundenbefragung Weitere Informationen zu ByoD finden Sie unter > Suchbegriff byod 6

7 Wie wichtig ist die verstärkte Nutzung moderner Technologien für Ihre Geschäftstätigkeit? 45 % wichtig 23 % mittelwichtig 27 % sehr wichtig 5 % wenig bis überhaupt nicht wichtig Neuer Leitfaden Mobile Services IT-Innovation besonders wichtig Feedback-Fenster kommt gut an Handys werden zu tragbaren Alleskönnern. Die Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig an und wird nach Prognosen des Branchenverbandes BITKOM Ende dieses Jahres in Deutschland die Marke von zehn Millionen Nutzern erreicht haben. Gleichzeitig soll die Bedeutung des Mobile Banking weiter wachsen. Diesem Trend folgend, hat die Fiducia das Leistungsportfolio von agree Bankkundenmarketing erweitert. Seit Ende Oktober gibt es einen neuen Marketingleitfaden zum Thema Mobile Services. Unter dem Claim Ich nehme sie mit auf jede Reise Auch im Urlaub ist meine Bank für mich da werden Services der Volksbanken und Raiffeisenbanken präsentiert, die den Kunden das mobile Leben vereinfachen. Der Leitfaden mit den dazugehörigen Werbematerialien für Print- und Online-Medien ist im Fiducia-Shop erhältlich. Im vierten Quartal wird ein Leitfaden zu Cash & Go folgen. Weitere Informationen im VR-InfoForum > Quellen > Fiducia > Produkte > agree Bankkundenmarketing und unter fiducia.de Innovation durch IT steht für IT-Entscheider von Unternehmen im deutschsprachigen Raum im Moment ganz hoch im Kurs. Dies geht aus der Studie IT-Trends 2011 der Unternehmensberatung Capgemini hervor. Die Ausgaben für neue Lösungen steigen demnach im Laufe des Jahres um zwei Prozentpunkte gegenüber Vor allem in neue Software wird investiert. Im Schnitt implementiert jedes Unternehmen fast sieben neue Anwendungen pro Jahr, bei Hardware und IT-Services etwa die Hälfte. Zu den fünf wichtigsten Themen für die IT-Entscheider gehören neben Virtualisierung und der Integration von Standard- und Individualanwendungen auch Risikomanagement, Master-Data- und Data-Quality- Management. Social Media haben 2011 geringere Bedeutung, gleichwohl ist den IT-Entscheidern bewusst, dass das Web 2.0 in den kommenden Jahren immer wichtiger für Unternehmen wird, insbesondere der Bereich Social CRM. Weitere Informationen zu den aktuellen IT-Trends finden Sie unter > Dokumente & Ressourcen > IT-Trends Einfach, unbürokratisch und schnell so lauten immer häufiger die Reaktionen der Nutzer auf das Fiducia-Feedback-Fenster. Kunden der Fiducia können hier nicht nur jederzeit Beschwerden loswerden, sondern auch Anregungen und Lob äußern. Beispiele für derartige Mitteilungen sind Kommentare zur Zufriedenheit mit dem Service, der Kommunikation oder auch mit der Erledigung von Aufträgen. Das Feedback-Fenster steht kompetenzgesteuert Vorständen und Führungskräften bei den Fiducia-Kunden im VR-InfoForum zur Verfügung. Der Vorteil für den Nutzer: einfache Wege und ein direkter Draht im Beschwerdefall. Das Feedback wird noch am selben Tag bestätigt, und Fachspezialisten kümmern sich kurzfristig und individuell um das Anliegen. Das Feedback hilft, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und noch kundenfreundlicher zu werden. Weitere Informationen im VR-InfoForum > Quellen > Fiducia > Feedback an Fiducia FIDUCIA PERFORMER 7

8 W e t t b e w e r b s fä h i g k e i t Ullit venissi qui aut mod quam vel id maximagnis nihiciet dis et officiusto quam faccus, aliciis apita aliqui ut quis aut autecum dolore veruptae. Nam 8

9 Durch Schulterschluss zu neuer Stärke Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenz. Mit Routinetätigkeiten ohne hohe Wertschöpfung beauftragen sie preiswerte externe Dienstleister, den Aufbau lukrativer Neugeschäfte forcieren sie kostensparend durch Kooperationen. FIDUCIA PERFORMER 9

10 W e t t b e w e r b s fä h i g k e i t v on einem Porsche träumen viele Menschen. Von einem besonderen Porsche-Modell schwärmen aber auch die meisten Manager dabei geht es aber eher um Gewinnzahlen als um Fahrvergnügen. Der Grund: Durch eine Kombination von umfassendem Outsourcing an externe Dienstleister und konsequenter Kooperation im Konzern hat der zu VW gehörende Sportwagenbauer in Zuffenhausen es geschafft, die Fertigungstiefe je nach Baureihe auf 10 bis 20 Prozent zu reduzieren und erwirtschaftet Traumrenditen. Die taxiert Ferdinand Dudenhöffer, Professor für Automobilwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, auf 15 Prozent. Mercedes erreicht acht Prozent, BMW 6,3. Daher sagt Dudenhöffer, dass dem Vorbild Porsche die Zukunft gehört: Erfolgreiche Produktionssysteme von morgen setzen bei der intelligenten Zusammenarbeit zwischen Herstellern und externen Dienstleistern an. In der Autoindustrie ist das schon akzeptiert. Während Design und Markenführung für die Konzerne eine herausragende Rolle spielen, werden Komponenten zunehmend von spe - zialisierten Zulieferern gekauft, die Produkte nach dem Wunsch des Kunden verfeinert und auf seine Ansprüche abgestimmt vom Sitz über das Türschloss bis zum Armaturenbrett. Und bei wichtigen Entwicklungen machen die Wettbewerber gleich gemeinsame Sache: Der große Geländewagen der rivalisierenden VW-Konzerntöchter Audi, Porsche und Volkswagen etwa entsteht auf nur einer Plattform. Für Porsche-Chef Matthias Müller ist das kein Problem: Es gibt Bauteile, die ja nun wirklich keinen Einfluss auf den Charakter eines Autos haben. Während Arbeitsteilung zwischen Herstellern und Zulieferern sowie Kooperationen zwischen Konkurrenten in vielen Wirtschaftsbereichen bereits Realität sind, scheint in der Finanzbranche noch das Bonmot von Henry Ford zu gelten: Hätte die Autoindustrie die Fertigungstiefe von Banken, würde sie die Rinder zur Produktion des Leders für die Sitze selber züchten. Zwar gibt es Bewegungen in Richtung Porsche-Modell, insgesamt stehen sich viele Banken bei der Wettbewerbsfähigkeit aber selbst im Weg. Das traditionelle Geschäftsmodell orientiert sich an Produkten und Produktgruppen und nicht an den Kundenbedürfnissen, kritisiert etwa Eric Krause von Pricewaterhouse- Coopers. Für Erfolge im Retail- Banking sollten sie großen Wert auf eine konstante und gleichbleibend hochwertige Kundenerfahrung legen. Auch Udo Bröskamp rät zum Umsteuern: Banken sollten profitable Geschäftsnischen ausbauen, so der Experte für Finanzdienstleistungen bei Roland Berger Strategy Consultants. Bereiche, die geringe Gewinnmargen aufzeigen, sollten dagegen einfacher strukturiert und in ihren Prozessen standardisiert werden. So könnten etwa Online-Plattformen für bestimmte Dienstleistungen helfen, kostengünstig einfache Finanzprodukte zu verwalten und Prozesse zu gestalten. Genau in diese Richtung entwickelt sich die Zusammenarbeit innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken. Über spezialisierte Partner wie die Bausparkasse Schwäbisch Hall AG, die R+V Versicherung AG oder den Fondsanbieter Union Investment AG können kleine Institute ihren Kunden ein breites Produktangebot zugänglich machen. Jetzt beginnen immer mehr Häuser, externe Dienstleister einzusetzen, um gleichzeitig die Kosten zu senken und die Kundenorientierung zu steigern. Sie überlassen die Bearbeitung von Standardprozessen spezialisierten Partnern, die diese Vorgänge schneller abschließen als die eigenen Mitarbeiter, oder garantieren permanente Erreichbarkeit, indem sie 10

11 zahlen & fakten Z u r Ko o p e r at i o n B e i I T- P r o j e k t e n ihr Callcenter auslagern und den Auftragnehmer anweisen, ihren Kunden rund um die Uhr zur Verfügung zu stehen. 62 % Ausbau der Kooperationskompetenz ist von Bankern geplant 4 Einsparungen Euro umfasst der deutsche Markt für IT-Outsourcing: 19,4 Milliarden Euro, gut 13 Milliarden Euro für das Auslagern von IT und rund 6,3 Milliarden Euro für das Business-Process-Outsourcing. 80 % Banken durch Dienstleister im Bankbereich: bis zu 60 % Milliarden Euro konnten deutsche Kliniken durch die Kooperation in Einkaufsgesellschaften an Sachkosten einsparen. Wertschöpfungstiefe Zwischen den einzelnen Branchen gibt es erhebliche Unterschiede. 25 % 20 % Bei der F-Call AG in Karlsruhe beispielsweise können die Banken aus gut 140 Serviceprozessen aussuchen, welche Aufgaben sie dem Dienstleister überlassen wollen. Für die klassischen Bereiche Kontoservice und Wertpapier mit Schwerpunkt Telefonbanking gegründet, hat sich das Unternehmen längst auf die Übernahme aller Tätigkeiten eines externen Backoffice spezialisiert. Im Privatkundengeschäft bieten wir eine optimale Entlastung von Standard- und Routineaufgaben, so Vorstandsmitglied Waltraud Höfer. Außerdem ermöglichen wir einen hervorragenden Ausgleich in Spitzenzeiten. Dafür können Kunden sich Kontingente reservieren und diese bei Bedarf abrufen. Sehr beliebt sind auch Komplettpakete wie der Betrieb einer virtuellen Filiale. Mit ähnlichen Angeboten überzeugt Stefan Kalisch die Banken. Der Vorstand der VR-Service-Direkt eg in Rödelmaier bei Schweinfurt hält vor allem die Unterstützung von Genossenschaftsinstituten im Vertrieb für wichtig: Das Kunden ServiceCenter (KSC) oder die > Automobilindustrie Elektroindustrie Quellen: Roland Berger; Trendstudie BuZ, RSC, BITKOM FIDUCIA PERFORMER 11

12 W e t t b e w e r b s fä h i g k e i t Besser durch Partner S o f i n d e n Sie d i e rich t i g e O u t s o u r c i n g -S t r at e g i e Analysieren Sie mit einem Dienstleister, welche Aufgaben nach außen gegeben werden könnten. Beachten Sie dabei vor allem, welche Erwartungen Ihre Endkunden an den Service in diesen Bereichen stellen. Prüfen Sie unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit, etwa mit einem Dienstleistungsvertrag oder in einem Joint Venture. Schreiben Sie vertraglich fest, wie Sie Kosten, Service und Qualität der Dienstleistung beeinflussen können. Vereinbaren Sie, wie Ihre Immobilien, Fahrzeuge oder eigenes Personal in die Zusammenarbeit eingebracht werden. Planen Sie sorgfältig die Übergabe der Aufgaben an den Dienstleister. Regeln Sie die Zusammenarbeit mit detaillierten Leistungsbeschreibungen in einem gewissenhaft formulierten Pflichtenheft. > Telefon zentrale ist die Visitenkarte der Bank und strategisch somit sehr wichtig. Gerade Überlaufszenarien im KSC oder in der Telefonzentrale gehören zu unseren Kernkompetenzen, und mit der Agenturlösung von agree BAP: KSC bilden wir die Geschäftsprozesse seit Anfang des Jahres analog dem bankeigenen KSC ab. Als Dienstleister übernimmt sein Unternehmen aber auch Aufgaben der Marktfolge als hocheffizientes Backoffice, das den Administrationsaufwand in der Filiale des Auftraggebers deutlich reduziert, sodass die Berater im Kundenkontakt wesentlich entlastet werden. Andere Genossenschaften forcieren Kooperationen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Mit dem Regionalen ServiceCenter VR-Banken Rhein-Main eg in Darmstadt wurde ein Dienstleister für Genossenschaftsinstitute gegründet, der u. a. Immobilienfinanzierung, Pfändungsbearbeitung, MSC Dienstleistungen und Archivierung übernimmt. Die VR FinanzDienstLeistung GmbH in Berlin fungiert als Produktionsdienstleister für die VR-Banken und bietet ein umfassendes Spektrum an Marktfolgedienstleistungen an. Inzwischen arbeitet sie mit der VR-BankenService GmbH zusammen. Auf Betreiben der Volksbank Donau- Neckar eg in Tuttlingen bündelten vier Partner im Kompetenzzentrum Ausland ihre Beratung zu internationalen Produkten und Dienstleistungen für Firmenkunden (siehe Seite 14 und 15). Solche Formen der Zusammenarbeit erfordern jedoch umfassende technische Integration. Dafür sorgt die Fiducia mit der Anwendung agree Agentur. Der Dienstleister oder die Bank, die in der Kooperation die Bearbeitung übernimmt, kann so in den Kundenakten des Auftraggebers arbeiten wie dessen eigene Experten. Jeder Vorgang, der zur Bearbeitung weitergegeben wird, kann abschließend innerhalb von agree behandelt werden. Die Geschäftsvorfälle werden in den Systemen ordnungsgemäß dokumentiert. Die Zugriffsrechte lassen sich individuell steuern. So liefert die Fiducia eine technische Plattform, die es der Bank erlaubt, ohne Medienbruch und zusätzliche Systeme moderne Leistungsangebote und Formen der Zusammenarbeit zu nutzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, erklärt Norbert Nick, Leiter Beratung Training Coaching bei der Fiducia. 12

13 Spezialisierte Partner Immer mehr Genossenschaften übergeben Routinetätigkeiten an Dienstleister oder lagern sie in Tochterunternehmen aus, die sie gemeinsam mit anderen Banken gegründet haben. So wollen sie gleichzeitig die Kosten senken und die Servicequalität steigern. Die F-Call AG dient als Servicegesellschaft für rund 120 Volksbanken und Raiffeisenbanken. Ihre Anteile halten Genossenschaftsbanken und die Fiducia. Zu ihren umfassenden Angeboten in den Bereichen Vertrieb und Produktion zählen unter anderem KundenServiceCenter- Leistungen für permanente Erreichbarkeit und Support des Vertriebs, Komplettunterstützung rund um den Betrieb der Online-Geschäftsstelle sowie Servicehotlines. Über das Telefon wickeln Mitarbeiter an vier Standorten rund um die Uhr für die Kunden unter anderem Kontound Wertpapieraufträge ab und beantworten Kundenanfragen. Außerdem gibt es einen Sperrservice Online- Banking, der den gesamten Prozess von der Sperre des Zugangs über Umsatzprüfung und Überweisungsrückruf bis zum Neuversand der Zugangsdaten abdeckt. Zusätzlich übernimmt F-Call auch Kundenbefragungen sowie die Bearbeitung von Prozessen aus der Marktfolge Aktiv und Passiv, damit die Bank ihren Kunden attraktive Konditionen und gleichzeitig eine gute Beratungs- und Servicequalität bieten kann. Die VR-Service-Direkt eg ist seit 1998 tätig als KundenServiceCenter (KSC) für inzwischen 40 VR- Banken, die mit Fiducia-Software arbeiten. Als erster Dienstleister setzt sie die Agenturlösung von agree BAP: KSC ein. Somit ist ein Arbeiten eins zu eins wie in einem bankeigenen KSC möglich. Die Telefonzentrale beziehungsweise das KSC Inbound garantiert eine hohe Er reichbarkeit, das Telefonbanking ermöglicht zudem eine persönliche Annahme von Kundenanrufen sowie die Abwicklung von Wertpapier- und Kontotransaktionen auch außerhalb der Filialöffnungszeiten. Im Telefonmarketing werden Kampagnen in den Bereichen VR Finanz- Plan, DepotCheck oder Altersvorsorge konzipiert und realisiert. Individuelle Kundenbefragungen helfen, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Auch Auf gaben der Marktfolge können dem MarktServiceCenter von VR-Service-Direkt überlassen werden, das als hocheffizientes Backoffice funktioniert und den Administrationsaufwand in der Filiale deutlich reduziert, was die Berater im Kundenkontakt wesentlich entlastet. An der VR FinanzDienstLeistung GmbH sind die Berliner Volksbank eg, DZ BANK AG und Fiducia beteiligt. Als Produktionsdienstleister für Genossenschaftsbanken erledigt sie seit 2009 Aufgaben in den Bereichen Marktfolge aktiv, Marktfolge passiv, Wertpapierservice sowie Zahlungsverkehr. Dazu gehören private Baufinanzierungen, gewerbliche Kredite, Bilanzanalysen, Karten, Kontoeröffnungen, Pfändungen, Nachlässe, Kontroll- und Auftragsabwicklungen beim Wertpapierdepot und die Abwicklung des gesamten Inlands- und Auslandszahlungsverkehrs inklusive SEPA-Zahlungen. Seit Sommer kooperiert die VR FinanzDienstLeistung GmbH mit der 2005 gegründeten VR-BankenService GmbH in Schloß Holte-Stukenbrock, der Servicegesellschaft von vier ostwestfälischen Genossenschaftsinstituten. Das Regionale ServiceCenter VR-Banken Rhein- Main eg (RSC) wurde 2008 gegründet und wird heute von 13 Genossenschaftsinstituten mit Schwerpunkt im Rhein-Main-Gebiet getragen. Das RSC übernimmt für seine Kunden vor allem private Immobilienfinanzierung, Pfändungsbearbeitung, elektronische Archivierung sowie das MarktServiceCenter. Es optimiert administrative Tätigkeiten auf Basis großer Stückzahlen. Die Bündelung und Auslagerung solcher Mengen reduziert die Stückkosten und verwandelt Fixkostenblöcke in variable Stückkosten. Für Auftraggeber sind Einsparungen von bis zu 50 Prozent möglich, die sie als Preisvorteile an ihre Endkunden weiterreichen können. Neben der Kostenersparnis profitieren die Banken und deren Kunden von schnelleren Antwortzeiten und einer garantierten Servicequalität. FIDUCIA PERFORMER 13

14 K u n d e n r e f e r e n z Rundum-sorglos-Komplettbetreuung Das Kompetenzzentrum Ausland in Tuttlingen unterstützt die Firmenkundenberater vor Ort und versorgt Mittelständler mit internationalen Finanzdienstleistungen, die sonst nur Großbanken zugetraut werden. Jetzt boomt das Geschäft. Quelle: Kompetenzzentrum Ausland Kooperation rechnet sich Wie das Kompetenzzentrum die Cost-Income-Ratio einzelner Partnerbanken senken konnte 193,09 46,84 Partnerbank A 174,91 49,23 Partnerbank B ,40 54,25 Partnerbank C Die Marschrichtung war klar: Aufbauend auf unserer starken Position im Mittelstandsgeschäft, rundet die Auslandsbetreuung das Leistungsspektrum der beteiligten Institute ideal ab, hatte Jürgen Findeklee, Vorstandschef der Volksbank Donau-Neckar eg in Tuttlingen und Initiator des Projekts, vorgegeben. Patrizia Melfi, Leiterin der 2008 von vier Volksbanken zwischen Stuttgart und Schwarzwald gegründeten Kooperation, wusste: Ihr Team würde hart arbeiten müssen, um dieses Ziel zu erreichen. Vier Jahre später ist ein großer Schritt getan. Weil sich das Produktportfolio des Kompetenzzentrums Ausland an dem von Großbanken messen lassen kann und Mittelständlern intensiv die Rundum-sorglos- Komplettbetreuung erklärt wird, haben die beteiligten Volksbanken ihr internationales Engagement deutlich ausgeweitet. Früher fragten viele Betriebe bei uns eher die riskanten Produkte wie Kredite an, während sichere Provisionsgeschäfte wie die Abwicklung des grenzüberschreitenden Zahlungsverkehrs bei großen Adressen in Frankfurt landeten, so Patrizia Melfi. Jetzt arbeiten wir in beiden Bereichen gut mit den Unternehmen zusammen und haben sogar Neukunden gewonnen. Das rechnet sich für die kooperierenden Banken: Durch die enge Zusammenarbeit und die Ausweitung des Geschäfts konnten sie die Prozesskosten und damit die Cost-Income-Ratio drastisch senken (siehe Kasten). Voraussetzung waren eine klare Strategie und ein stringentes Projektmanagement. Inhaltlich sollte das Kompetenzzentrum die Firmenkunden umfassend unterstützen vom klassischen Zahlungsverkehr und der traditionellen Exportfinanzierung über Forderungsmanagement und internationales Zins-, Währungs- und Rohstoffmanagement bis zur Information über Auslandsmärkte. Eingebunden in Beratung und Abwicklung wurden die Partner im VR-Verbund von den 37 Stützpunkten der DZ BANK International S.A. über die mehrsprachigen Firmenkundenbetreuer der VBI Volksbank International AG bis zu den Länderexperten des Euro Info Centre der Volksbanken Raiffeisenbanken. Detaillierte Planung und die Einbeziehung der Mitarbeiter sorgten dafür, dass alle Beteiligten davon 14

15 Unterstützung bis in den letzten Winkel der Erde : Patrizia Melfi, Leiterin des Kompetenzzentrums Ausland in Tuttlingen, freut sich auf weitere Partner Teamwork entscheidet S o w u r d e d e r Proj e k t e r f o lg gesichert Partnerbanken finden: Für das Kompetenzzentrum Ausland suchte der Vorstand der Volksbank Donau-Neckar 2006 interessierte Institute aus der Region und gewann die Volksbanken Deisslingen, Rottweil und Schwarzwald- Neckar. Grundlage schaffen: Das Beratungsunternehmen VR Consult Bayern GmbH analysierte 2007, dass die einzelnen Banken durch eine Ausweitung ihres Auslandsgeschäfts im Rahmen der Kooperation stark profitieren könnten. Kooperation planen: Die Partner regelten die Zusammenarbeit 2008: Das Kompetenzzentrum sollte alle internationalen Aktivitäten übernehmen, die Mitarbeiter dafür Zugang zu den Kundendaten in den Banken erhalten. Projekt umsetzen: Detaillierte Marktanalysen, Vertriebskonzepte und die IT-Lösung agree Agentur der Fiducia sorgten für den erfolgreichen Probelauf im ersten Quartal Am 1. April startete der Regelbetrieb. Mitarbeiter einbinden: Einige mit Auslandsthemen befasste Ange stellte wechselten ins Kompetenzzentrum, andere übernahmen eine neue Aufgabe. Firmenkundenberater wurden für die Arbeit mit den Auslandskollegen geschult. Präsenz verstärken: Die Firmenkundenberater erhalten vom Kompetenzzentrum Angebotsideen für Unternehmenskunden, was die Bedeutung der Volksbanken für große Betriebe steigert wird die Kooperation mit der Vereinigten Volksbank AG verstärkt. profitieren (siehe Kasten). Das gilt vor allem für die Firmenkundenberater in den Banken. Ihnen machte Patrizia Melfi mit Rückendeckung des jeweiligen Vorstandschefs klar, dass sie kein Geschäft verlieren, sondern durch das Know-how des Kompetenzzentrums zufriedenere Kunden und bessere Ergebnisse bekommen würden. Genau das ist passiert. Seitdem die Mitarbeiter des Kompetenzzentrums über agree Agentur direkt auf die Kundenakten bei den Partnern zugreifen können, ermitteln sie unter anderem durch ausgefeilte Datenanalysen, welche Bestandskunden an Unterstützung für internationale Aktivitäten interessiert sein könnten. Außerdem gehen sie auf Messen oder werten Stellenanzeigen aus und identifizieren so international tätige Mittelständler als potenzielle Kunden. Damit die Zusammenarbeit keine Einbahnstraße wird, müssen die Firmenkundenberater mindestens zwei Termine im Monat bei vielversprechenden Kandidaten aus ihrem Bestand machen. Der Berater vor Ort und ein Experte des Kompetenzzentrums präsentieren dann gemeinsam die Möglichkeiten eines Genossenschaftsinstituts. Damit haben wir schon Unternehmen geknackt, denen vorher nicht im Traum eingefallen wäre, mit einer Volksbank zusammenzuarbeiten, und schon gar nicht bei internationalen Geschäften, freut sich Patrizia Melfi, die auf neue Partnerschaften hofft: Das Modell ist darauf ausgerichtet, jederzeit weitere regionale Volksbanken in die Kooperation aufzunehmen. FIDUCIA PERFORMER 15

16 I N T E RV I E W Alle in einem Boot Er hat olympisches Gold gewonnen und den Begriff Leistung in Deutschland wieder hoffähig gemacht. Im Sport wie in der Wirtschaft ist für den Philosophieprofessor Hans Lenk die Kunst der Selbstmotivation im Team der Schlüssel zum Erfolg. Erfolgsmodell Deutschland-Achter nach dem Olympiasieg: Alle müssen an einem Strang ziehen können (1. v. r.: Hans Lenk) 16

17 zur person Hans Lenk (76) ist emeritierter Professor für Philosophie am Karlsruher Institut für Technologie. Er hat den Begriff der Eigenleistung geprägt und sich neben der Arbeit an seinen rund 100 philosophischen Büchern intensiv mit Leistungsmotivation sowie Mannschaftsdynamik beschäftigt. Als Ruderer errang er mehrere Titel bei Deutschen und Europameisterschaften sowie 1960 im Deutschland-Achter die erste deutsche olympische Achter-Goldmedaille überhaupt. Er war Präsident der Deutschen Gesellschaft für Philosophie, Vizepräsident der philosophischen Weltgesellschaft und als erster Deutscher Präsident der Weltakademie für Philosophie. Buchtipp: Hans Lenk, Goldachter: 50 Jahre Olympiasieg LIT-Verlag (2010), 110 Seiten, ISBN-10: performer: Ihre Veröffentlichungen tragen Titel wie, Leistung im Brennpunkt, Das Prinzip Fairness oder einfach nur Eigenleistung. Sollten Manager sich mit diesen Abhandlungen beschäftigen? Lenk: Ich denke schon. Alle Aspekte des Themas Leistung sind heute aktueller denn je. Selbstmotivierte Leistung ist für den Erbringer etwas Positives. Vereinfacht gesagt: Wer sich hohe Ziele setzt, sehr hart dafür arbeitet und schließlich die Früchte seiner Bemühungen erntet, der fühlt sich gut. Ist selbstmotivierte Leistung auch eine Antwort auf die steigenden Anforderungen in vielen Unternehmen? In bestimmten Bereichen schon, besonders bei kreativen und bei Routinetätigkeiten. Von Chirurgen weiß man, dass sie in den Flow kommen, also eine Art selbsttragende Begeisterung für ihr Tun erleben. Sie operieren so quasi wie im Rausch und mit sehr guten Ergebnissen. Aber man muss darauf achten, dass Selbstmotivation nicht durch zu hohe Ansprüche ins Selbstzerstörerische abgleitet. Oder dass sie von anderen ausgenutzt wird, denn in Unternehmen geht es ja oft um viel Geld. Der Deutschland-Achter, mit dem Sie im Jahr 1960 Olympiasieger wurden, feierte diesen Triumph durch eine Kombination aus Selbstmotivation jedes Einzelnen und hartem Konkurrenzkampf zwischen den Ruderern um einen Platz im Boot. Könnte das ein Modell für die Wirtschaft sein? Punktuell. Sie dürfen nicht vergessen, was damals alles zusammenkam. Es war eine Revolution, dass Sportler mit dem Trainer über Trainingsmethoden diskutierten und so eine Art mitbestimmender, ein sogenannter demokratischer Führungsstil entstand. Ich selber entwickelte dabei auch das dazu passende Leitbild des mündigen Athleten. Weil wir stark beteiligt waren und mitbestimmen konnten, fiel uns die Selbstmotivation leicht. Und der Konkurrenzkampf um die Plätze war akzeptiert, weil klare und gerechte Maßstäbe zum Messen der Leistung existierten. Zwar gab es manchmal Krach im Team, aber wir haben im Rennen trotzdem zusammen Höchstleistungen gebracht und so die damals vorherrschende Meinung widerlegt, dass nur harmonische Teams funktionieren. Wie kann so etwas in der Wirtschaft funktionieren? Dafür müssen klare Ziele gesetzt werden, mit denen die Beschäftigten sich identifizieren können, und gerechte Leistungsmessungen stattfinden. Außerdem braucht Selbstmotivation die offene Diskussion über Ziele und Wege sowie Einflussmöglichkeiten des Einzelnen. Wer als Vorgesetzter auf Selbstmotivation setzen will, muss Feingefühl haben. Sie lässt sich nicht von der Unternehmensleitung anordnen. Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern. Wo sind denn die Grenzen der Selbstmotivation? Das können wir von Asien lernen. In Südkorea gibt es neuerdings ein Gesetz, dass Schüler abends nach 22 Uhr nicht in Paukschulen gehen dürfen, um noch mehr zu lernen. So soll ein Ausbrennen verhindert werden. Und in Japan wird statt des individuellen Einsatzes die Gruppenleistung gelobt. Am Ende entscheidet die Gruppenleistung über Erfolg oder Niederlage, wie bei unserem Deutschland-Achter: Man darf im Team konstruktiv um die beste Lösung streiten, aber wenn es gilt, muss man an einem Ruderriemen, an einem Strang ziehen. FIDUCIA PERFORMER 17

18 M a n ag e m e n t t r e n ds Schwarmintelligenz und Gruppendynamik Begriffe, die wir aus dem Management kennen, sind in der Tierwelt längst gelebte Praxis 18

19 Tierisches Management Affe, Delfin und Pinguin haben eines gemeinsam sie dienen dem Menschen als Vorbild. Immer mehr Managementstrategien basieren auf den Beobachtungen tierischen Verhaltens. Und auch die Wissenschaft untersucht, was wir von Tieren lernen können. S chon Kindern dienen Tiere als Leitbilder. So lehren Ameise und Grille, dass sich harte Arbeit auszahlt, sowie Rabe und Fuchs, dass es nicht lohnt, auf Schmeicheleien zu hören. Klassische Fabeln wie diese dienen der Veranschaulichung der für die Gesellschaft relevanten Moralvorstellungen. Dieses Übersetzen menschlicher Verhaltensweisen in die Tierwelt, also in bildhaftes und somit anschauliches Denken, vereinfacht das Verständnis der eigenen Probleme, denn der Mensch denkt nicht nur in theoretischen und abstrakten Begriffen. Dies hat in der Psychotherapie, insbesondere in der Therapie mit Kindern, auch heute noch eine große Bedeutung. Fabeln dienen hier als Projektionsfläche und können Hinweise auf das subjektive Erleben bezüglich vorgegebener Probleme liefern. In Managementseminaren lässt sich in den letzten Jahren ein umgekehrtes Phänomen erkennen. Hier dienen die Tiere nicht mehr als Sinnbilder für menschliches Verhalten. Vielmehr wird der Versuch gemacht, aus ihrem Verhalten Strategien zur Verbesserung von Teamfähigkeit und Mitarbeiterführung abzuleiten. Hierfür müssen zahlreiche Tierarten herhalten. Der Biologe und Verfasser von Hilfe, mein Chef ist ein Affe!, Patrick van Veen, befasst sich eingehend mit dem Sozialverhalten von Primaten und definierte Verhaltensweisen, die sich Mitarbeiter abschauen können. Besonders wichtig findet er das Lausen. Für ein Unternehmen sieht er darin die Kontaktpunkte wie die Kaffeepause oder den kurzen Plausch auf dem Flur. In Ape-Management-Seminaren für Führungskräfte vermittelt er diese Verhaltensweisen durch Betrachtung des Sozialverhaltens der Menschenaffen. Auch die beiden Coaches Dudley Lynch und Paul Kordis formulierten eine von der Tierwelt inspirierte Managementmethode. > Die 5 besten tierischen Vorbilder L e r n e n vo n M äusen u n d Wa l e n 1. Löwe: Der König der Tiere ist auch eine vorbildliche Führungskraft. Er ver eint in sich Macht und Stärke, übernimmt jedoch auch Verantwortung. Er ist ein Stratege, dem bewusst ist, dass er nur im Rudel überleben kann. 2. Fisch: Die Fisch-Philosophie zielt auf Mitarbeitermoti - va tion ab. Sie lehrt, wie Manager das Potenzial ihrer Mit arbeiter fördern und sie spielerisch ans Ziel führen. 3. Pinguin: Die Pinguin-Methode plädiert dafür, auch ungewöhnliche Wege auszuprobieren, um schwierige Situ ationen zu bewältigen. 4. Maus: Auch die Mäuse-Strategie versteht Veränderungen als Chance, nicht nur als Bürde. Die Erkenntnis, dass man Veränderungen auch selbst gestalten kann, steht dabei im Mittelpunkt. 5. Wal: Wale leisten ebenso wie Menschen mehr, wenn sie positives Feedback bekommen. Deshalb ist es wichtig, Vertrauen aufzubauen und Erfolge zu beachten. FIDUCIA PERFORMER 19

20 M a n ag e m e n t t r e n ds Ameisen organisieren sich arbeitsteilig und sind als Kolonie genial Die optimale Route Wie Ameisen lernen, den kürzesten Pfad zur Futterquelle zu gehen F b F F > Ihre Delfin-Strategie ist eine Abkehr von der immer noch dominierenden Überzeugung, man müsse sich, um Erfolg zu haben, verhalten wie ein Hai. Vielmehr setzen sie auf die den Delfinen zugeschriebenen Eigenschaften Flexibilität, Kooperation und Akzeptanz. Diese Methode setzt auf Vernetzung anstelle von übertriebener Konkurrenz, auf Zusammenarbeit ohne Individualitäts verlust. a N 1 1 Die erste Ameise findet eine Futterquelle (F), benutzt den Weg (a), dann erreicht sie das Nest (N) und hinterlässt dabei eine Pheromonspur. 2 Andere Ameisen folgen der der ersten auf vier möglichen Pfaden. 3 Die Ameisen folgen dem kürzesten Pfad. Quelle: Wikipedia/Johann Dréo N 2 N 3 Besonders relevant für das Change-Management ist das Pinguin-Prinzip. Das von John Kotter und Holger Rathgeber im gleichnamigen Buch formulierte Prinzip wurde inspiriert von Kotters Forschungsarbeiten über die Dynamik erfolgreicher Veränderung. Die Geschichte über eine Pinguinkolonie, die auf einem schmelzenden Eisberg lebt, zeigt, wie der Widerstand gegen Veränderung katastrophale Folgen haben kann, neue und ungewöhnliche Wege jedoch zu erstaunlichem Erfolg führen können. Viele der Managementstrategien, die von der Tierwelt inspiriert wurden, sind, so Kritiker, nicht wirklich wissenschaftlich fundiert. So sollten sie aber auch nicht zwingend verstanden werden. Ähnlich wie Fabeln sind es Modelle, die es durch ihre Versinnbildlichung in der Tierwelt schaffen, komplexe Verhaltensweisen durch einen neuen Kontext verständlicher zu machen. Der Wissenschaft dient die Natur schon lange als Blaupause. Die technische Bionik hat durch die Entschlüsselung natürlicher Vorbilder solche Innovationen wie das Flugzeug und den Fallschirm hervorgebracht. Die noch relativ junge Disziplin der Wirtschaftsbionik hingegen beschäftigt sich mit der Frage, was wir von der Natur lernen können, wenn es um Managementstrategien und das soziale Miteinander im Unternehmen geht. Dabei handelt es 20